六、專家點(diǎn)評(píng)：項(xiàng)目模擬股份制是機(jī)制層面的創(chuàng)新

發(fā)布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]九公司實(shí)行的項(xiàng)目模擬股份制，屬于機(jī)制層面的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是對(duì)項(xiàng)目分紅權(quán)進(jìn)行改革，是企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的超過既定利潤(rùn)目標(biāo)的部分進(jìn)行分成。

　　無論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都需要解決好激勵(lì)約束問題，通過充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工在為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的同時(shí)，更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。南通二建九公司推行的項(xiàng)目模擬股份制，較好地解決了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束問題，對(duì)不同所有制形式的企業(yè)都有較好的借鑒意義。

　　項(xiàng)目模擬股份制屬于機(jī)制層面的創(chuàng)新。股權(quán)是指股份持有者所具有的與其擁有的股份比例相對(duì)應(yīng)的權(quán)益及承擔(dān)一定責(zé)任的權(quán)力，具體包括所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等等。針對(duì)股權(quán)的創(chuàng)新，屬于體制層面的事情。九公司實(shí)行的項(xiàng)目模擬股份制，其實(shí)質(zhì)是對(duì)項(xiàng)目分紅權(quán)進(jìn)行創(chuàng)新，是企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的超過既定利潤(rùn)目標(biāo)的利潤(rùn)(可以叫做超額利潤(rùn)、超底利潤(rùn))進(jìn)行分成，從而調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，提高項(xiàng)目效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、個(gè)人，以及國(guó)家的多贏。這種模式的核心內(nèi)容是“超額利潤(rùn)分成”(或者叫“超底利潤(rùn)分成”)，屬于機(jī)制層面的創(chuàng)新。從本世紀(jì)初開始，不少建筑企業(yè)進(jìn)行了類似的探索和實(shí)踐，九公司的特點(diǎn)可以概括為“兩全一不”，即：覆蓋全部項(xiàng)目，覆蓋項(xiàng)目全體管理人員，兌現(xiàn)上不封頂。

　　進(jìn)行超額利潤(rùn)分成，需要事先明確項(xiàng)目所應(yīng)承擔(dān)的利潤(rùn)目標(biāo)，這就要準(zhǔn)確界定“項(xiàng)目利潤(rùn)”的來源和構(gòu)成。對(duì)于承包類項(xiàng)目來說，“項(xiàng)目利潤(rùn)”=“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”+“項(xiàng)目管理利潤(rùn)”。“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”是指在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)階段由市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員創(chuàng)造的利潤(rùn)，與企業(yè)的品牌、信譽(yù)，以及項(xiàng)目條件特別是商務(wù)條件密切相關(guān);項(xiàng)目合同一旦簽訂，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)就確定了。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)會(huì)有正負(fù)之分，拋開盲足經(jīng)營(yíng)、“饑不擇食”等特殊情況，企業(yè)為了進(jìn)入新的市場(chǎng) 、領(lǐng)域、區(qū)域，或者為了獲得必須取得的業(yè)績(jī)，有時(shí)會(huì)以持平或者略虧來獲取項(xiàng)目，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)就是負(fù)值。“項(xiàng)目管理利潤(rùn)”是指在工程建設(shè)階段(包括交竣工階段)由項(xiàng)目管理人員創(chuàng)造的利潤(rùn)，與項(xiàng)目管理水平、資源配備等密切相關(guān);項(xiàng)目管理利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)貫徹于項(xiàng)目組織實(shí)施的整個(gè)過程。項(xiàng)目管理利潤(rùn)也有正負(fù)之分，組織實(shí)施得好，實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)就多，組織實(shí)施得不好，有可能就是負(fù)值。把市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)階段形成的“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”，與工程建設(shè)階段形成的“項(xiàng)目管理利潤(rùn)”合在一起，就形成了“項(xiàng)目利潤(rùn)”。因此，超額利潤(rùn)分成應(yīng)該是對(duì)“項(xiàng)目管理利潤(rùn)”進(jìn)行分成，而不應(yīng)是對(duì)“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”進(jìn)行分成。把“項(xiàng)目利潤(rùn)”的來源和構(gòu)成研究清楚了，才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)程度，也就好處理項(xiàng)目“肥瘦”的問題。總的原則是：既不能因?yàn)?ldquo;項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”高讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)占了“便宜”，也不能因?yàn)?ldquo;項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”為負(fù)讓他們背了“黑鍋”。

　　這里還涉及到項(xiàng)目管理模式的問題。項(xiàng)目管理模式是指建筑企業(yè)管理項(xiàng)目的形式，具體包括項(xiàng)目的組織模式、管控模式、資源配置模式、核算模式、分配模式等內(nèi)容。改革開放前，建筑企業(yè)拖家?guī)Э冢险鞅睉?zhàn)，直接干工程，項(xiàng)目不進(jìn)行獨(dú)立核算，屬于企業(yè)直接干項(xiàng)目的模式。從上世紀(jì)80年代推廣“魯布革”經(jīng)驗(yàn)以來，出現(xiàn)了很多種的項(xiàng)目管理模式，分類的依據(jù)、叫法各不相同，但大體上可以歸為兩大類，一是承包制模式，二是責(zé)任制模式，另外還有一類非正常的模式——掛靠制模式。承包制模式實(shí)際是借鑒了當(dāng)年農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革的包產(chǎn)到戶，通過承包到人，從而明確責(zé)任主體，調(diào)動(dòng)人的積極性。承包制模式又有多種形式，比如抵押承包、定額承包等等。通過多年的實(shí)踐，大家逐步認(rèn)識(shí)到承包制模式的弊端，越來越傾向于讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照授權(quán)、按照責(zé)任目標(biāo)管理項(xiàng)目，也就是責(zé)任制模式。責(zé)任制模式也有多種形式，但激勵(lì)約束問題是這類模式的共同難點(diǎn)，很容易出現(xiàn)“一放就亂、一收就死”的現(xiàn)象。九公司采取的項(xiàng)目模擬股份制，屬于責(zé)任制模式的范疇，由企業(yè)向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)下達(dá)利潤(rùn)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、工期目標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等責(zé)任目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照授權(quán)管理項(xiàng)目，企業(yè)主要按照利潤(rùn)目標(biāo)完成情況對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行超額利潤(rùn)分成，較好地解決了激勵(lì)約束問題。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)在推行項(xiàng)目模擬股份制時(shí)，一定不能把項(xiàng)目經(jīng)理部固化了。項(xiàng)目經(jīng)理部是以完成特定工程項(xiàng)目為任務(wù)的臨時(shí)性組織機(jī)構(gòu)，需要企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行資源優(yōu)化配置(特別是人力資源);但項(xiàng)目經(jīng)理部一旦固化，資源就不能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化配置。企業(yè)不能為了解決人的積極性問題而違背資源配置市場(chǎng)化的原則。

　　項(xiàng)目模擬股份制適應(yīng)于不同所有制形式的企業(yè)。任何一種模式都有適用的范圍，項(xiàng)目模擬股份制適合什么樣的企業(yè)呢?前面說到，既然這是機(jī)制層面的改革，那么就不應(yīng)僅僅適用于民營(yíng)企業(yè)。也就是說，所有制形式不是決定這種模式適用性的限制性條件。但是大家也會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使是在南通二建集團(tuán)，項(xiàng)目模擬股份制也沒有完全推行，這說明還是有適用條件的。在我看來，適用條件主要有兩個(gè)：第一是一把手的胸懷。十年前，九公司主要領(lǐng)導(dǎo)就提出“不要一個(gè)億萬富翁，而要造就一批中產(chǎn)階級(jí)”，近來又提出“一部分人富起來的同時(shí)，帶領(lǐng)全體員工共同富裕”，這充分體現(xiàn)了企業(yè)家的胸懷。第二是良好的企業(yè)氛圍。企業(yè)要具有積極、健康，崇尚競(jìng)爭(zhēng)、敢于打破平均主義的內(nèi)部氛圍。我認(rèn)為，只要具備了這兩條，無論是哪種所有制形式的企業(yè)，都可以推行以“超額利潤(rùn)分成”為核心的項(xiàng)目模擬股份制。

　　需要注意的是，不同的企業(yè)在推行項(xiàng)目模擬股份制時(shí)，要根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)和安排。比如兌現(xiàn)的時(shí)點(diǎn)。九公司是在項(xiàng)目結(jié)算且工程款回收后進(jìn)行兌現(xiàn)，那么項(xiàng)目從開工到兌現(xiàn)大約需要三年甚至更長(zhǎng)的周期;他們能夠這樣做，是因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)特別是對(duì)企業(yè)一把手的高度信任，但其他企業(yè)未必具備這樣的條件，這就需要考慮按照年度或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分階段預(yù)兌現(xiàn)。但一旦進(jìn)行預(yù)兌現(xiàn)，就會(huì)衍生出一系列的新問題，例如：收入和成本的確認(rèn)、預(yù)兌現(xiàn)的比例、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)等等，情況會(huì)比九公司的復(fù)雜。

　　更需要關(guān)注的是，九公司推行項(xiàng)目模擬股份制，主要是解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束問題，但其中不但包含考核、分配問題，而且涉及職責(zé)權(quán)限、管理界面、資源配置、企業(yè)文化等諸多方面。九公司之所以取得成功，不僅是采取了超額利潤(rùn)分成，而且建立了相互協(xié)調(diào)、相互制約的激勵(lì)約束體系。其他企業(yè)在借鑒九公司經(jīng)驗(yàn)時(shí)，同樣需要建立較為完善的激勵(lì)約束體系。在我看來，激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系包括公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、業(yè)績(jī)考核體系、職業(yè)發(fā)展通道、激勵(lì)約束手段、企業(yè)文化等六個(gè)方面，企業(yè)可以根據(jù)具體實(shí)際，從這六個(gè)方面對(duì)相應(yīng)的方法、措施進(jìn)行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對(duì)性的激勵(lì)約束制度、方案、措施，以便更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展(相關(guān)內(nèi)容可參見《施工企業(yè)管理》2012年第4期P82-P85)。

　　只解決激勵(lì)約束問題還不夠。通過實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制，能夠調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，提高管理效率，提升管理效果。但是，從提升企業(yè)整體項(xiàng)目管理水平的角度看，只解決激勵(lì)約束問題還是不夠的。正如我國(guó)的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，包產(chǎn)到戶固然能夠提高人的積極性，解決吃飯問題，但僅僅包產(chǎn)到戶并不能實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化。為此，提幾點(diǎn)建議：

　　一是加快專業(yè)化發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型升級(jí)，談全產(chǎn)業(yè)鏈、全價(jià)值鏈、全生命周期，談工程總承包、EPC、BT、BOT，談進(jìn)入地產(chǎn)、市政、公路等市場(chǎng)……轉(zhuǎn)型升級(jí)的目的是為了培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，但如果大家的做法、措施都一樣，又如何形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力呢?在我看來，核心競(jìng)爭(zhēng)能力一定要建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上，對(duì)于綜合性的企業(yè)集團(tuán)，每塊業(yè)務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化的。強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，首先是市場(chǎng)的專業(yè)化，不能什么項(xiàng)目都接，什么項(xiàng)目都干。現(xiàn)在有不少企業(yè)提出“虧損項(xiàng)目、掛靠項(xiàng)目不接”，這說明企業(yè)對(duì)項(xiàng)目已經(jīng)開始有所選擇，但這主要是從經(jīng)濟(jì)的、風(fēng)險(xiǎn)的角度，還不是從市場(chǎng)的角度進(jìn)行取舍。從市場(chǎng)的角度看，就是要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、要選擇目標(biāo)市場(chǎng)，形成為細(xì)分客戶群提供專業(yè)化服務(wù)的能力，要真正去滿足“業(yè)主的需求”，而不只是滿足“業(yè)主個(gè)人的需求”。同時(shí)，通過市場(chǎng)的專業(yè)化，為管理的專業(yè)化、人才的專業(yè)化創(chuàng)造條件;通過持之以恒地專業(yè)化，逐步形成差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　二是加強(qiáng)企業(yè)總部建設(shè)。這個(gè)觀點(diǎn)大家都會(huì)認(rèn)同，但如何界定企業(yè)與項(xiàng)目的管理界面、管理邊界、管理內(nèi)容，如何協(xié)調(diào)雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系是件困難的事情?？偛抗芏嗔?，項(xiàng)目沒有積極性，沒人對(duì)項(xiàng)目效益負(fù)責(zé);總部管少了，項(xiàng)目各立山頭，總部管理行政化、空心化。解決問題的基本思路是：統(tǒng)一共性，彰顯個(gè)性。即：凡是具有共性的事情，要集中在企業(yè)層面;凡是具有個(gè)性的事情，要發(fā)揮一線人員的作用。

　　對(duì)總部來說，把具有共性的事情抓好了、做實(shí)了，總部建設(shè)就自然加強(qiáng)了。通常情況下，要在總部層面形成較強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、合約法律、項(xiàng)目策劃、成本核算、技術(shù)支持、物資采購(gòu)、人力資源、資金調(diào)配的能力，為項(xiàng)目履約提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，將共性的事情集中在企業(yè)層面，并不是說這些事情都要由總部決策和操作。集中管理既是必要的，也是必須的，但集中管理既不等于集中決策，也不等于集中操作。集中管理是強(qiáng)調(diào)建立統(tǒng)一、規(guī)范的管理體系、管理流程、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理要求，至于誰決策、誰操作并不重要，真正重要的是，無論是誰，都按照統(tǒng)一的體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)、要求進(jìn)行決策和操作。要達(dá)到上述要求，需要按照“模塊化、流程化、表格化”的原則做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)信息化。(相關(guān)內(nèi)容可參見《施工企業(yè)管理》2010年11月P30-P33)

　　三是培養(yǎng)自己的產(chǎn)業(yè)工人。從上世紀(jì)80年代起，國(guó)有企業(yè)推行管理層與勞務(wù)層分離，逐漸不再擁有自己的作業(yè)工人。很多民營(yíng)企業(yè)從做勞務(wù)起家，經(jīng)過多年的發(fā)展，有不少發(fā)展成為總承包企業(yè)，也很少再擁有自己的作業(yè)工人。從大方向上看，管理層與勞務(wù)層分離是正確的，但大中型企業(yè)徹底沒有作業(yè)工人還是有問題的。一方面，提高項(xiàng)目總體效率不僅要提高管理效率，而且要提高作業(yè)工人的勞動(dòng)效率;另一方面，隨著我國(guó)勞動(dòng)力總量、結(jié)構(gòu)的變化，以及勞動(dòng)力成本的不斷提高，勞動(dòng)力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中必須考慮的問題。因此，從發(fā)展趨勢(shì)看，大中型企業(yè)擁有一定數(shù)量、規(guī)模、專業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人是必要的。對(duì)于大中型企業(yè)，如果能夠在市場(chǎng)層面擁有資質(zhì)資源，在管理層面擁有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理資源，在財(cái)務(wù)層面擁有財(cái)務(wù)資金資源，在勞務(wù)層面擁有核心產(chǎn)業(yè)工人資源，這樣就更有利于集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展。（文/梁磊——施工企業(yè)管理專家）

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