三、項目公司化管理的探索與實踐

發(fā)布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]南通二建九公司實施的項目模擬股份制是集團項目公司化管理模式的一種形式。實踐證明，它最大限度地優(yōu)化了生產(chǎn)要素配置、最大限度地激發(fā)了團隊的積極性和創(chuàng)造性、最大限度地提高了企業(yè)和員工的滿意度，實現(xiàn)了項目管理效益最大化。

　　江蘇南通二建集團第九建筑安裝工程有限公司是南通二建集團旗下的骨干子公司。近年來，結(jié)合企業(yè)自身特點，從糾正項目管理亂象入手，以利潤指標(biāo)考核為起點，創(chuàng)建項目模擬股份制管理方式，實施項目公司化管理，取得了較好的效果。

　　背景

　　項目管理原狀。20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初，我們南通二建集團九公司由承建勞務(wù)分包工程躍上了項目總承包施工臺階，在施項目也從一個增加至了多個，但在這轉(zhuǎn)換過程中，項目管理出現(xiàn)了混亂：隨著企業(yè)的快速發(fā)展，原有管理體制制約了企業(yè)發(fā)展，新的配套制度和機構(gòu)又沒有建立，導(dǎo)致公司部門與項目職責(zé)不清，項目部權(quán)力得不到有效監(jiān)督，職能人員有權(quán)無責(zé)，項目亂象叢生，效益徘徊不前。

　　啟動利潤考核。面對項目管理從多亂象，我們幡然警醒，不改革項目管理體制，企業(yè)就難于走出發(fā)展瓶頸，可持續(xù)發(fā)展必將成為一句空話。2005年春節(jié)期間，我們召開改革整頓動員大會，提出了“審時度勢抓機遇，規(guī)范管理煉內(nèi)功，真抓實干樹形象，科學(xué)發(fā)展求永恒”的工作思路和目標(biāo)，確立了“整頓、改革、創(chuàng)新、制度建設(shè)”的工作方針，修訂企業(yè)管理制度，增設(shè)商務(wù)部、合約部、物資部、租賃站等相關(guān)職能部門，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，并率先向北京一新承接項目下達(dá)了250萬元的利潤考核指標(biāo)。對這個建筑面積24000平方米、3700萬元造價的工程項目，這一指標(biāo)相當(dāng)于每平方米100元的利潤，在當(dāng)時市場上算是很高的了。“完成這一利潤指標(biāo)絕對不可能”，項目經(jīng)理嘴上說不可能，心里卻有了壓力，開始用心控制成本，向管理要效益。結(jié)果，該項目最終實現(xiàn)利潤700多萬，每平方米利潤高達(dá)300元。

　　這一年，我們又不失時機對所有項目下達(dá)了利潤指標(biāo)，最終所有項目都超額完成了指標(biāo)。這是一個具有全局意義的轉(zhuǎn)折，九公司由此邁出了實施項目公司化管理的第一步。

　　創(chuàng)建項目模擬股份制。實行以利潤指標(biāo)為中心的項目經(jīng)濟責(zé)任制考核使項目班子成員的積極性顯著增強。然而，如何讓項目經(jīng)理一個人和項目班子幾個人的積極性，變?yōu)槿w員工的積極性，以獲取更大的經(jīng)濟效益呢?經(jīng)過前期充分調(diào)研和論證，2008年7月，我們推出了項目模擬股份制管理新模式，以此為標(biāo)志，九公司形成了比較完整的項目公司化管理體系。

　　做法

　　實施項目模擬股份制。實施項目模擬股份制管理方式是我們實現(xiàn)項目公司化管理的重要手段，具體做法是：

　　實行以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟責(zé)任制考核。公司向項目下達(dá)基礎(chǔ)利潤指標(biāo)，項目部以基礎(chǔ)利潤指標(biāo)總額10%的比例向公司足額繳納風(fēng)險抵押金(風(fēng)險金由項目員工分別按比例以現(xiàn)金形式出資，項目風(fēng)險金的繳納須在項目開工后一個半月之內(nèi)完成，在項目完成決算后退還)。公司與項目、項目與員工分別簽訂風(fēng)險承包協(xié)議。超額完成指標(biāo)的，項目股東享受超利部分的50%分紅;完不成指標(biāo)的，項目股東按未完成指標(biāo)數(shù)的10%乘以本人出資比例賠款，但普通員工的最高賠款額以所投風(fēng)險抵押金為限，總工、生產(chǎn)經(jīng)理的最高賠款額以所投項目模擬股金的二倍為限，項目經(jīng)理的最高賠款額以所投項目模擬股金的三倍為限。另外，公司對利潤指標(biāo)實行考核的同時，還對項目部的安全、質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工也有具體考核指標(biāo)，并另行規(guī)定了獎罰標(biāo)準(zhǔn)。

　　讓全體員工共同參與。遵循自愿參與、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則，項目所有管理人員都可以成為項目股東。股份根據(jù)職務(wù)、責(zé)任、能力進(jìn)行分配。原則上，項目經(jīng)理占18股，項目總工、生產(chǎn)經(jīng)理分別占10～12股，其他員工，包括工長、施工員、質(zhì)量員、安全員、保管員等分別占2～6股。

　　實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。實施項目模擬股份制以后，項目經(jīng)理由公司委任，項目管理團隊由項目經(jīng)理組閣，實行雙向選擇，項目經(jīng)理可以選擇員工，員工也可以選擇項目經(jīng)理。項目經(jīng)理的組閣方案確定后報公司審批，并由公司統(tǒng)一調(diào)度實施。項目班子組建后，項目部實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　不斷細(xì)化、優(yōu)化和完善。在實施過程中，我們還對項目模擬股份制管理模式進(jìn)行不斷細(xì)化、優(yōu)化和完善。為了簡化財務(wù)操作程序，我們在條件成熟的基礎(chǔ)上取消了繳納“項目模擬股金”的辦法，2010年起員工不再出資，只要承認(rèn)股權(quán)，簽訂了參股協(xié)議，就可以獲得項目股東資格;為了進(jìn)一步增強員工的責(zé)任意識，防止產(chǎn)生新體制下的“大鍋飯”，2012年，我們在各項目全面實行全員績效考核制度，對班組作業(yè)人員實行定額作業(yè)下的工資制，并將員工的一年兩次考核結(jié)果與本人年度收入分配掛鉤;為了讓項目經(jīng)濟效益在可控范圍之內(nèi)，2013年，我們九公司又要求各項目編制《模擬利潤預(yù)控策劃書》。

　　建立配套制度。為了適應(yīng)項目公司化管理的要求，保證項目模擬股份制的實施，我們建立了相關(guān)配套制度。

　　項目實行獨立核算制。公司設(shè)立內(nèi)部銀行，并為每個項目設(shè)立獨立賬戶，項目所需資金可向公司申請貨款，項目占有公司資金按同期銀行貨款利息標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)利息，項目所有費用均納入本項目開支，項目獨立核算，自負(fù)盈虧。

　　建立周轉(zhuǎn)材料市場化運作機制。公司成立了內(nèi)部租賃站，項目使用周轉(zhuǎn)材料全部都按市場化運作，租賃價格完全按市場價格確定。

　　賦予項目獨立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利。項目具有獨立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利，所有交際費用全部由項目部來控制與把握。公司為項目發(fā)生的重要經(jīng)營開拓經(jīng)費，列相關(guān)項目，并告之所在項目的項目經(jīng)理。

　　材料采購權(quán)回歸項目。項目部可根據(jù)性價比自行決定采購材料，公司提供物資價格比照信息幫助項目控制價格。

　　賦予項目部用人權(quán)。項目用誰或不用誰都由項目班子決定，員工的工資水平也基本上由項目部說了算。此外，勞務(wù)人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權(quán)在項目部。

　　著力提升項目部管理人員能力。項目公司化管理下，項目部管理人員的能力必須提升，尤其是項目經(jīng)理的能力。過去，項目經(jīng)理通常只要對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明負(fù)責(zé)，而現(xiàn)在，項目經(jīng)理是“項目CEO”，他還須負(fù)責(zé)經(jīng)營開拓、核算、團隊建設(shè)等項目公司方方面面的工作，他必須是復(fù)合型人才，必須具有較強的政策水平和對外交際能力、統(tǒng)籌調(diào)控能力、計劃管理能力、經(jīng)營能力、整合資源能力、培養(yǎng)人才能力和重大突發(fā)事件應(yīng)變能力。為此，我們通過與企業(yè)咨詢專業(yè)運營商聚成集團長期簽約等形式，定期(每周一次)對管理人員進(jìn)行輪訓(xùn)，五年來，已有千余人次走進(jìn)課堂。

　　實踐證明，九公司個性鮮明的股份制企業(yè)性質(zhì)是實施項目公司化管理的基本前提和根本保證。由于項目經(jīng)理都是公司大股東，他們在公司的股權(quán)就是最大的“責(zé)任擔(dān)保”，九公司“以企業(yè)發(fā)展為主線、以業(yè)績?yōu)橄驅(qū)?、以能力為依?jù)”的、三年一次的股權(quán)調(diào)整使各項目經(jīng)理不得不全力以赴。

　　培育適宜的“土壤”。與任何有生命的物種一樣，項目模擬股份制的產(chǎn)生也須有適宜的“土壤”。

　　必要的“賽前熱身”。從2005年的“鳳凰涅槃”到2008年的項目模擬股份制的建立，我公司經(jīng)歷了三年的“熱身”，從“整頓、改革、創(chuàng)新、制度建設(shè)”到利潤指標(biāo)考核，項目模擬股份制在探索、實踐和不斷修正中產(chǎn)生。公司通過“熱身”，進(jìn)一步理順了關(guān)系;項目通過實行獨立核算，自負(fù)盈虧，增強了利潤意識;同時，由于所有項目都超額完成了利潤指標(biāo)，通過超利分配，員工嘗到了“甜頭”，“參賽”熱情顯著提高。一開始實行利潤指標(biāo)考核時，不少員工還是心存疑慮的，如果要簽訂合同，就是項目經(jīng)理也不敢簽字的。但現(xiàn)在，項目模擬股份制在我公司已深入人心。因此，“賽前熱身”是構(gòu)建項目模擬股份制必經(jīng)階段。

　　項目公司化管理模式。在項目公司化管理模式下，公司對項目充分授權(quán)，項目對公司負(fù)責(zé);項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人、一把手;公司設(shè)立內(nèi)部銀行，項目所需資金可向公司申請貨款，項目占有公司資金按同期銀行貨款利息標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)利息，項目所有費用均納入本項目開支;實行周轉(zhuǎn)材料市場化運作機制，項目使用周轉(zhuǎn)材料全部都按市場化運作;項目具有獨立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利;采購權(quán)回歸項目，項目部可根據(jù)性價比自行決定采購材料，公司提供物資價格比照信息幫助項目控制價格;項目具有獨立用人權(quán)，勞務(wù)人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權(quán)都在項目部。這些管理體系的建立均為構(gòu)建項目模擬股份制提供了不可或缺的支撐，如果不建立項目公司化管理模式，也就無法構(gòu)建項目模擬股份制，實施項目公司化管理是構(gòu)建項目模擬股份制的前置條件。

　　成熟的管理體制。我公司是一個股份制企業(yè)，以“尊重歷史、注重現(xiàn)實，著眼發(fā)展”為原則設(shè)置股權(quán)，以企業(yè)發(fā)展為主線、能力為依據(jù)、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向每三年對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。股權(quán)不繼承，人在股在，職在股在，股東離開公司或離開所任職務(wù)股權(quán)退出。項目經(jīng)理都是公司大股東，也是公司主要經(jīng)營者。實際上，項目經(jīng)理在公司的股權(quán)也是他負(fù)責(zé)工程的“履約保證金”。在這種體制下，項目經(jīng)理必然會不斷進(jìn)取、提升能力，必然會全心投入、全力以赴，因為他瀆職或腐敗的“成本”太高了。成熟的管理體制是構(gòu)建項目模擬股份制的重要基礎(chǔ)。

　　向上的文化氛圍。近年來，我公司從提升員工價值觀入手，大力開展企業(yè)文化建設(shè)，培育了“平臺觀、團隊觀、共創(chuàng)觀、責(zé)任觀、事業(yè)觀、感恩觀、文明觀、誠信觀”員工八大價值觀，樹立了積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的良好風(fēng)氣，營造了公開透明的競爭氛圍，各項目成為了自動自發(fā)的“動車組”，員工整體素質(zhì)不斷增強，團隊向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力不斷增強。這種文化氛圍，不僅是構(gòu)建項目模擬股份制的重要推手，更是確保它運行的有力保證。為什么我們在實施項目模擬股份制過程中，員工的參與面如此之廣、熱情如此之高?為什么肥瘦項目有差距時，“吃虧”的員工仍能欣然接受?為什么當(dāng)因工程款不到位、導(dǎo)致個別項目分紅遲遲不落實時，這些項目的員工工作熱情依然不減?這顯然是文化的效應(yīng)。如果員工對團隊沒有認(rèn)同感、對企業(yè)沒有歸屬感、對領(lǐng)導(dǎo)沒有信任感，即使有再周密的“明文規(guī)定”，依然也可能會“節(jié)外生枝”，甚至矛盾不斷導(dǎo)致機制流產(chǎn)。

　　穩(wěn)定的團隊。在我公司，員工對企業(yè)有巨大的親和力，他們熱愛企業(yè)、心系企業(yè)，企業(yè)指向哪就奔向哪，不少員工在遇到困難和曲折時始終對企業(yè)不離不棄。近10年來，我公司始終保持了比較低的人才流失率。穩(wěn)定的員工隊伍不僅為工程施工提供了可靠的人力保障，也為構(gòu)建項目模擬股份制提供了有利條件。通常，從一個工程開工、竣工到最后完成清算要3年以上，這就意味著兌現(xiàn)獎懲也要在3年以后，顯然，如果員工頻繁流動，不僅會影響團隊的積極性，也會對財務(wù)操作增添很多麻煩。

　　企業(yè)負(fù)責(zé)人的思路。十多年前，我公司提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產(chǎn)階級”的愿望，后來，當(dāng)這一愿望實現(xiàn)后，又提出了“讓一部分富起來的同時，帶領(lǐng)全體員工共同富裕”的設(shè)想。十多年來，我公司也一直基于這樣的一個“施政理念”設(shè)計企業(yè)發(fā)展方向。實際上，從很大層面來講，我公司實施項目模擬股份制的目的，就是為了實現(xiàn)“共創(chuàng)共享”，讓員工共同富裕。因此，推行項目模擬股份制關(guān)鍵在于企業(yè)一把手的思路和態(tài)度，在于他是否愿意持之以恒地做，并發(fā)現(xiàn)問題不斷修正和完善。

　　實施效果

　　項目經(jīng)濟效益顯著提高。2008年起，我們對所有在建項目實行了公司化管理，所有項目經(jīng)濟效益都比過去有了顯著提高，項目利潤率都超過了過去平均水平。我們已對完成結(jié)算的九個項目全部兌現(xiàn)了超利分配，多數(shù)員工的超利分紅收入超過了本人同期工資收入。

　　團隊積極性得到了充分發(fā)揮。項目公司化管理使全體員工取得了項目股東的身份，團隊積極性得到了充分發(fā)揮。過去是“要我干”，現(xiàn)在是“我要干”。原來是火車跑得快，全靠項目經(jīng)理車頭帶。而如今，項目部成了“和諧號”動車組。項目部這臺列車上，上上下下，只只螺絲得力，員工個個都是主人翁，人人都是動力源。哪怕一鏟商品砼，一個螺絲釘，每一個員工都十分珍惜，只要看見浪費現(xiàn)象，絕不會像以前那樣視而不管。實施項目公司化管理后，項目經(jīng)理的責(zé)任更大了，他既要對公司負(fù)責(zé)，又要對全體員工負(fù)責(zé)，他不敢懈怠，不敢腐敗，因為關(guān)注他的人多了。他不努力，一旦效益低了，分紅少了，員工就會炒他的魷魚。而員工呢，也不敢混日子，不然，同事會嫌棄你，項目經(jīng)理就不會用你。

　　員工歸屬感得到空前提升。項目公司化管理不僅增加了員工的收入渠道，提高了收入水平，更讓他們的潛能得到了充分發(fā)揮，人生價值得到了充分體現(xiàn)。許多員工把企業(yè)當(dāng)作自己展現(xiàn)才華、實現(xiàn)抱負(fù)、追求人生價值的舞臺。員工對企業(yè)的歸屬感不斷增強，以成為九公司員工而感到自豪。同時，企業(yè)也吸引了一大批高素質(zhì)人才的加盟。

　　企業(yè)凝聚力得到空間提升。實行項目公司化管理后，員工團隊意識顯著增強，凝聚力不斷提升。大伙兒誰都清楚，只有抱團把工作做好，把項目管好，個人才可能有更大的收獲和回報。廣大員工在實踐中深刻體會到了“成功的團隊沒有失敗的個人，失敗的團隊沒有成功的個人”的真諦。大家主動依靠團隊、奉獻(xiàn)團隊、爭做光榮團隊優(yōu)秀一員。

　　企業(yè)創(chuàng)新力得到空前提升。項目公司化管理迸發(fā)出了員工巨大的創(chuàng)新熱情，近年來，“創(chuàng)新”成為了各項目的熱門詞匯，創(chuàng)新之風(fēng)無遠(yuǎn)弗屆。五年間，九公司共推出微創(chuàng)新成果276項，其中四項微創(chuàng)新成果獲國家新型實用專利;五項創(chuàng)新成果獲省級工法;三項創(chuàng)新成果獲國家級QC成果獎。創(chuàng)新力的提升不僅提高了項目經(jīng)濟運行質(zhì)量，改善了工程品質(zhì)，也培育了員工的開拓進(jìn)取精神。

　　社會責(zé)任感得到空前提升。十年前，九公司領(lǐng)導(dǎo)提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產(chǎn)階級”的設(shè)想，如今，這個設(shè)想已經(jīng)成為實現(xiàn)，一部分員工走上了富裕道路?，F(xiàn)在又提出了在“一部分富起來的同時，帶領(lǐng)全體員工共同富裕”的目標(biāo)，實施項目模擬股份制、實行項目公司化管理正是推進(jìn)員工共同走向富裕的重要手段，目前，一大部分員工已成為了有房有車族。但掙錢不是唯一追求。在企業(yè)潛移默化的文化熏陶中，九公司形成了平臺觀、團隊觀、共創(chuàng)觀、責(zé)任觀、事業(yè)觀、感恩觀、文明觀、誠信觀、財富觀、榮辱觀員工“八大價值觀”，廣大員工將先進(jìn)的價值理念轉(zhuǎn)化為自覺行動，把實現(xiàn)價值最大化當(dāng)作人生的不懈追求。許多員工致富不忘回報社會，2010年底，家住啟東惠萍鎮(zhèn)常樂村的5位項目股東自發(fā)捐贈30萬元資助所在村道路建設(shè)和村文化活動中心的建設(shè)。為資助貧困學(xué)子完成學(xué)業(yè)，項目經(jīng)理顧正輝近年來同時定向資助4位貧困生，資助總額達(dá)三十多萬元。一個愛國家、愛社會的員工更愛自己的企業(yè)，員工在奉獻(xiàn)愛心、回報社會中與企業(yè)的心貼得更緊了。近幾年來，各項目不僅都及時足額兌現(xiàn)了勞務(wù)人員工資，從不拖欠材料商、專業(yè)分包商的款資，而且主動幫助勞務(wù)隊伍提高勞動效率和管理水平。多個項目不僅以對用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，以“零偏差、零缺陷、零修補、零回訪、零投訴”，傾力打造用戶滿意工程，并在交工時，主動向用戶編發(fā)《用戶手冊》，以細(xì)致、專業(yè)、規(guī)范的服務(wù)，贏得廣大用戶滿意。

　　企業(yè)競爭力得到空前提升。推進(jìn)項目公司化管理的過程，也是增強企業(yè)競爭力、提升企業(yè)新形象的過程。近年來，我們九公司不僅經(jīng)濟效益取得了豐收，更重要的是人才團隊得到了快速成長，整體素質(zhì)不斷提升，先后涌現(xiàn)了兩位省級勞模，在南通二建集團十大名牌項目經(jīng)理中，九公司就占有兩席。與此同時，工程品質(zhì)不斷提升，近五年，九公司在所承建的16個工程中，有11個工程被評為省級以上優(yōu)質(zhì)工程。九公司與合作伙伴的關(guān)系不斷得到鞏固和深化，融創(chuàng)、路勁、盛邦、聯(lián)東等公司先后與九公司簽訂了建立戰(zhàn)略合作關(guān)系協(xié)議書。

　　實踐證明，項目公司化管理相對于項目承包制、項目責(zé)任制、項目合作制等傳統(tǒng)項目管理方式而言，有著諸多優(yōu)勢，它不僅使項目管理更加理性化，項目授權(quán)更加規(guī)范化，形成了利益共同體，明晰了職、權(quán)、利關(guān)系，有效地解決了施工中局部利益與整體利益的矛盾沖突。九公司實施的項目模擬股份制是南通二建集團項目公司化管理模式的其中一種形式，實踐證明，它最大限度地優(yōu)化了生產(chǎn)要素配置、最大限度地激發(fā)了團隊的積極性和創(chuàng)造性、最大限度地提高了企業(yè)和員工的滿意度，實現(xiàn)了項目管理效益最大化。

　　文/秦建秋

　　(作者系江蘇南通二建集團第九公司董事長、總經(jīng)理)

　　下一篇：四、項目模擬股份制的十點解讀

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