六、陳建光專訪：品質(zhì)彰顯價值

發(fā)布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]訪中國建筑第二工程局有限公司董事長、黨委書記陳建光。文/本刊記者 昊 昱

　　從2008到2011的4年間，“底線管理”這個讓員工們耳熟能詳?shù)脑~兒，頻頻見諸于中建二局的各類文件會議報告，也見諸于網(wǎng)絡(luò)和報端。翻看中建二局近4 年以來合同額的增長曲線，有這樣一個有趣的現(xiàn)象，2008年突破300億元，2009年突破500億元，2010年突破800億元，2011年突破 1000億元大關(guān)，這些數(shù)字再次驗證了底線管理潛移默化之功效。為此，本刊記者專訪了中國建筑第二工程局有限公司董事長、黨委書記陳建光，就底線管理的來龍去脈和推進狀況進行深入解讀，足見他的遠見與卓識、膽略與魄力。

　　破解瓶頸，整體提升

　　記 者：這些年，中建二局全面推行底線管理有力促進了管理水平的提升。請您介紹一下二局推行底線管理的初衷和背景。

　　陳建光：底線管理是我局這些年著力推行的一種管理手段，主要的目的是為了破解我局發(fā)展過程中的瓶頸問題、整體提升我局的發(fā)展質(zhì)量。由于歷史原因，過去中建二局的發(fā)展面臨著規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量還不相匹配以及局屬各單位發(fā)展不平衡等問題。這期間我局由于歷史原因形成重點區(qū)域機構(gòu)設(shè)置重疊、項目管理水平參差不齊的問題還較為突出。近年來，我們在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)大力推進底線管理很好地破解了這些難題。在推行底線管理的過程中，我們首先選擇了幾個主要業(yè)務(wù)板塊強制推行，一個是強化機構(gòu)管理，以底線管理促進局的經(jīng)營布局;二是提升項目管理，以底線管理促項目履約，以實現(xiàn)項目管理當?shù)仡I(lǐng)先和行業(yè)領(lǐng)先為目標，著力打造我們的核心競爭力;三是推進資金集中管理，就是通過底線管理提高資金使用效率，提高我局風險防控能力。2008年我局相繼出臺了《關(guān)于規(guī)范機構(gòu)設(shè)立、變更、終止程序的實施意見》《局屬三、四級機構(gòu)綜合實力評估暫行辦法》《承兌匯票管理辦法》《資金及債務(wù)管理獎勵辦法》《施工生產(chǎn)管理底線標準》等一系列制度文件，明確了機構(gòu)存續(xù)、資金管理、工程項目管理的底線要求。通過在資金方面實行底線管理，2008年全局已經(jīng)沒有新增消耗性貸款，有效的控制了保函風險，也沒有重大保函索賠事項發(fā)生。實行費用預算管理以來，我們嚴格控制了管理費用的支出，管理費用增長幅度遠小于生產(chǎn)規(guī)模及效益的增長幅度。目前，我局全系統(tǒng)、各層次都在推進底線管理，下一步我們還要在底線管理的細化和深化上狠下功夫。

　　點面結(jié)合，系統(tǒng)推進

　　記 者：應(yīng)該說，中建二局的區(qū)域布局非常優(yōu)化，請您介紹一下中建二局這些年在調(diào)整區(qū)域布局以及推進機構(gòu)底線管理方面都做了哪些工作?

　　陳建光：這些年，中建二局推進機構(gòu)底線管理是與優(yōu)化市場布局緊密結(jié)合、同步推進的。在經(jīng)營區(qū)域調(diào)整方面，我們主要是做了三個方面的工作，一個是對傳統(tǒng)的號碼公司，我們實施了總部“遷都”工程。由于歷史原因，我們很多號碼公司的總部都設(shè)在二線、三線城市，在一定程度上限制了這些公司的發(fā)展。從2007年，我局開始積極推動這些號碼公司總部往省會和直轄市搬遷，如把二公司的總部從洛陽遷往鄭州;把土木公司從平頂山遷往北京通州;把四公司從唐山遷到天津。

　　二是對機構(gòu)設(shè)置明確提出底線要求，推進總部直營，縮短管理線條，不斷強化兩級總部的服務(wù)和管控水平。如，我們規(guī)定局三級次直屬分公司如出現(xiàn)下列情形之一的：機構(gòu)當期出現(xiàn)虧損;機構(gòu)年度上繳在1000萬元以下;機構(gòu)年度拖欠職工6個月(含)以上工資;機構(gòu)年度拖欠6個月(含)社保資金;機構(gòu)出現(xiàn)嚴重違反上級及局有關(guān)規(guī)定的。局將對其主要領(lǐng)導進行相應(yīng)調(diào)整或?qū)ζ錂C構(gòu)予以撤銷。通過機構(gòu)底線管理、提高經(jīng)營集中度、強化項目部建設(shè)等一系列措施，這些年二局開展組織機構(gòu)的整合與整頓，效果非常顯著。5年來，我們共撤銷機構(gòu)52家，其中三級機構(gòu)18家、四級機構(gòu)34家。其中2010年，局辦理分支機構(gòu)撤銷手續(xù)7家。

　　三是推進“區(qū)域化”，二局先后制定了《區(qū)域辦事處實施細則》等制度，來推進區(qū)域化進程;同時，為統(tǒng)一協(xié)調(diào)和服務(wù)各區(qū)域的市場經(jīng)營，我局還設(shè)立了天津辦事處、華東辦事處、華南辦事處、東北辦事處、西南辦事處等五個辦事處。通過底線管理的推進，目前二局已形成了“4+2”的市場布局，“4”就是以北京和天津為中心的華北市場;以上海為中心的華東市場;以深圳為中心的華南市場;以鄭州為中心的華中市場，這是中建二局的優(yōu)勢市場，也是我們伴隨改革開放主動走出去打拼出來的市場。“2”就是以重慶和成都為中心的西南市場;以沈陽、大連為中心的東北市場，這兩個市場是中建二局的新興市場，是中建二局積極響應(yīng)國家振興東北和實施西部大開發(fā)主動開辟的新市場。這六大市場是中建二局的主陣地，通過“大市場、大業(yè)主、大項目”戰(zhàn)略的實施，中建二局的市場集中度逐年提高。

　　瞄準“領(lǐng)先”，重在履約

　　記 者：建筑施工企業(yè)發(fā)展的根基在項目管理。請問中建二局這些年在項目底線管理方面都做了哪些工作?

　　陳建光：這些年，中建二局發(fā)展很快主要表現(xiàn)在兩個方面：一個是效益與發(fā)展規(guī)模同步提升，另一個就是我局的發(fā)展質(zhì)量越來越高，局屬各單位的發(fā)展都呈現(xiàn)出快速、穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，發(fā)展越來越均衡。為了克服規(guī)模擴張給我們發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，我們主要抓了兩個方面的事情，一個是狠抓項目目標責任制的深化和細化，通過激勵和約束機制的建設(shè)，挖掘項目的潛能，在項目目標責任制簽訂率、考核兌現(xiàn)方面我們都有一些底線規(guī)定。項目目標責任制的深入推進，對加強項目履約能力建設(shè)和盈利能力建設(shè)起到了很好的作用。其中有一條規(guī)定最為關(guān)鍵，由于管理原因造成項目虧損的，該項目經(jīng)理5年內(nèi)不準在局系統(tǒng)內(nèi)再擔任項目經(jīng)理職務(wù)。以2010年為例，全局在施項目目標責任書簽訂率達100%，完成目標責任書約定指標的項目數(shù)量穩(wěn)步提高。第二個就是我們不斷強化項目的現(xiàn)場管理，大力推行底線管理。在推進施工底線管理方面，按照《施工生產(chǎn)管理底線標準》，我們每年都要開展對項目的施工管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理等方面的檢查，保證了生產(chǎn)管理行為不逾越底線標準。在工期管理方面，我們在開工前必須編制施工策劃書和工期計劃，通過對項目重大節(jié)點的預警監(jiān)控，進行周密的組織計劃，保證項目的工期履約;在安全管理方面，我局推出了《施工現(xiàn)場安全防護技術(shù)標準》、“安全系統(tǒng)運行指標”和“項目施工管理十二條禁令”;在質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方面，我們在創(chuàng)優(yōu)數(shù)量和級別上都有最低要求，并與分管領(lǐng)導簽訂責任狀。近幾年，我局每年都有魯班獎“入賬”，僅2011年，我局就獲得魯班獎工程一項，國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎工程兩項，這和我們在質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方面推進底線管理是密切相關(guān)的。截止目前，中建二局已獲得27項魯班獎。

　　緊盯“五化”，做深做透

　　記 者：請陳董事長暢談中建二局“十二五”期間推進底線管理的主要思路，同時也為我們描繪一下中建二局的發(fā)展藍圖。

　　陳建光：目前，中建二局的發(fā)展規(guī)模和綜合實力在北京已名列前茅，“十二五”期間，我們提出了“北京保第一，全國爭前五”的發(fā)展目標。在項目管理方面，我們提出“兩個領(lǐng)先”的目標，一個是行業(yè)領(lǐng)先，一個是當?shù)仡I(lǐng)先。為實現(xiàn)我局“十二五”的發(fā)展戰(zhàn)略目標，我們將把底線管理與總公司的“專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化、國際化”的“五化”發(fā)展策略緊密結(jié)合起來，在做深做透上狠下功夫，我局未來五年將重點遵循“六個推進”的發(fā)展策略。

　　堅持實施和深入推進“三大營銷”的市場策略。在“十二五”期內(nèi)，我們將在大客戶管理、項目承接方面根據(jù)市場形勢，及時進行底線標準的調(diào)整。通過底線管理引領(lǐng)和推動，我們將繼續(xù)鞏固我局大客戶發(fā)展成果，保持大客戶集中度不低于70%。重點拓展大項目和大市場，要承攬一批400米以上超高層項目等標志性項目。

　　堅持實施和深入推進“三個一體化”的發(fā)展進程。我們將在“十二五”期間，繼續(xù)總結(jié)和提升我們在底線管理方面的理念、做法和經(jīng)驗，一是在全業(yè)務(wù)領(lǐng)域推進底線管理;二是要著力提升底線管理的質(zhì)量。重點放在轉(zhuǎn)變各產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展方式上，經(jīng)營向產(chǎn)業(yè)鏈的高價值端延伸，主營業(yè)務(wù)向設(shè)計與施工一體化、投資與建造一體化、國際與國內(nèi)一體化的轉(zhuǎn)變。

　　堅持實施和深入推進“差異化”的市場競爭策略。在總承包管理業(yè)務(wù)、超高層業(yè)務(wù)、核電施工業(yè)務(wù)、大體量工程業(yè)務(wù)、建機制造業(yè)務(wù)、投融資業(yè)務(wù)等方面，我們要通過底線管理，打造出具有專業(yè)技術(shù)特長、具有項目管理特色、具有品牌特質(zhì)的核心競爭力業(yè)務(wù)。

　　堅持實施和深入推進基礎(chǔ)管理與體系建設(shè)。我們將繼續(xù)深化和完善底線管理、大客戶管理、項目目標責任制、資金集中管理和全面預算管理，建立健全組織效能考評機制、激勵與分配機制、內(nèi)部風險控制機制及其信息化等，繼續(xù)強化基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)，力爭使業(yè)務(wù)管理達到本行業(yè)、本系統(tǒng)或本地區(qū)的領(lǐng)先水平。

　　堅持實施和深入推進“專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”的人才發(fā)展策略。我們將把底線管理與總公司的“五化”戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，其中一項重要的工作就是人力資源管理。因為人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，人力資源是決定企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵因素。“十二五”期間，我們將逐步完善人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，在隊伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)、布局方面都要進一步細化底線管理規(guī)定。主要目的是要做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，以人才發(fā)展促進企業(yè)發(fā)展向經(jīng)營方式創(chuàng)新、科技進步、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。 我們將重點培育兩支核心團隊——領(lǐng)軍團隊和項目管理團隊;造就六支專業(yè)人才隊伍——市場營銷、商務(wù)合約、工程管理、科技研發(fā)、財務(wù)資金與黨群綜合人才隊伍。

　　堅持和深入推進“講誠信、講履約;保質(zhì)量、保安全”的品牌發(fā)展策略。項目是施工企業(yè)品牌建設(shè)的基礎(chǔ)。因此，這些年，我們把項目管理作為推進底線管理的首選業(yè)務(wù)板塊。提升項目管理、強化項目履約是我們搞底線管理的著眼點。以誠信履約與質(zhì)量安全、市場營銷與項目管理、科技研發(fā)與人力資源為重點，我們將把底線管理融入到項目管理的各個層面，分階段實施品牌核心要素的提升，全力維護中國建筑品牌的市場形象，提升中建二局的品牌美譽度。

　　下一篇：七、專家點評：企業(yè)“內(nèi)涵式”發(fā)展的一條新路

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