亚洲一区色图,福利二区,成人国产精品免费网站,国产成人精品午夜免费,国产日韩欧美在线一区二区三区,成人a免费α片在线视频网站,色狠狠一区二区三区香蕉蜜桃

十分有幸參加到了本次項目模擬股份制案例報告會。三家單位在案例報告會中現(xiàn)身說法，從各自的實際出發(fā)，談管理經(jīng)驗、操作環(huán)節(jié)和競爭優(yōu)勢。給與會人員都打開了思路，指明了探索方向。很早就有耳聞過有建筑企業(yè)通過實行模擬股份制獲得了競爭優(yōu)勢，找到了破解企業(yè)低效的模式和企業(yè)發(fā)展可靠路徑。特別是在當前市場中存在的不確定因素增多，困難加大的背景之下，我們必須有耐心、有信心做好內(nèi)部管理工作的各項準備，夯實基礎(chǔ)，找準機會，獲取市場競爭優(yōu)勢。

此次交流會將具有行業(yè)代表性的國有及民營企業(yè)面對面地組織在一起，充分交流、資源共享、互通有無，既深刻分析了阻礙行業(yè)發(fā)展的問題，又探討行業(yè)發(fā)展趨勢，積極發(fā)現(xiàn)潛在機會，明確了不同企業(yè)的不同發(fā)展目標與發(fā)展訴求，讓參加交流活動的各個企業(yè)形成了打破傳統(tǒng)觀念、開展合作、互惠互利、長期共贏的統(tǒng)一認識。衷心希望主辦方能夠多次舉辦此種形式的活動，也希望不同體制、不同行業(yè)的企業(yè)更多地參與其中。

項目模擬股份制的做法主要如下：

一是實行以利潤指標為核心的經(jīng)濟責任制考核，公司實施項目模擬股份制，由企業(yè)向項目管理團隊下達利潤目標、質(zhì)量目標、安全目標、工期目標等責任目標，項目團隊按照授權(quán)管理項目，企業(yè)主要按照利潤目標完成情況對項目團隊進行超額利潤分成。

二是實行項目經(jīng)理負責制，保證項目團隊組織建設(shè)完善，項目團隊職責分工明確，項目管理的公開和透明。

三是建立健全配套的管理制度，使模擬股份制項目運營有規(guī)可依有章可循，對模擬股份制項目的經(jīng)營決策、施工管理等進行巡視、監(jiān)督、審計，規(guī)范其經(jīng)營行為，實現(xiàn)透明管理，陽光操作，規(guī)范運營。

另外，在確定股權(quán)配置，強化股權(quán)管理，兌現(xiàn)考核和股權(quán)分紅方面都有各自不同的做法。

企業(yè)引入項目模擬股份制的思考

任何一項新的管理理論和管理模式引入企業(yè)都要與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。項目模擬股份制是開展管理創(chuàng)新，推動精細化管理，提升業(yè)主、企業(yè)和員工滿意度的好模式，但它不是萬能鑰匙，不可能解決企業(yè)管理的所有問題。由于不同企業(yè)的體制、外部條件和具體情況都不盡相同，推行項目模擬股份制的做法、程序、力度等等也不可能相同。因此企業(yè)推行項目模擬股份制必修審慎分析適用條件，只有結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部條件，因地制宜的制訂適合本企業(yè)的實施方案和細則，才能找到一條符合企業(yè)實際的項目模擬股份制的路子。同時，推行項目模擬股份制是一把手工程，它考驗著企業(yè)決策者的膽略和智慧。

建立健全相關(guān)配套制度、加強項目的基礎(chǔ)管理工作。項目模擬股份制是一個系統(tǒng)工程，必須建立健全相關(guān)配套制度： （1） 項目獨立核算制度，加強項目成本計劃的分析制訂，從源頭上做好控制管理； （2） 材料市場化運作機制，材料采購權(quán)回歸項目，實行材料采購價格雙重控制制度； （3） 項目部用人權(quán)，人員選用、工資待遇及勞務隊伍的選擇有項目決定； （4） 過程審核制度，規(guī)范項目成本過程管理及結(jié)算，強化項目成本的動態(tài)分析控制，對項目效益實行過程監(jiān)控； （5） 培訓制度，提升項目管理人員的能力； （6） 完善企業(yè)文化體系建設(shè)，增強向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。

推行和強化項目標準化、精細化、專業(yè)化管理。實施項目模擬股份制，不是放松對項目的過程管理，恰恰相反，要不斷追求項目的標準化、精細化、專業(yè)化管理。

推行“項目模擬股份制”要注意的幾個問題

（1）“資本”與“勞動”的關(guān)系（資本是隱性的，勞動是顯性的）； （2）“外圓”與“內(nèi)方”的關(guān)系：外部的公平性、環(huán)境都是無法保證的，這就要求我們一定要解決內(nèi)部的公平性問題。把外部的不公平、偶然性化解成內(nèi)部的公平公正； （3）“效率”與“公平”的關(guān)系：（效率優(yōu)先、注重公平）； （4）“必須”與“自愿”的關(guān)系：崗位安排與自愿選擇； （5）“即時激勵”與“長期激勵”的關(guān)系 （6）“企業(yè)法人主體”與“項目責任主體”的關(guān)系

目前，世界經(jīng)濟的不景氣，給我國帶來比較大的影響。部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，經(jīng)濟下行壓力仍然較大，對我們建筑施工企業(yè)來講，現(xiàn)在的狀態(tài)不是一、二年能解決，要有個長期的準備。這給我們施工企業(yè)改型升級帶來了時間和空間，也是一種機遇。在當前的經(jīng)濟形勢下，做為建筑施工企業(yè)應該關(guān)注什么呢？與會的中國建筑股份有限公司總經(jīng)濟師魯貴卿講的非常好：內(nèi)涵式的發(fā)展比外延式的發(fā)展更重要，外部環(huán)境不是關(guān)注的焦點，內(nèi)部才是重點?！按蜩F還需自身硬”。

項目模擬股份制也不是萬能的。項目模擬股份制在分配端進行了改革只是改變了生產(chǎn)關(guān)系的要素，而對于決定企業(yè)最終發(fā)展能力的生產(chǎn)力問題卻沒有解決，而這也必將會成為企業(yè)長期發(fā)展過程中的制約因素。施工企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈中下游且競爭激烈，長期處于市場弱勢地位，如果企業(yè)的生產(chǎn)力得不到提高，管理水平得不到質(zhì)的改善，則企業(yè)業(yè)務模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型更將無從談起。

項目模擬股份制的重點是項目經(jīng)理負責制，企業(yè)將權(quán)力下放給項目，而這必然會弱化企業(yè)總部對資源的統(tǒng)一調(diào)配，不利于集約化管理，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。

不可否認，項目模擬股份制進一步完善了目前施工項目管理中的激勵機制，充分發(fā)揮了全體項目人員工作的主動性和創(chuàng)造性，使原來的項目實施人員由被動地接受管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥貫轫椖繛槠髽I(yè)創(chuàng)造效益。但是不一定就是適應所有企業(yè)的，企業(yè)的管理模式關(guān)鍵是使公司、項目經(jīng)理、員工的責、權(quán)、利實現(xiàn)平衡，有效地發(fā)揮各個角色的積極性。另外還需建立有效的績效考核體系優(yōu)化項目管理流程，提升項目管理水平，提升項目盈利水平，發(fā)揮多項目的協(xié)同效應，提升規(guī)模效應，建立核心競爭力，加快企業(yè)業(yè)務模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

通過這次研討會感觸較深，在當期建筑行業(yè)市場環(huán)境下，企業(yè)都在著手企業(yè)品牌的建設(shè)，通過現(xiàn)場要市場，項目的好壞反應企業(yè)綜合實力及形象，所以在對項目的管理上，企業(yè)得從項目機制著手，項目模擬股份制的實施剛好能幫助企業(yè)解決項目管理的難題。

從為“老板打工轉(zhuǎn)為自己打工”，讓項目管理人員充分發(fā)揮“主人翁”的精神，充分調(diào)動員工的積極性，讓員工在為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的同時，更好地實現(xiàn)個人的價值，實現(xiàn)企業(yè)、項目共同管理、共擔風險、共享收益，既加強風險防范責任，又提高內(nèi)部項目合同管理質(zhì)量，從以往粗放式管理轉(zhuǎn)向精細化管理起著積極的作用。

雙樓集團與南通二建九公司同屬于民營企業(yè)，秦建秋董事長所演講的《項目模擬股份制》與我公司目前的《項目內(nèi)部效益承包制》有相似之處同時也有不同點，所以對其演講的管理創(chuàng)新頗為關(guān)注。針對我提出的如“項目股本金繳納的對象與兌現(xiàn)時間”、“項目部與直管部門分配的關(guān)系”、“模擬成本預控書”的編制內(nèi)容、“工程質(zhì)保金的提留與維修”等問題，秦建秋董事長都一一作出了詳盡的回答，對優(yōu)化我公司《項目內(nèi)部效益承包制》的管控借鑒有加，在參照南通二建的管理模式上，結(jié)合我公司的管理現(xiàn)狀，積極實施優(yōu)化改革，提升雙樓集團優(yōu)化管理平臺，為每個員工的家庭幸福生活、為雙樓集團的經(jīng)濟效益與社會效益，為國家的繁榮昌盛作出貢獻。真正實現(xiàn)“個人夢”“雙樓夢”“中國夢”。

中施企協(xié)和《施工企業(yè)管理》雜志社是一個有行業(yè)發(fā)展責任、有深度視角的團隊，他們的課題緊扣行業(yè)發(fā)展動向，他們關(guān)注企業(yè)關(guān)心的核心問題。這次參加項目模擬股份研討會，對這方面的感受更深刻了。

這次研討會，讓我更深入了解行業(yè)的現(xiàn)狀、各優(yōu)秀企業(yè)在機制推動和精細化管理的發(fā)展狀況，學習行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的做法。深刻體會到：模擬股份制是企業(yè)提升各級積極性的一種機制，施工企業(yè)始終遵循法人負責制、項目經(jīng)理責任制的原則。期待協(xié)會和雜志社能繼續(xù)有責任、有深度的開展工作，助推我們行業(yè)的發(fā)展。

項目模擬股份制是機制層面的改革與創(chuàng)新，以“超額利潤分成”為核心的分配制度。將項目管理由項目經(jīng)理一人制轉(zhuǎn)變成以股份團體責任制為主體的管理，實現(xiàn)了崗位責權(quán)利的統(tǒng)一、推動了管理上的創(chuàng)新。項目模擬股份制的實施取得了良好的效果，解決了激勵約束的問題，為項目獲得高利潤、企業(yè)保持市場競爭力提供了有力的支撐。但是對一個企業(yè)管理只解決激勵約束的問題還遠遠不夠，他不能完全提升一個項目部和企業(yè)的整體項目管理水平。在市場大環(huán)境下，做為施工企業(yè)在建筑市場要在努力提高自己企業(yè)的核心競爭力上下功夫，企業(yè)不但要多樣化而且要專業(yè)化，形成獨特的有差異的競爭能力。

三家企業(yè)體制不同、經(jīng)營理念不同、管控模式不同、但以項目為實施載體、以績效考核為特征、以效益利潤分紅為驅(qū)動力的模擬股份形式殊途同歸，具有一定的借鑒意義。協(xié)會抓住了施工企業(yè)的熱點，為企業(yè)搭橋引路，非常好，希望協(xié)會今后多組織這樣的受企業(yè)歡迎并積極主動參與的活動。

模擬股份制實質(zhì)是經(jīng)濟責任制--項目承包制--模擬股份制的演變，根本是項目利潤、效益分配的再重組。將個人責、權(quán)利與企業(yè)相互統(tǒng)一，利益與風險緊密掛鉤，確保了企業(yè)和項目雙重收益最大化，驅(qū)動了參與人員的責任意識和工作主動性，對項目所實現(xiàn)的超額利潤進行分成，從而調(diào)動項目團隊的積極性，提高項目效益，實現(xiàn)多贏，它較好地解決了項目團隊的激勵約束問題，雖然它還屬于機制層面的一種創(chuàng)新，在“法人”與“項目責任主體”、在“效率”與“公平”、在股權(quán)的設(shè)定及國有企業(yè)效益的再分配等多方面從法律的角度還值得進一步探討和研究，但就目前我們國家現(xiàn)有體制機制情況下的施工企業(yè)來講都有比較好的借鑒意義。

作為與會者，我們認為會議辦得很好，很有特色，特別是在建筑行業(yè)新常態(tài)下，建筑業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境經(jīng)濟下行，行業(yè)深化改革的情況下，抓住了施工企業(yè)所關(guān)注的項目精細化管理和項目模擬股份制實施中存在難點、重點、焦點問題。會議案例典型且具有代表性，有國有企業(yè)、民營企業(yè)、國有轉(zhuǎn)制民營企業(yè)，可供全行業(yè)借鑒吸收。

不同市場不同性質(zhì)企業(yè)的項目模擬股份制。項目管理就是管理模式和管控技術(shù)的有機結(jié)合。行業(yè)不同，管理模式和管控技術(shù)也不同。中建建筑在項目管理實踐中總結(jié)國際集約化管理理念后而獨創(chuàng)的項目直營管理模式—“法人管項目”就是對項目管理模式的創(chuàng)新貢獻。這使得項目真正意義上的降本增效變得可行，各種資源的集約化經(jīng)營大大地提升了項目的管理創(chuàng)效水平。南通二建在項目管理實踐中引入“公司股份制”的管理理念，把公司的部分管理權(quán)限下移至項目管理層面，獨創(chuàng)性地提出了“項目模擬股份制”的管理概念，極大地解放了生產(chǎn)力中的核心要素—人的主觀能動性。使得項目和個人的利益有效地結(jié)合和捆綁在一起，使得員工和企業(yè)由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬ζ降鹊暮献鞴糙A關(guān)系。這是對項目管理模式的有益探索和創(chuàng)新貢獻，人的自私自愿性得到了極大程度的釋放。其實，無論是項目管理權(quán)限的上移或是下移，核心問題還是要解決生產(chǎn)力的創(chuàng)效問題，即如何通過精細化管理進一步壓縮管理成本，提質(zhì)增效。片面地認為“一股就靈”、“一集就降”那是不科學的，也是不切實際的。任何管理模式和管控技術(shù)都有其先進性和局限性，都要隨著工程的實踐不斷與時俱進。

“項目模擬股份制”也概莫能外?！胺ㄈ斯茼椖俊币埠?，“項目模擬股份制”也罷，他們都是脫胎于房建市場，實踐于房建項目。平心而論，房建市場是各建筑專業(yè)市場中最成熟的市場，也是專業(yè)化程度最高、細分程度最高的領(lǐng)域。與房建市場比，鐵路、公路、市政、水利水電等市場特點則明顯不同，以鐵路項目為例，明顯的項目特點是施工戰(zhàn)線長、標段投資規(guī)模大、開放程度高、設(shè)計變更量大、征拆周期長、工期長、不確定因素多等等。這些特點無疑決定著“項目模擬股份制”推行過程可能遇到的具體難題。

項目模擬股權(quán)設(shè)置。對于一般房建項目而言，由于項目總投資額度較小，無論是采用基礎(chǔ)利潤的10%配置項目股權(quán)，還是按照不低于總建筑面積15元/m2或不低于中標價的2%繳納風險抵押金，項目股權(quán)總量并不是很多，項目部主要管理人員大體都能承受。但如果放到鐵路、公路市場，動則5億、10億，幾十億以上的項目，那么股東們所能繳納的股權(quán)總額（或風險抵押金）微乎其微，根本無法達到項目模擬股本金的比例要求或根本無法通過風險抵押金的繳納覆蓋項目的巨大經(jīng)營風險。

對策建議：針對項目專業(yè)特點的不同，依據(jù)項目總投資額的大小劃分不同區(qū)段，按區(qū)段收取不同比例的股本金或風險抵押金。如果項目規(guī)模較大且下設(shè)工區(qū)或項目分部的，可以直接把項目責任成本分解至分部或工區(qū)，同樣按比例配置股權(quán)至分部或工區(qū)。

過程考核兌現(xiàn)。房建項目工期較短，一般不會超過兩年，所以完全可以通過完工驗收后一次性兌現(xiàn)項目超利分紅。而公路項目工期一般在三年左右，鐵路項目工期一般在三至五年，如果也按照完工驗收后兌現(xiàn)股金分紅，那么由于兌現(xiàn)的滯后性影響員工的積極性，使“模擬股份制”的初衷大打折扣，起不到應有的驅(qū)動力。

對策建議：針對工期較長（指工期大于等于兩年的）的工程項目，實行“532”的超利股金分紅模式，即項目實施過程中按年度進行經(jīng)濟運行考核，當年實現(xiàn)公司下達本年度基礎(chǔ)利潤指標并有超額利潤時（經(jīng)公司內(nèi)部審計考核確認），可以兌現(xiàn)預計項目超利部分分配額的50%；工程竣工并經(jīng)驗收合格，經(jīng)經(jīng)濟管理部門進行經(jīng)濟考核并經(jīng)公司內(nèi)部審計考核確認，項目實現(xiàn)公司基礎(chǔ)利潤指標并有超額利潤時，可以兌現(xiàn)預計項目超利部分分配額的30%，累計兌現(xiàn)不超過項目超利部分分配額的80%；項目結(jié)算完成、項目債權(quán)債務全部歸零后，并經(jīng)公司經(jīng)濟管理部與審計部審計考核確認，依據(jù)實際結(jié)算調(diào)整兌現(xiàn)金額，最終兌現(xiàn)項目超利部分分配額的20%。

責任成本指標的下達與調(diào)整。對于成熟的房建項目市場而言，設(shè)計變更量不是很大，在前期策劃階段完全可以預估到位。但對于大型的鐵路、公路等高技術(shù)含量的項目，不可測因素較多，設(shè)計變更量往往很大，不可能在前期策劃階段完全鎖定項目成本。故而，房建項目下達責任成本指標時，預留3%的風險包干點，基本可以覆蓋整個項目的管理風險。但鐵路、公路項目則不然，需要在過程中作一定的政策性調(diào)整。

對策建議：對于不同行業(yè)、不同專業(yè)的工程項目，可以根據(jù)具體情況具體對待風險包干費的預留比例。對于項目風險較小且工期短的項目，適當加大風險包干的比例，例如3%，實施過程再不做出任何調(diào)整；對于項目風險較大且工期較長的項目，適當縮小風險包干的比例，例如1%，每年度根據(jù)設(shè)定的原則只要滿足條件時實時調(diào)整一次責任成本指標，以期下達指標的公平公正性。

公司績效工資的分配模式。雖然項目部施行“模擬股份制”后公司的部分管理權(quán)限下移至項目部，項目一定程度上實現(xiàn)了公司模擬化運營管理，但畢竟項目部的業(yè)務范圍單一具體，不能與公司同年而語。公司作為大后臺，人才薈萃，技術(shù)雄厚，管理資源豐富，在項目的技術(shù)指導和管理服務方面扮演著不可替代的角色。如何平衡好公司與項目部的利益分配機制，充分調(diào)動全員的工作積極性，顯得尤為重要。民營機制的企業(yè)，通過公司股權(quán)制管理實現(xiàn)公司收益分紅，不存在這個問題。但對于國有企業(yè)或者國有控股企業(yè)，就存在利益二次分配的問題。

對策建議：對于國有企業(yè)或者國有控股企業(yè)，公司一般是二級或三級管理，但無論是幾級管理，利益分配的基本機制應該是一致的。公司機關(guān)年度績效考核獎的獎勵基數(shù)應該是本年度公司所有在建項目所創(chuàng)造的上交公司超利部分的10-15%，此比例之所以是一個區(qū)間范圍，目的是要大體平衡公司與項目的分配比例，達到內(nèi)部互動，共同發(fā)展的目的。

過程管控的重要性。“模擬股份制”只是一種激發(fā)全員生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的手段，并不能代替具體管理方法和措施。要想實現(xiàn)項目全面完美履約，兌現(xiàn)對業(yè)主和社會的承諾，達到項目創(chuàng)效創(chuàng)譽的目的，離開對項目的精益化、標準化、專業(yè)化過程管控是萬萬不行的。

對策建議：項目前期管理，注重對項目的針對性前期策劃，對于長期跟蹤的項目，可把項目前期策劃放在標前進行策劃，策劃是全方位的策劃，涵蓋工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、成本、資金、物資設(shè)備等等所有方面，策劃完成后形成項目前期策劃書，策劃的目的要達成對項目方案、成本的雙預控。策劃后，公司要對項目下達責任成本預算書，要與項目簽訂《項目管理目標責任書》。項目招標采購管理，項目上場后，要對主要的大宗原材料、主要的勞務分包隊實施市場競標采購管理。項目過程管理，要注重對項目月、季度的經(jīng)濟運行分析與考核，對于出現(xiàn)管理目標偏離的，及時采取措施糾偏導正。加強項目合同管理，實現(xiàn)合同簽訂與末次結(jié)算的兩級審批制，有效防止效益的跑冒滴漏。

總之，“項目模擬股份制”是項目管理模式和管理手段的一種創(chuàng)新，極大地釋放了全體員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，是值得推廣和大面積應用的一種管理模式。只要能把這種管理模式與項目精細化、標準化、專業(yè)化、信息化管理有機的結(jié)合起來，就一定能夠推動行業(yè)管理水平的整體提升。

項目模擬股份制的試行推廣，為施工項目經(jīng)營管理從承包責任制到目標管理責任制之后的路徑選擇，提供了具有指向性、指導性、借鑒性的模式，也是必行之舉。對于老牌的國有企業(yè)而言，固有的利益格局、僵化的體制藩籬、慣性的保守的思想和思維方式，以及求安畏難的心理，會給項目模擬股份制的推行設(shè)置重重障礙。試點項目的選擇是關(guān)鍵，領(lǐng)導者的決心和魄力也是關(guān)鍵。

項目模擬股份制的最大可取價值，在于它觸及到了施工建筑企業(yè)中，特別是作為效益生成源的施工項目，在經(jīng)營管理中遭遇的瓶頸和膠著點：激勵約束問題。實現(xiàn)了企業(yè)效益創(chuàng)造和員工價值實現(xiàn)的同步增長、還有一個延伸意義，就是將帶來項目管理在組織形式、管控方式、資源配置模式、核算方法、分配機制等方面的機制創(chuàng)新。

項目模擬股份制運行為當前建筑施工企業(yè)改革分配機制、激發(fā)自身動力、提高經(jīng)濟效益提供了新的思路和途徑。此次會議發(fā)言的三家單位根據(jù)自身不同特點、從不同視角對項目模擬股份制進行了詳細而務實的解讀，非常值得參加會議的眾多建筑施工企業(yè)學習和借鑒。協(xié)會充分考慮各單位的實際需求，準確把握行業(yè)發(fā)展脈絡，切實站在會員單位的角度選取研討課題，讓與會單位受益匪淺。

他山之石，可以攻玉。有幸參加了項目模擬股份制典型案例經(jīng)驗及實施重難點研討會，受益良多。首先，從制度的設(shè)計上，要充分考慮調(diào)動員工的積極性，提升參與度與責任感；其次，從制度的執(zhí)行上，要重視過程管理，嚴抓落實與對標，提升精細化管理水平；最后，要營造良好的企業(yè)文化氛圍，凝心聚力，真抓實干，言必信、行必果，實現(xiàn)共贏。

在經(jīng)濟下行壓力下，建筑施工企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化管理等諸多難題，當外部市場競爭機制日趨健全的情況下，建筑施工企業(yè)更需要的是從內(nèi)在的體制機制的變革上實現(xiàn)突破，從而獲得持續(xù)發(fā)展的活力和動力。此次《施工企業(yè)管理》雜志社舉辦的“項目模擬股份制”典型案例經(jīng)驗及實施重難點研討會恰如“雪中送炭”，我相信與會企業(yè)都收獲頗豐，大勢下，唯有盡早下決心“悟道優(yōu)術(shù)”，方能贏得持續(xù)發(fā)展。

胡蘿卜加大棒的管理藝術(shù)。雖然三家單位做法不同，但總體思路都是：確定基礎(chǔ)利潤→超額利潤由公司和項目部按比例分配→項目部分紅按股份分配給相關(guān)人員。

關(guān)于項目模擬股份制的核心。項目模擬股份制對建筑施工企業(yè)來說，相當于小崗村的分田到戶、家庭承包聯(lián)產(chǎn)，變調(diào)動項目經(jīng)理一個人的積極性為調(diào)動全體人員的積極性，把公家的買賣變成個人的買賣。其實質(zhì)，是責權(quán)利的統(tǒng)一。

關(guān)于員工積極性的調(diào)動。項目經(jīng)理的積極性如果得不到充分調(diào)動，那么全員積極性的調(diào)動更難實現(xiàn)。假設(shè)兌現(xiàn)不到位，完成經(jīng)營指標但得不到應有兌現(xiàn)，則會出現(xiàn)權(quán)利大、責任大、利益小的現(xiàn)象，產(chǎn)生干多干少一個樣，干好干孬一個樣的心理，要么以權(quán)謀利，謀求灰色黑色收入，要么規(guī)避責任，不求有功但求無過，能掙個預付工資和安全抵押就行，長此以往，經(jīng)營指標無法完成，經(jīng)營效益無法提升，更加拿不到兌現(xiàn)，責權(quán)利更加失衡，進一步加劇瀆職、腐敗等問題，從而陷入惡性循環(huán)。

關(guān)于胡蘿卜加大棒。三家單位有個共同特點：一方面，在制定基礎(chǔ)利潤時，給項目部設(shè)置一個踮起腳尖就能夠得著目標，給項目部一定利潤空間；另一方面，在內(nèi)部價格公示、勞務招標、成本管控、過程審計、民主監(jiān)督等方面，又設(shè)置了諸多監(jiān)管措施。充分體現(xiàn)了胡蘿卜加大棒的管理藝術(shù)。

關(guān)于體制。三家單位中，南通二建九公司模擬股份制開展效果最好；河北建設(shè)沿用了班子抵押兌現(xiàn)思路，但管理方式較為靈活；云南二建的模擬股份制和我處的經(jīng)營抵押兌現(xiàn)方式基本相同。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在體制上具有先天優(yōu)勢。

額外收獲

本次研討會最后做點評的中建總公司總經(jīng)濟師，曾任中建五局董事長，在任期間提出的管理方圓圖，對理解一次經(jīng)營、二次經(jīng)營、三次經(jīng)營有較好的指導意義。

這次會在開始引題上應該站在國家戰(zhàn)略的高度以及社會發(fā)展必然趨勢（包括：促進社會進步、共同富裕、共產(chǎn)主義等）上介紹“項目股份制”的重要性和迫切性，不能只單一的從目前的經(jīng)濟形勢和企業(yè)管理方面闡述，這樣降低了會議的社會影響力。只有提高到一定的高度上才能被引起重視，會議的性質(zhì)地位才能達到一定的高度，才能是一次與時俱進的盛會，是一次成功經(jīng)驗交流分享的盛會，是一次推動中國建筑業(yè)行業(yè)改革與發(fā)展的關(guān)鍵性盛會，是促進共同富裕實現(xiàn)小康社會目標的行業(yè)標志性盛會。（建筑行業(yè)的遵義會議）。另外在媒體宣傳上應該再加強一下，應該讓普通人都知道，了解，形成由群眾促使，企業(yè)自身發(fā)展需要兩條腿走路的模式，才能讓“項目模擬股份制”更快更好的得到發(fā)展，（我們協(xié)會是橋梁紐帶）。

改革的成功絕不會只因為“而今從頭越”的雄心和豪邁，企業(yè)更加迫切需要的是掌握科學的方法論和高效的管理模式。通過領(lǐng)會各位專家系統(tǒng)全面、深入淺出的經(jīng)驗分享，使我們較為深刻的掌握了“項目模擬股份制”這種管理效益提升行之有效的關(guān)鍵路徑和工具，相信通過我們結(jié)合企業(yè)實際的不斷推進和持續(xù)優(yōu)化，其一定會在我們公司開花結(jié)果，在公司邁向更高成功的征程中，發(fā)揮其不可替代的推動作用。

“項目模擬股份制”的核心是以經(jīng)濟責任制的落實來解決項目組織運行方式和項目管理者乃至全部參與者崗位責任心和管理積極性的問題。以模擬股權(quán)實現(xiàn)“責權(quán)利”的分配，借助于完善的制度體系和管理標準流程，創(chuàng)建“項目是我的，我對經(jīng)營成果負責”這樣一個激勵過程和管理環(huán)境，使參與項目管理實施的全員成了利益共同體，是“項目模擬股份制”的精髓所在。但“項目模擬股份制”的實施要針對企業(yè)的不同特點，國企、民企、私企，環(huán)境不同、體量不一、體制機制差異明顯，不能盲目照搬，也不能搞“一刀切”。

項目模擬股份制的核心是項目效益的重新分配，項目團隊通過參股來分享利潤分紅的方式從公司的員工轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖康摹袄习濉?，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高了公司管理制度的執(zhí)行效率。

對于項目經(jīng)理承包制的企業(yè)來說，推行項目模擬股份制首先要明確轉(zhuǎn)型的決心，不能因為推行初期個別股份制項目的困難而回到承包制，企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就；其次，股份制項目數(shù)量要形成一定的規(guī)模，在人員調(diào)配、材料周轉(zhuǎn)等方面形成規(guī)模效應。

項目模擬股份制之所以受員工歡迎，預設(shè)條件是要求項目盈利才能獲得分紅，因此項目的成本管理能力成為模擬股份制項目成敗的關(guān)鍵。在解決成本管理問題基礎(chǔ)上，推行實施項目模擬股份制，企業(yè)還需做好以下幾個方面。

企業(yè)文化的建設(shè)。培養(yǎng)由少數(shù)人賺錢轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工共同富裕的企業(yè)文化氛圍，通過樹立標桿項目，實現(xiàn)分紅的“典型示范”作用，提高員工參與模擬股份制項目的積極性，加強員工對企業(yè)的歸屬感和認同感。

核心團隊的選擇。項目經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、商務經(jīng)理、技術(shù)負責人等核心團隊是項目順利實施的關(guān)鍵，可通過競聘、面試、答辯等方式選擇崗位能力強、對公司忠誠度高、品德較好的團隊成員。

過程的階段性考核。項目從開工建設(shè)到結(jié)算完成的考核周期一般在4~5年以上，項目分紅的難以實現(xiàn)將影響到員工的積極性，做好過程的階段性考核將起到更好的激勵作用。

授權(quán)和分權(quán)。為防止項目經(jīng)理或項目團隊的權(quán)力過大造成的腐敗現(xiàn)象，公司和項目部之間應做好授權(quán)和分權(quán)，做到權(quán)責利相統(tǒng)一，決策信息的公開、透明，有效形成項目內(nèi)部的民主監(jiān)督，加大腐敗成本。

企業(yè)的支撐和服務。項目部能力、資源有限，企業(yè)應在集中采購、合同簽訂、成本管理、技術(shù)支撐、資金管控、績效考核等方面做好對項目部的服務和支撐。

南通二建“項目模擬股份制”的實質(zhì)是：通過超額利潤分紅---提高項目管理骨干積極性---提高效率---提高效益。與傳統(tǒng)的“項目經(jīng)理承包制”相比，其通過項目股權(quán)的形式，承包的主體從項目經(jīng)理一人變?yōu)轫椖抗芾砉歉啥嗳?，承包主體從項目經(jīng)理延伸到項目管理團隊。

南通二建“項目模擬股份制”的優(yōu)點和存在的弊端如下。

項目模擬股份制的優(yōu)點

南通二建項目模擬股份制有效平衡公司與項目部的利益，達到公司與項目部的共贏。與單純的項目經(jīng)理承包制相比，股份化項目部通過分紅機制有效激勵項目管理骨干，從而有效提升管理質(zhì)量，達到提升項目利潤的目的。項目部利潤提升的同時，公司在各個項目上目標利潤的實現(xiàn)風險降低，公司整體經(jīng)營水平和盈利能力得到提升，公司和項目部的整體實力和核心競爭力得到加強，從而實現(xiàn)共贏。

項目模擬股份制賦予項目管理班子分紅的權(quán)利，有效激勵了項目管理班子的積極性。項目管理班子作為項目股東直接參與分紅，項目的管理效益與項目班子成員的經(jīng)濟效益捆綁在一起，有效地激發(fā)了項目班子成員積極性，而且項目班子成員必須抱團工作才能利益最大化，有效提升了項目部的凝聚力、向心力。項目部經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)的有效落實，使決策的時效性、質(zhì)量得到有效提升，項目班子成員的成就感增強，工作更具積極性。

項目模擬股份制為項目管理骨干提供了展示才能的平臺，有效地提升了項目管理骨干歸屬感。項目管理骨干作為項目股東參與項目管理，個人利益直接與項目效益掛鉤，提升了項目管理骨干的主人翁精神，項目管理骨干把企業(yè)當作自己展現(xiàn)才華、實現(xiàn)抱負、追求人生價值的一個大舞臺，有效地激發(fā)項目管理骨干的潛能，增強其歸屬感。

項目模擬股份制使有專業(yè)技能或管理能力的普通員工能更安心扎根于項目部工作。特別是對于剛畢業(yè)沒多久的大學生，他們資金實力有限，雖然短時間內(nèi)很難實現(xiàn)當項目經(jīng)理的夢想。但是，只要他們努力工作，成為了項目管理骨干，就能以入股的形式，不用當項目經(jīng)理也成為項目的主人，通過股份分紅享受項目盈利帶來的利潤分成。

項目模擬股份制存在的弊端

沒有根本性提升項目生產(chǎn)力。項目模擬股份制主要是在激勵機制層面解放了生產(chǎn)關(guān)系，但卻沒有解決項目生產(chǎn)力的問題。項目生產(chǎn)的方式、項目生產(chǎn)的流程和項目生產(chǎn)的先進性如果沒有質(zhì)的改變，項目管理能力和效益的提升也將是十分有限的。并且有些項目因業(yè)主原因工程款回收期較長，這種情況下，項目較難及時分紅，勢必有損項目股東的積極性。

沒有完全解決責權(quán)利的匹配。模擬股份制項目管理模式下，當項目盈利時，公司、項目經(jīng)理、項目管理班子和骨干都能獲得效益的分享，但當項目存在虧損時，尤其是項目股本金無法支持虧損額時，依然得由企業(yè)來承擔。項目以竣工交付為終點，后續(xù)發(fā)生質(zhì)量問題，難以進行追責，還必須得由企業(yè)來承擔。而且項目利益較為短視，項目部往往是追求單個項目的利潤最大化；但是企業(yè)還是要考慮長遠利益的，如果碰到短期利益與長遠利益存在矛盾時，顯然公司和項目部將較難協(xié)調(diào)與調(diào)和。

對公司的管控和服務支撐能力要求較高。項目模擬股份制下，公司必須對項目效益進行過程監(jiān)控，要及時對項目進行盤點、清算，定期了解項目的完成產(chǎn)值、收款、項目成本和測算利潤等數(shù)據(jù)，隨時掌控項目效益情況。同時，公司要提升市場經(jīng)營、投標報價、法務合約、項目策劃、成本核算、技術(shù)支持、資金調(diào)配等多方面的能力，為項目部提供專業(yè)化的支持和服務。如果因為管理失控和服務支撐不足，導致項目虧損不能分紅，將造成極其負面的影響，不利于項目模擬股份制的持續(xù)推行。

總的來看，南通二建項目模擬股份制對項目部的管理利潤最大化存在較大的促進作用，但同時對公司的管控和服務支撐能力提出了更高的要求，當項目短期利潤與企業(yè)長遠利益存在矛盾時也會出現(xiàn)較難取舍的情況。且從我國建筑施工企業(yè)的成功案例來看，目前真正成功的案例并不多，表明項目模擬股份制的成功也存在一定的偶然性或者說需要一定的必要條件才能成功。但是從另一個角度來說，項目模擬股份制能較好地解決項目團隊激勵約束的問題，屬于機制層面的創(chuàng)新，對于建筑施工企業(yè)而言，無論其利弊如何，都是具有較好借鑒意義的，關(guān)鍵是如何創(chuàng)造性地學習與吸收，如何揚長避短，如何取其精華去其糟粕。