四、項目管理中那些不可逾越的底線

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]將提高項目管理水平作為企業(yè)發(fā)展需要著力解決的突出問題，嚴(yán)格底線管理，明確底線標(biāo)準(zhǔn)，強化執(zhí)行力，做到有令則行，有禁則止，真正讓“底線”成為一道不可逾越的“紅線”。

　　面對日趨激烈的市場競爭和強手如林的生存環(huán)境，企業(yè)要想做強做大，首當(dāng)其沖的就是生存問題，只有在保證生存的前提下，才能談得上發(fā)展或市場競爭。企業(yè)的生存底線折射到管理范疇就是底線管理。“底線”是警戒線，是不可逾越的。近些年來，中建二局三公司將提高項目管理水平作為企業(yè)發(fā)展需要著力解決的突出問題，嚴(yán)格底線管理，明確底線標(biāo)準(zhǔn)，強化執(zhí)行力，做到有令則行，有禁則止，真正讓“底線”成為一道不可逾越的“紅線”，確保了公司持續(xù)領(lǐng)跑和超越領(lǐng)先的強勁發(fā)展態(tài)勢，為公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃的精彩開局譜寫了新篇章。預(yù)計2011年公司新簽合同額超200億元，完成營業(yè)額超100億元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再創(chuàng)歷史新高，底線管理促使公司朝著“中建系統(tǒng)內(nèi)綜合實力最強、品牌知名度最好、員工滿意度最高的號碼公司”的美好愿景疾速邁進(jìn)。

　　區(qū)域建設(shè)劃底線

　　去年年初公司提出將“提升區(qū)域分公司實力、加快區(qū)域分公司發(fā)展速度”作為未來五年規(guī)劃的重要部分，并對區(qū)域公司今年的發(fā)展進(jìn)行了重新定位，把20億元、1000萬元作為發(fā)展規(guī)模和實現(xiàn)利潤的底線，如果達(dá)不到底線要求，公司將撤銷機(jī)構(gòu)。各區(qū)域分公司嚴(yán)格執(zhí)行底線管理，全面超額實現(xiàn)管理目標(biāo)。2011年，天津分公司實現(xiàn)規(guī)模超60億元，較去年全年翻一番。華南分公司規(guī)模超40億元，較去年全年增長67%。武漢分公司規(guī)模28億元，是去年的11倍。成都項目經(jīng)理部規(guī)模27億元，是去年的3.8倍。在盈利能力上，所有單位實現(xiàn)利潤總額在1000萬元以上，其中天津分公司預(yù)計實現(xiàn)5000萬元，唐山分公司預(yù)計實現(xiàn)3000萬元，華南分公司預(yù)計實現(xiàn)2500萬元，有力提升了公司的整體實力。

　　項目管理設(shè)底線

　　根據(jù)局下發(fā)的12條項目管理禁令，公司建立了全面長效的風(fēng)險管控機(jī)制。并在全公司項目上以規(guī)定動作，要求項目必須制作局和公司管理底線的圖牌，使底線制度深入人心。在項目計劃管控和過程管控的雙線管理中，總部部門通過月度檢查考核，對項目進(jìn)行整體評價，有針對性地進(jìn)行整改提高。在執(zhí)行力建設(shè)上，建立制度高壓線，嚴(yán)格落實各項制度，認(rèn)真兌現(xiàn)獎罰。同時公司加大制度監(jiān)察力度，對“三會”精神的宣貫、“對標(biāo)”活動的落實、信息化要求的貫徹等情況進(jìn)行了監(jiān)察，提高了制度的震懾力和權(quán)威性。

　　項目管理“十條”底線明確規(guī)定，上報資料、信息務(wù)必及時真實。嚴(yán)禁在質(zhì)量安全生產(chǎn)條件不具備、隱患未排除、措施不到位的情況下組織生產(chǎn)。嚴(yán)禁無方案、無交底施工，嚴(yán)禁不按方案施工或擅自改變技術(shù)方案。嚴(yán)禁違章指揮、違章作業(yè)。嚴(yán)禁使用未經(jīng)檢驗驗收或檢驗驗收不合格的材料、安全設(shè)施及機(jī)械設(shè)備;嚴(yán)禁使用無質(zhì)量、安全保障的材料及大型與特種設(shè)備。嚴(yán)禁使用未經(jīng)公司、分公司考核或考核不合格的勞務(wù)和材料供應(yīng)商。嚴(yán)禁未經(jīng)培訓(xùn)或培訓(xùn)不合格的人員從事特種作業(yè);嚴(yán)禁未經(jīng)安全培訓(xùn)教育或考試不合格的人員上崗作業(yè)。現(xiàn)場須做到工完場清，材料合規(guī)堆放。工程質(zhì)量不得有不可更改的違反強條的內(nèi)容。嚴(yán)禁遲報、漏報、謊報、瞞報生產(chǎn)安全、質(zhì)量事故。

　　工期管控定底線

　　工期管控計劃書是公司項目管控的第一條底線。2010年9月，公司頒布了《項目生產(chǎn)與工期管控辦法》，確定出(一周內(nèi))項目實際進(jìn)度與計劃之間的順逆差關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)工期滯后的項目，掌握滯后的程度、節(jié)點和分項，并嚴(yán)格監(jiān)督項目及時改正。對一定階段內(nèi)糾正不力、滯后情況加重的項目，及時介入、采取有力措施，督促、指導(dǎo)項目及時改進(jìn)，必要時定期組織有關(guān)部門與項目部一起分析原因，(項目內(nèi)部、外部)共同制定出有效方案，并切實落實糾正措施，直到恢復(fù)正常。

　　每個項目在前期策劃階段都要編制工期管控計劃書，對工程各分部、分項、專業(yè)逐一列出開始、完成時間，并確定出其中的一些關(guān)鍵點，作為階段控制關(guān)鍵點。計劃涵蓋所有的分項、專業(yè)、材料、勞務(wù)、設(shè)備等方面。項目編制完成后報與公司(分公司)，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部門和項目部一起討論通過后，正式下達(dá)該項目工期管控計劃書，該計劃書被形象地比喻為“作戰(zhàn)計劃書”。

　　公司要求分公司、項目要建立起項目工期延誤問題的風(fēng)險等級評估制度，對可能造成嚴(yán)重后果的項目要強力介入，指導(dǎo)項目及時采取有效措施，化解風(fēng)險，確保項目履約。計劃管控由公司生產(chǎn)版塊牽頭實施，6月底前總部對直屬項目和分公司重點項目管控計劃掌握到“周”進(jìn)度，并指導(dǎo)分公司對所屬項目管控計劃掌握到“周”進(jìn)度;年底前做到總部對公司所有項目管控計劃掌握到“周”進(jìn)度。

　　過程評價是項目管控的第二條底線。2011年，公司以現(xiàn)場形象為突破口，認(rèn)真開展項目創(chuàng)先爭優(yōu)對標(biāo)競賽活動，狠抓安全、質(zhì)量兩大核心工作，及時糾正過程中達(dá)不到責(zé)任目標(biāo)和觸及底線的項目，及時懲處、清除達(dá)不到責(zé)任目標(biāo)和觸及底線的責(zé)任人，確保項目安全運行。公司按月對在施項目按照分級評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序，使大家都能了解各自項目的實際運行狀況和在全公司所處位置。去年年中工作會，公司對上半年項目總體情況進(jìn)行分析、點評、通報，并認(rèn)真總結(jié)過程評價體系的運行狀況，提出了下半年具體實施目標(biāo)，從而促使過程評價體系更加有效運行。2011年，公司在項目過程評價工作的第一步目標(biāo)是在6月底前確保體系全面運行，保證項目運行狀況的預(yù)警時間不超過10天。按月做出項目運行狀況的評價報告，公司按月對在施項目按照分級評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序，使大家都能了解各自項目的實際運行狀況和在全公司所處位置。今年年中工作會，公司對上半年項目總體情況進(jìn)行分析、點評、通報，并認(rèn)真總結(jié)過程評價體系的運行狀況，提出下半年第一步具體實施目標(biāo)，從而促使過程評價體系更加有效運行。

　　成本合同加底線

　　公司全面貫徹盈利文化,在做好投標(biāo)工作的同時,努力加強了對項目的成本管理?在成本管理上做到制度化、規(guī)范化、有章可依、有據(jù)可依?在對所承接工程在經(jīng)營效益和管理效益進(jìn)行明確區(qū)分的基礎(chǔ)上,與所有項目簽訂了《目標(biāo)成本責(zé)任書》,以提高項目精細(xì)化管理水平和確保所有項目都能盈利,這成為成本管理首要的一條底線。目前，公司項目《目標(biāo)成本責(zé)任書》簽訂率100%。另外一條底線是，項目上發(fā)生的合同外簽證和零星用工必須進(jìn)行周清月結(jié)。對于出現(xiàn)的洽商變更在第一時間解決不留后患，為最終結(jié)算鋪平道路。公司堅持對項目成本控制情況進(jìn)行月度考評過程監(jiān)控，這為公司提高盈利能力和長遠(yuǎn)發(fā)展提供了保障?在合同管理上分公司同樣明確兩條底線：一是堅持工程在勞務(wù)隊使用方面必須先簽合同后進(jìn)場的原則,任何項目都不得突破這條底線，這條底線有力的保障了項目的成本控制;二是在結(jié)算管理中堅持在施工完成后必須要在三個月內(nèi)完成結(jié)算,否則不予支付工程款,而且以后在任何工程的招標(biāo)上都取消其投標(biāo)資格，這條底限有力的促進(jìn)了結(jié)算的進(jìn)程。

　　現(xiàn)場文明嚴(yán)底線

　　干好現(xiàn)場、做好項目是公司做強施工主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。為提高項目管理水平，提升公司競爭力，公司在年初“三會”上提出，“‘十二五’時期公司項目管理‘三步走’目標(biāo)：第一步是京津地區(qū)率先達(dá)到局先進(jìn)水平;第二步是全公司達(dá)到局及當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)水平;第三步是全公司達(dá)到總公司先進(jìn)水平”。一年來，通過黨政聯(lián)合開展“項目創(chuàng)先爭優(yōu)對標(biāo)競賽活動”，已經(jīng)促進(jìn)了第一個目標(biāo)的基本實現(xiàn)。目前正在將“項目創(chuàng)先爭優(yōu)對標(biāo)競賽活動”向縱深開展，以促進(jìn)公司項目管理第二個目標(biāo)順利實現(xiàn)。

　　在具體工作中，公司堅持“塑造現(xiàn)場形象，打造施工樣板，鑄造企業(yè)品牌”的工作理念，把現(xiàn)場形象和現(xiàn)場文明作為提升項目綜合管理水平的突破口和落腳點，組織相關(guān)部門和人員采取自檢與抽檢相結(jié)合、巡檢與定檢相結(jié)合的辦法，對公司、分公司確定的43個項目進(jìn)行檢查評比。對現(xiàn)場存在的不足提出整改意見或建議，對觸及標(biāo)準(zhǔn)底線的項目在公司年中工作會上和內(nèi)網(wǎng)平臺進(jìn)行通報，已有12個項目受到獎勵，14個項目因觸及底線受到處罰，公司項目綜合管理水平特別是現(xiàn)場形象與現(xiàn)場文明較之過去有了大幅度的提升。2011年，公司有16個項目順利通過總公司CI創(chuàng)優(yōu)驗收，并相繼涌現(xiàn)出了廣州翡翠綠洲、北京國開行、林業(yè)大學(xué)等一批享譽局及總公司內(nèi)外現(xiàn)場形象好、現(xiàn)場文明強及現(xiàn)場管理高的典型示范項目。

　　通過實行嚴(yán)格的底線管理，2011年公司區(qū)域?qū)嵙晚椖抗芾硭斤@著提升，公司內(nèi)部發(fā)展不平衡的問題得到了質(zhì)的改變，公司內(nèi)部管理體系建設(shè)得到有力推進(jìn)，開創(chuàng)了公司持續(xù)領(lǐng)跑和超越領(lǐng)先的新局面。

　　文/白德貴 吳蘭軍

　　(作者單位：中建二局第三建筑工程有限公司)

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