諾蘭模型介紹

美國管理信息系統(tǒng)專家諾蘭（Richard?L?Nolan）通過對200多個公司、部門發(fā)展信息系統(tǒng)的實踐和經驗的總結，提出了著名的信息系統(tǒng)進化的階段模型，即諾蘭模型。諾蘭在1974年首先提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的4階段論，經過進一步驗證和完善，又于1979年將其調整為6階段論。諾蘭認為，任何組織由手工信息系統(tǒng)向以計算機為基礎的信息系統(tǒng)發(fā)展時，都存在著一條客觀的發(fā)展道路和規(guī)律。數(shù)據(jù)處理的發(fā)展涉及到技術的進步、應用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況四個方面。諾蘭模型的六個階段分別是：初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數(shù)據(jù)管理階段和成熟階段。諾蘭強調，任何組織在實現(xiàn)以計算機為基礎的信息系統(tǒng)時都必須從一個階段發(fā)展到下一個階段，不能實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

初始階段。此階段也被稱為"初裝"階段，在此階段，企業(yè)開始引入計算機軟件進行輔助辦公，計算機的作用被初步認識到,但軟件往往集中于某類人、某些部門或某個業(yè)務領域，如建筑企業(yè)常見的預算軟件、財務核算軟件的應用等,這些應用大多以輔助辦公為主。這一階段，企業(yè)對計算機基本不了解，更不清楚IT技術可以為企業(yè)帶來哪些好處，解決哪些問題。IT的需求只被作為簡單的辦公設施改善的需求來對待，采購量少，限于少數(shù)人使用，在企業(yè)內沒有普及。

初始階段特點：一是組織中僅有個別人具有使用計算機的能力；二是該階段一般發(fā)生在一個組織的少數(shù)業(yè)務部門。

普及階段。信息化應用初見成效，信息系統(tǒng)（管理應用程序）從少數(shù)部門開始擴散到多數(shù)部門，業(yè)務部門開發(fā)建設了大量的應用程序，使組織的事務處理效率有了提高,企業(yè)信息化開始進入普及階段，此階段也被稱為"蔓延"階段。

此階段，企業(yè)開始認識到計算機發(fā)揮的各種作用，想利用計算機解決工作中的問題，比如進行更多的數(shù)據(jù)處理，給管理工作和業(yè)務帶來便利。計算機開始在企業(yè)內部推廣應用，各個業(yè)務部門忙于上自己的專業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)內部涌現(xiàn)出了很多獨立的業(yè)務系統(tǒng)，比如建筑企業(yè)常見的資產管理、人力資源管理、OA辦公系統(tǒng)等。此階段，隨著對計算機的了解深入，企業(yè)對IT應用開始產生興趣，應用需求激增，對開發(fā)和應用軟件熱情高漲，投入大幅增加。但與此同時，由于缺乏計劃性和統(tǒng)籌部署，很容易出現(xiàn)盲目購機、盲目定制的現(xiàn)象，企業(yè)的計算機整體應用水平不高，IT的整體效用無法突顯。

普及階段特點：一是信息系統(tǒng)在企業(yè)快速發(fā)展；二是新問題凸顯（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致性、難以共享等）；三是計算機使用效率不高。

中國水利水電第二工程局有限公司副總經理杜慧鵬發(fā)表題為《由諾蘭模型看中國施工企業(yè)的信息化建設》的演講

控制階段。伴隨著普及階段的應用需求激增,與之相對應的是,信息化投入預算超標、成本過高，而由于各業(yè)務部門獨立開發(fā)各自的業(yè)務系統(tǒng)，致使企業(yè)內部形成多個孤島，數(shù)據(jù)冗余，標準不一等問題凸顯，基層用戶工作量極大，但效率卻沒有得到顯著提升。于是企業(yè)開始研究建立信息化專業(yè)管理部門或者委員會，著手控制企業(yè)信息化的發(fā)展。此階段最典型的特征就是設立了信息化專業(yè)管理機構，對企業(yè)信息化進行統(tǒng)籌管控。而與此同時，企業(yè)內部各軟件系統(tǒng)之間依然存在"部門壁壘"、"信息孤島"。信息系統(tǒng)呈現(xiàn)單點、分散的特點，系統(tǒng)和資源利用率不高。

控制階段特點：一是企業(yè)意識到信息化冗余問題，成立了相關領導小組；二是信息系統(tǒng)建設速度有所放緩；三是此階段是計算機管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關鍵。

集成階段。在控制的基礎上,企業(yè)在該階段開始對原有的信息孤島進行集成，多是采取上馬業(yè)務集成軟件的方式，解決多點登錄，多頭報送數(shù)據(jù)的問題。該階段的典型特征是，企業(yè)開始對原有業(yè)務進行集成，如簡單的單點登錄或多業(yè)務間的相互集成等；但由于企業(yè)原有系統(tǒng)已經存在，集成難度較大，因此工作量也較大。企業(yè)面臨著集成，或重新規(guī)劃設計并建成統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)的兩難選擇。企業(yè)的IT建設開始由分散、單點發(fā)展到成體系。此時，企業(yè)IT主管開始嘗試把企業(yè)內部不同的IT機構和系統(tǒng)統(tǒng)一到一個或幾個系統(tǒng)中進行管理，盡量使人、財、物等資源信息能夠在企業(yè)集成共享，更有效地利用現(xiàn)有的IT系統(tǒng)和資源。有些企業(yè)甚至開始重新對企業(yè)信息化規(guī)劃設計，重新構建管理系統(tǒng)。一些企業(yè)此階段建設的綜合項目管理系統(tǒng)本身就是若干應用的集成。

該階段集成階段特點：一是企業(yè)開始嘗試建立門戶或統(tǒng)一辦公平臺；二是企業(yè)內部開始嘗試實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

數(shù)據(jù)管理階段。"集成"之后，會進人"數(shù)據(jù)管理"階段。研究發(fā)現(xiàn)，在集成階段，簡單集成后的數(shù)據(jù)利用程度依然不高，業(yè)務雖勉強集成，但基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一程度不高，企業(yè)內部數(shù)據(jù)仍然大量冗余，其價值發(fā)揮有限。在該階段，企業(yè)開始選定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一的應用平臺來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理和使用。各部門、各系統(tǒng)基本實現(xiàn)資源整合、信息共享。IT系統(tǒng)的規(guī)劃及資源利用更加高效。建筑企業(yè)應用信息系統(tǒng)的典型軟件是ERP系統(tǒng)及一些大型的企業(yè)運營級的綜合項目管理系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)管理階段特點：一是唯一的數(shù)據(jù)庫；二是標準的企業(yè)數(shù)據(jù)字典；三是唯一的應用平臺。

成熟階段。經過上述階段后，企業(yè)主要業(yè)務都可通過信息化平臺實現(xiàn)，各級管理者也意識到了信息系統(tǒng)的應用價值，企業(yè)開始把信息化管理應用到企業(yè)的各個方面，信息化管理成為企業(yè)管理的必要手段，企業(yè)真正把IT同管理過程結合起來，將組織內部、外部的資源充分整合和利用，信息化工具成為企業(yè)的核心競爭力之一。該階段即大數(shù)據(jù)管理時代，數(shù)據(jù)與物聯(lián)網共存。該階段的典型應用即企業(yè)的信息化決策管理與風險管理。

成熟階段特點：一是信息化應用涵蓋企業(yè)各個方面；二是信息化成為企業(yè)管理的必要手段。

以上是諾蘭總結的發(fā)達國家信息系統(tǒng)發(fā)展的經驗和規(guī)律。諾蘭認為，模型中的各階段都是不能跳越的。因此，無論在確定開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略，還是確定管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，都應首先明確本單位當前處于哪一成長階段，進而根據(jù)該階段特征來指導企業(yè)的信息化建設。（如圖1所示）

圖1 諾蘭模型階段性示意圖

諾蘭模型實踐性分析

重要階段分析。諾蘭模型的6個階段在企業(yè)內部經歷了單項應用-多項應用-集成應用-統(tǒng)一應用-全面應用的過程。該6個階段中最為重要的是第三階段，該階段企業(yè)的領導者開始認識到信息化的優(yōu)點和缺點，認識到信息化需要有專門的組織來建設。該6個階段中最糾結的是第4階段，在這一階段前，企業(yè)已經建成了多個業(yè)務應用系統(tǒng)，在該階段，企業(yè)是把現(xiàn)成的系統(tǒng)進行集成？還是重新上新的系統(tǒng)？企業(yè)往往面臨兩難的選擇?，F(xiàn)成的系統(tǒng)進行集成面臨大量的二次開發(fā)，甚至有些難以實現(xiàn)。但重新建設又會浪費很多費用，還要改變已經形成的使用習慣，因此是集成，還是實現(xiàn)跨越式發(fā)展，都是企業(yè)糾結和重點考慮的因素。

諾蘭模型應用的客觀依據(jù)分析。諾蘭強調的是客觀規(guī)律，這個客觀規(guī)律與技術的進步、應用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況息息相關。技術的進步是指有相應的科技技術或產品支撐，否則就談不上集成或者成熟；應用的拓展，是指企業(yè)內部各種應用的逐步實現(xiàn)和展開，企業(yè)從不知道如何用，到分散用，再到簡單集成，直至最終的大集成，是應用的逐步展開和深入；計劃和控制是指企業(yè)管理的階段，對應企業(yè)從指令性管理至全面預算管理的各個階段。最后一個就是用戶信息化心態(tài)的成熟及企業(yè)成長階段，用戶信息化心態(tài)的變化是用戶信息化需求的逐步深入和提高過程，使用者只有在使用過程中，才會不斷發(fā)現(xiàn)信息化的價值，才會提升自己的需求。用戶只有不斷追求管理的效率和效果，才能不斷追求信息化的功能和價值，才能推動信息化建設。企業(yè)的成長階段是指企業(yè)當前是在創(chuàng)業(yè)期、青春期、還是成熟期等，不同階段對信息化的需求也不同，同時企業(yè)內部的人才素質也不同，企業(yè)一般不太可能創(chuàng)業(yè)的時候就直接進入到成熟階段。

以上是諾蘭教授總結以支撐其理論的四個重要基礎。筆者認為，除此之外，還有政策要求，行業(yè)發(fā)展階段及行業(yè)相關方能力等重要因素需要考慮。政策要求在國內建設行業(yè)最典型的就是特級資質信息化考評，其對信息化建設的推動作用毋庸置疑。就行業(yè)發(fā)展階段來講，雖然在過去30年國內建筑企業(yè)建設了很多標志性工程，也應用了一些新技術、新材料等，但中國企業(yè)的建筑管理水平并沒有太大的改善，這是因為中國建筑行業(yè)在過去的幾十年里，更多的是得益于國內固定資產投資的逐年擴大，行業(yè)經濟總量雖然在飛速發(fā)展，但行業(yè)內企業(yè)家關注更多的卻是如何快速占領市場，拿到訂單，對企業(yè)內功尤其是信息化的關注不夠，導致行業(yè)的企業(yè)信息化管理水平提高相對較緩。行業(yè)相關方能力，是指信息化相關的行業(yè)，如IT咨詢、IT監(jiān)理、CIO專業(yè)培訓和教育等，這些行業(yè)的能力現(xiàn)狀，是支撐諾蘭理論的實現(xiàn)的一個保證。就當前來講，國內信息化相關行業(yè)從業(yè)人員少，經驗不足。這也源于過去這些年政策的真空以及整個行業(yè)對信息化沒有認識不夠等因素。

諾蘭模型階段跳躍性發(fā)展分析。諾蘭強調其理論的每個階段都是不可跳躍的。但筆者認為，企業(yè)在信息化建設實踐過程中是可以跳躍的，也就是實現(xiàn)所謂的跨越式發(fā)展。其前提，是企業(yè)需要投入更多的精力、物力，甚至財力，也需要企業(yè)的領導者具備更大的勇氣、細心與決心。勇氣是指要領導者要勇于迎難而上，直面困難；細心是要認真學習，把所有的風險都辨識清楚，要找對方法，找對人；決心是指需要有必勝的信念，要排除一切困難支持有能力的人按照科學的方法做事。對企業(yè)來說，跨越式發(fā)展有相當大的風險，如果企業(yè)的資源能力跟不上，就會導致企業(yè)各要素不均衡，最終可能影響企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)很長時間徘徊不前。因此，如果企業(yè)決定實現(xiàn)跨越式發(fā)展，除了上面提到的投入資源和下定決心外，還需要利用外腦來對自己進行診斷，因地制宜設計一條科學的建設路徑開展后續(xù)工作。如果以上工作不能完成，筆者建議企業(yè)還是按照諾蘭模型的6個階段，逐步推進為妥。

國內建筑業(yè)企業(yè)在諾蘭模型各階段的實踐現(xiàn)狀

中國的建筑企業(yè)目前大多停留在第四及以下階段。究其原因，主要是受到之前所提到的諾蘭模型的客觀性依據(jù)制約。此外，在中國還有1個重要影響因素，那就是國內的建筑業(yè)市場環(huán)境。國內的很多地區(qū)或領域，其建筑業(yè)市場運作不規(guī)范，行業(yè)內的企業(yè)商業(yè)模式也多種多樣，存在大量的所謂"聯(lián)營、掛靠"等項目，建筑市場上，企業(yè)管理項目的模式多種多樣，復雜的項目運作和管理模式，要求有相應的應用軟件進行支撐，而國內的建筑企業(yè)軟件廠商大多是近幾年受國家政策影響快速發(fā)展起來，缺少經驗和人才的積累，導致適合企業(yè)的產品較少，整個行業(yè)的發(fā)展也相對滯后。再加上前面提到的企業(yè)對信息化的認知、行業(yè)的發(fā)展階段、相關方的能力等，這些因素相互影響，導致目前國內的建筑企業(yè)大部分仍停留在諾蘭模型的較低階段。

前一時期國內很多企業(yè)匆匆上馬的綜合項目管理最終沒有成功實施，很重要的一個原因就是沒有遵守諾蘭模型規(guī)律，有些企業(yè)之前甚至都沒有信息中心（還沒有到控制階段），就想一步跨越到集成或數(shù)據(jù)管理階段（因為綜合項目管理涉及到多業(yè)務集成應用，一些綜合項目管理產品本身就是集成或數(shù)據(jù)階段的一個典型應用），這些企業(yè)除此之外也缺少實現(xiàn)跨越的勇氣和動力，關鍵是也沒有找對第四個階段及以后的建設方法，最終導致跨越的失敗。

企業(yè)信息建設的一般路徑

由諾蘭模型分析可以看出，中國的建筑業(yè)企業(yè)大多已走過了第一、二階段，開始進入第三、四階段。從第三階段開始，企業(yè)認識到了信息化的優(yōu)點和缺點，企業(yè)領導認識到信息化不應盲目建設，信息化應有專業(yè)的組織，按照科學的路徑建設，以幫助企業(yè)升級到第四或更高階段。那么什么是專業(yè)的組織，什么是科學的路徑呢？筆者以下圖表示：

上圖可以總結為：五個建設環(huán)節(jié)、四個建設階段、三個團隊支撐、兩個外部協(xié)助，一個核心領導。

五個建設環(huán)節(jié)。建筑業(yè)企業(yè)的信息化建設過程，也是企業(yè)的項目建設過程，按照項目管理理論（PMBOK），應該分為啟動、規(guī)劃、監(jiān)控、實施和收尾過程。為便于理解和實踐，筆者將以上過程稱之為企業(yè)診斷、信息化規(guī)劃、信息化實施、信息化監(jiān)控、信息化運維五個環(huán)節(jié)。

上述五個環(huán)節(jié)滾動發(fā)展，源于企業(yè)愿景一般永續(xù)存在。企業(yè)不斷發(fā)展，在其不同成長階段，對外部的需求也不同。同樣，外部環(huán)境變化，技術革新等給企業(yè)需求的促進作用也不盡相同，但是在一段規(guī)劃期內，企業(yè)的總體需求往往不會變化重大變化，上圖會保持暫時穩(wěn)定。

一是企業(yè)診斷。一般包括企業(yè)戰(zhàn)略掃描、企業(yè)業(yè)務流程識別（企業(yè)價值鏈識別）、企業(yè)信息化現(xiàn)狀調研、企業(yè)人力資源調查等內容；企業(yè)診斷需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行確認，需要對企業(yè)流程改進、企業(yè)崗位職責確認。由于企業(yè)的商業(yè)模式、組織架構、領導人風格等均存在不定程度的差異，相同行業(yè)、相同地區(qū)的企業(yè)的診斷結果可能差別很大。企業(yè)診斷是企業(yè)信息化建設的龍頭。有別于其他機構的建議，筆者將之獨立出來并加以細化，以突出此環(huán)節(jié)的重要性，并區(qū)別于信息化規(guī)劃。該環(huán)節(jié)最需要的是企業(yè)領導者實施信息化建設的決心。本環(huán)節(jié)最終的輸出成果是企業(yè)信息化需求分析報告。

二是信息化規(guī)劃。信息化規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)診斷結果，即需求分析報告，對企業(yè)的信息化建設進行總體規(guī)劃。該環(huán)節(jié)的內容一般包括愿景目標、需求定位、機構設計、項目規(guī)劃、實施設計、滾動規(guī)劃、IT編碼框架、IT流程框架、業(yè)務分析報告等。該環(huán)節(jié)最終的輸出成果是企業(yè)信息化規(guī)劃報告。

三是信息化項目實施。此環(huán)節(jié)是依據(jù)信息化規(guī)劃結果：即信息化規(guī)劃報告，逐個進行信息化項目建設與實施，包括每個信息化項目的需求分析、項目規(guī)劃、軟硬件招標及談判、項目二次開發(fā)、項目藍圖模擬、項目上線及最終的項目驗收等。該環(huán)節(jié)最終的輸出成果是項目驗收報告，同時也應該包括該項目運維計劃指南。

四是信息化項目監(jiān)控。信息化項目監(jiān)控按照項目管理理論自項目啟動直至項目收尾，從上圖可以看出，本環(huán)節(jié)自企業(yè)診斷開始，至項目運維結束。本環(huán)節(jié)的主要內容是依據(jù)企業(yè)的信息化規(guī)劃，來監(jiān)控信息化項目建設與實施，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，并及時對規(guī)劃進行調整。該環(huán)節(jié)的輸出成果是各信息化項目變更報告及調整后的信息化規(guī)劃。

五是信息化項目運維。本環(huán)節(jié)主要依據(jù)信息項目運維計劃來進行系統(tǒng)的維護和日常使用。為了保證企業(yè)日后信息化的持續(xù)發(fā)展，本階段還應該包括企業(yè)信息化制度建設、人才培養(yǎng)、培訓等內容。本環(huán)節(jié)最終的輸出成果是項目運維記錄、以及信息化相關制度、信息化相關培訓記錄等。

會議現(xiàn)場

四個建設階段。從以上企業(yè)信息化建設的五個環(huán)節(jié)可以看出，企業(yè)的信息化建設大致分為四個階段，即企業(yè)診斷階段、信息化規(guī)劃階段、信息化項目實施階段和信息化運維階段。這里需要說明幾個問題：

一是由于信息化監(jiān)控跨越了整個建設過程，因此不作為單獨的階段。

二是從圖4.1來看，第三階段和第四階段在企業(yè)內可能又會劃分為若干小階段，甚至幾個小階段可能并行進行。如企業(yè)按照總體規(guī)劃同時建設OA辦公系統(tǒng)及財務核算系統(tǒng)。

三是以上4個階段均重要，但對企業(yè)信息化建設而言，第一階段尤為關鍵，因為在該階段要解決以下問題：

誰來做。企業(yè)診斷對診斷者素質水平要求較高，診斷者不但需要有專業(yè)的管理知識和信息化知識，還要有行業(yè)知識，并對企業(yè)歷史沿襲有所了解。企業(yè)內部的專家往往不具備前兩個方面的能力，而且有"身在此山"的感覺；國外專家往往不懂中國的實際；中國本土咨詢師，數(shù)量又相對奇缺。因此尋找合適的咨詢專家是企業(yè)診斷的第一項工作。

何時做。由于企業(yè)存在的初衷是永續(xù)，因此，一般不可能從公司成立就開始做企業(yè)診斷這項工作，往往都是在企業(yè)發(fā)展過程中進行。這就需要把握一個時間點，即什么時候開始最為恰當。筆者一般認為，當企業(yè)青春期過后會比較穩(wěn)妥，因為在青春期前，企業(yè)的信息化建設一般是諾蘭模型的第一、第二階段，而且企業(yè)的發(fā)展路徑和盈利模式在青春期之前一般不太穩(wěn)定。誠然，這個時間點也不是絕對的，如果企業(yè)的財力和精力允許，如果企業(yè)改革需要，任何時候都可以，只不過，后面還要進行相應的調整糾偏，只是剛才提到的時間點的調整頻率少些罷了。

多長時間完成。企業(yè)診斷對完成時間、人員及精力等要求較高。若時間太長，可能導致企業(yè)錯失了發(fā)展機會；時間太短，有可能調研不深入。這就需要調研者具備相當?shù)闹腔酆蛯I(yè)素質，以確保調研足夠深入的前提下，盡量縮短診斷時間，所以這個問題其實又歸結為上面的第一個問題。

如何驗收。從本質上來講，信息化建設的各個階段都可以作為管理咨詢項目。管理咨詢，是人的智慧的利用，其成果是對未來的預測，需要時間去驗證。這里存在很多不確定因素，所以很難以當前的實際對未來進行評判。所以驗收對于企業(yè)來說就顯得不是重要，企業(yè)應該更多的關注是誰來做。

費用多少。這是企業(yè)關注的一個主要方面。國外經驗顯示，一些企業(yè)信息化咨詢項目的費用可高達其建設項目的50%以上。長期以來，中國的建筑企業(yè)往往重視營銷忽視管理，在這方面不愿意過多投入，因此導致咨詢行業(yè)力量也不足，行業(yè)內存在的高水品咨詢案例也比較少。因此企業(yè)在可能的情況下，還是應該盡量保證此方面的費用。

《施工企業(yè)管理》雜志社副主編龔煒主持會議

三個建設小組。一是信息化建設領導小組。繼諾蘭模型第三階段之后的特點主要是"復雜、多專業(yè)"。從企業(yè)信息化建設的角度出發(fā)，成立由企業(yè)的主要負責人作為組長的信息化領導小組來牽頭組織企業(yè)信息化建設工作，是必要的，也最為合理。信息化建設，絕不能僅僅局限在技術層面。從企業(yè)管理的角度來講，信息化建設是企業(yè)管理的一項重要內容，企業(yè)信息化建設領導小組的主要任務，就是牽頭完成第一、第二、第四環(huán)節(jié)的工作，交三個輸出文件的答卷。

二是信息化建設實施小組。信息化建設的實施小組一般由企業(yè)信息中心的人員、相關專業(yè)部門領導以及相關行業(yè)企業(yè)人員構成。信息化建設實施小組的主要任務是完成第四個環(huán)節(jié)的工作。信息化項目的不同，可能會導致項目人員構成有所不同。

三是信息化建設運維小組。根據(jù)企業(yè)實際，信息化運維小組可以分別由企業(yè)內、外部人員構成或協(xié)同構成均可。該階段的主要任務是根據(jù)運維計劃對信息系統(tǒng)的軟硬件進行日常維護，包括安裝、維修、相關培訓和指導等。

兩個外部協(xié)助。企業(yè)的信息化建設應該充分的利用社會資源，以下兩類社會資源必不可少：一是外部咨詢團隊。外部咨詢團隊主要幫助企業(yè)參與第一、第二、第四環(huán)節(jié)工作，尤其是第一、第二環(huán)節(jié)，其綜合能力能幫助企業(yè)更好地完成這些階段的工作。二是外部廠家團隊。外部的廠家主要參與第三、第五環(huán)節(jié)的工作，這些環(huán)節(jié)需要把企業(yè)的需求、規(guī)劃和生產廠家提供的軟硬件或服務進行結合，最終生產出符合本企業(yè)需求的產品。外部廠家團隊主要協(xié)助實施小組和運維小組，實施小組主要負責信息化項目建設環(huán)節(jié)，運維小組主要負責信息化維護環(huán)節(jié)。

一個核心領導。企業(yè)信息化領導小組應該由企業(yè)的主要負責人牽頭，但在實際建設過程中，企業(yè)負責人難以投入時間和精力，且大多數(shù)企業(yè)負責人對IT技術知識了解程度不足，所以很多企業(yè)都設立了企業(yè)CIO這一職位或相當于這個職位的其他崗位來具體執(zhí)行，以確保能夠起到承上啟下的作用，這樣才能確保規(guī)劃和實施的有效銜接。同時這個崗位也是企業(yè)內部與外部協(xié)助團隊進行溝通的橋梁，通過這個橋梁，外部的團隊才能更好地和企業(yè)融為一體。

結束語

諾蘭階段模型總結了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經驗和規(guī)律，其基本思想對于中國施工企業(yè)的管理信息系統(tǒng)建設具有指導意義。筆者通過對諾蘭階段模型的實踐性分析，總結出了企業(yè)自身要想做好信息化建設需要解決的"5、4、3、2、1"，以幫助企業(yè)成功渡過第四階段，邁向第五階段或第六階段，除此之外，就如文中所述，中國的建筑企業(yè)要想在信息化建設上取得長足進步，除了提高企業(yè)自身管理水平之外，還需要加大相關政策的支持、行業(yè)的引領、相關方的支撐作用等，只有這樣，中國的建筑施工企業(yè)整體才會從諾蘭模型的初級階段向中高級階段邁進，從而真正實現(xiàn)整個社會的信息化管理。