項(xiàng)目管理打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（上）

發(fā)布日期：2014-07-22來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　在建筑業(yè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)、平均利潤(rùn)率大幅下降的形勢(shì)下，中交一航局果斷地從單一的施工企業(yè)向多種工程建設(shè)模式轉(zhuǎn)變，開(kāi)拓了EPC、BT、BOT等多種工程建設(shè)模式，并大力開(kāi)拓海外建筑市場(chǎng)。

　　大連港大窯灣30萬(wàn)噸原油碼頭

　　為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，中交一航局通過(guò)相應(yīng)變革總部組織機(jī)構(gòu)、成立專(zhuān)業(yè)性項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，明確相互權(quán)責(zé)和經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任，在融資、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面給予強(qiáng)有力支持，在物資、大型船機(jī)設(shè)備、資金等方面統(tǒng)一調(diào)配資源，對(duì)項(xiàng)目的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)行監(jiān)督，用信息化技術(shù)手段固化項(xiàng)目管理變革成果，通過(guò)開(kāi)拓新的領(lǐng)域和市場(chǎng)，增加了客戶群，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益總體下滑的情況下取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，并為新的發(fā)展打下基礎(chǔ)。主要做法如下。

　　明確各層級(jí)管理權(quán)限和原則

　　EPC、BT、BOT等工程項(xiàng)目管理模式固然能發(fā)揮大型建筑企業(yè)在融資、技術(shù)、設(shè)計(jì)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，但工程本身也常具有投資規(guī)模大、工期長(zhǎng)、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等困難。為有效管控風(fēng)險(xiǎn)，中交一航局通過(guò)有效授權(quán)達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。中交一航局總部主要管理職責(zé)是：按照“總策劃、總協(xié)調(diào)、總服務(wù)”的原則，對(duì)是否承接工程項(xiàng)目進(jìn)行最終決策;協(xié)助項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目總體策劃;對(duì)領(lǐng)導(dǎo)任免、合同變更、大額資金撥付等進(jìn)行批復(fù)，對(duì)工程建設(shè)中出現(xiàn)的重大質(zhì)量安全等事故進(jìn)行調(diào)查和處理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行最終評(píng)價(jià)考核;其余職能和權(quán)限均下放到項(xiàng)目部，以調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部工作積極性。

　　構(gòu)建適應(yīng)性項(xiàng)目管理架構(gòu)

　　項(xiàng)目管理變革涉及管理職能的多重調(diào)整，中交一航局主要做了如下調(diào)整：一是組建統(tǒng)一的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。為解決多種工程建設(shè)帶來(lái)的多頭項(xiàng)目管理困難，2007年至今兩級(jí)總部均成立了企業(yè)發(fā)展(管理)部，將原先分散于各部門(mén)的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)組建、項(xiàng)目管理規(guī)劃、項(xiàng)目檢查、項(xiàng)目績(jī)效考核等職能進(jìn)行整合，配備精干高效管理人員進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理;

　　二是組建BT、BOT等投資項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)。2010年成立投資管理部，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目可行性研究、論證、審核及報(bào)批工作，并組織對(duì)投資類(lèi)項(xiàng)目的考核工作。

　　三是構(gòu)建EPC等總承包項(xiàng)目的綜合管理機(jī)構(gòu)。2007年成立總承包分公司，代表公司管理直管的總承包項(xiàng)目，成為公司高端項(xiàng)目的管理中心;為提高資質(zhì)等級(jí)，2009年重組了設(shè)計(jì)院，2011年收購(gòu)了天津市海岸帶工程公司，增強(qiáng)了設(shè)計(jì)施工總承包能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　四是為了加強(qiáng)對(duì)海外項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)管理，成立專(zhuān)門(mén)的海外(事業(yè))部，負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和綜合管理工作。

　　五是組建資金中心，開(kāi)發(fā)資金網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，減少資金的分散與沉積，為開(kāi)拓多種工程建設(shè)模式籌措資金。

　　針對(duì)不同工程建設(shè)模式，建立相應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)

　　中交一航局近年來(lái)針對(duì)不同的工程建設(shè)模式，分別采用了EPC工程總承包管理、BT工程管理、BOT工程管理和多項(xiàng)目管理為代表的多種項(xiàng)目管理模式，并組建了相應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。

　　EPC工程管理模式。一是在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，中交一航局組建總項(xiàng)目部，各參建單位組建項(xiàng)目分部，總項(xiàng)目部代表公司履行合同，實(shí)行兩級(jí)管理;

　　二是在資源管理方面，資金由總項(xiàng)目部總經(jīng)理一支筆控制，集中管理與支付，有效防止了資金外流;物資實(shí)行集中采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本;臨建設(shè)施優(yōu)化配置綜合平衡，不搞重復(fù)建設(shè)。

　　三是在施工任務(wù)劃分上，將項(xiàng)目分辟為總體設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備安裝、物資采購(gòu)等部分交由設(shè)計(jì)院、工程公司、設(shè)備安裝公司、總承包分公司等分別完成，總項(xiàng)目部總體協(xié)調(diào)，以發(fā)揮各自比較優(yōu)勢(shì)，獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。

　　BT、BOT項(xiàng)目管理模式。BT和BOT項(xiàng)目從前期策劃、施工建設(shè)、資金籌措等方面都不同于傳統(tǒng)施工項(xiàng)目，中交一航局針對(duì)其特點(diǎn)從三個(gè)方面加強(qiáng)管理。

　　一是在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上，中交一航局在工程所在地注冊(cè)成立項(xiàng)目公司，參與施工、運(yùn)營(yíng)的單位分別組建獨(dú)立管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目公司代表公司履行合同，統(tǒng)一對(duì)外行使管理職責(zé)。

　　二是在施工過(guò)程管理中，投資管理部牽頭制定詳細(xì)的BT項(xiàng)目策劃書(shū)，開(kāi)展包括立項(xiàng)、投融資、施工前準(zhǔn)備，必要的招投標(biāo)，施工、結(jié)算、回購(gòu)等工作。

　　三是在資金管理方面，針對(duì)BT項(xiàng)目資金管理特點(diǎn)，排出詳細(xì)的資金使用路線圖，合理調(diào)配使用資金，選擇實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的供應(yīng)商，延長(zhǎng)應(yīng)付款周期，在保持資金總量不變的情況下，拉長(zhǎng)資金鏈，同時(shí)確保資金鏈的安全運(yùn)行。

　　多項(xiàng)目管理形式。中交一航局對(duì)傳統(tǒng)的港口水工工程及投資規(guī)模偏小的工程，主要采取多項(xiàng)目管理形式，主要采取的做法：一是在管理機(jī)構(gòu)設(shè)施上，中交一航局不成立總項(xiàng)目部，而是授權(quán)所屬各單位按照項(xiàng)目集群、項(xiàng)目組合的原則自行成立項(xiàng)目部，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只成立一個(gè)項(xiàng)目部對(duì)區(qū)域內(nèi)的所有同類(lèi)型工程進(jìn)行管理。

　　二是項(xiàng)目過(guò)程管理方面，所屬各單位對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行合理授權(quán)，主要權(quán)利有：內(nèi)部資源調(diào)配權(quán)、內(nèi)部組織調(diào)整權(quán)、對(duì)外合同簽訂權(quán)、分包隊(duì)伍選擇權(quán)、獎(jiǎng)金分配自主權(quán)、施工設(shè)備租賃權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)等，以保證多項(xiàng)目管理的活力和效率;在資源管理方面，項(xiàng)目部要立足于區(qū)域內(nèi)所有工程，加強(qiáng)人、機(jī)、料等資源籌劃協(xié)調(diào)，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保施工生產(chǎn)有序進(jìn)行、最大限度地挖潛增效。

　　根據(jù)項(xiàng)目情況，采用相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制

　　按照項(xiàng)目管理盈利形式的不同，中交一航局分別采取了盈虧共享共擔(dān)型和盈虧自負(fù)型兩種經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制度。

　　盈虧共享共擔(dān)型。中交一航局2011年承建的超過(guò)5億元項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到40個(gè)，單個(gè)工程最大投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到51億元。對(duì)此類(lèi)投資規(guī)模大的水工工程，按照盈虧共享共擔(dān)型的方式來(lái)明確經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任，主要特點(diǎn)是：中交一航局組建總項(xiàng)目部，各參建單位組建項(xiàng)目分部，總項(xiàng)目部與各分部形成利益共同體，對(duì)于賺取利潤(rùn)按照20%：80%的比例進(jìn)行分成，虧損也按照同等比例分擔(dān);大型設(shè)備由總項(xiàng)目部統(tǒng)一購(gòu)置，項(xiàng)目終結(jié)后劃歸各參建單位所有，以調(diào)動(dòng)各參建單位積極性，同時(shí)保證合理的經(jīng)濟(jì)效益。

　　盈虧自負(fù)型。對(duì)于鐵路工程按照盈虧自負(fù)型的方式明確經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任，一般是組建總項(xiàng)目部，各參建單位組建項(xiàng)目分部，在標(biāo)后預(yù)算和扣除上繳費(fèi)用的基礎(chǔ)上，成本風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)性的費(fèi)用由分部負(fù)責(zé)，盈利或虧損全部由分部所有或承擔(dān)。公司及總項(xiàng)目部不享受利潤(rùn)、也不分擔(dān)虧損費(fèi)用，但總項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效考核與分部成本情況密切掛鉤,以明確兩級(jí)管理者的責(zé)任。

　   強(qiáng)化公司總部對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程管理職能

　　對(duì)所有工程項(xiàng)目實(shí)行前期策劃。以2011年3月承建黃驊港三期工程為契機(jī)，編制了《黃驊港三期工程項(xiàng)目實(shí)施策劃書(shū)》，重點(diǎn)從項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理形式選擇、過(guò)程管理策劃等方面進(jìn)行明確，理順項(xiàng)目管理思路，明確項(xiàng)目管控考核目標(biāo)、實(shí)施方案、資源配置、關(guān)鍵措施、整體計(jì)劃等，為項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備、及時(shí)開(kāi)工、快速實(shí)施鋪平道路，為編制類(lèi)似策劃提供了經(jīng)驗(yàn)。所屬各單位也普遍加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃，如二公司出臺(tái)《工程項(xiàng)目前期策劃管理辦法》，安裝公司制訂《項(xiàng)目策劃實(shí)施細(xì)則》，2011年至今共下發(fā)項(xiàng)目實(shí)施策劃書(shū)43份，為各類(lèi)工程實(shí)施都發(fā)揮了較好指導(dǎo)作用。

　　針對(duì)不同工程類(lèi)型抓好進(jìn)度控制。按照不同工程類(lèi)型，對(duì)不同工程采取如下管理措施。

　　一是針對(duì)所有項(xiàng)目制訂了《工程項(xiàng)目施工進(jìn)度考核暫行辦法》，并在每季度施工生產(chǎn)會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，動(dòng)態(tài)掌握進(jìn)展情況。

　　二是將BT、BOT、EPC項(xiàng)目以及投資規(guī)模在10億元以上的大型水工項(xiàng)目全部納入A類(lèi)項(xiàng)目，實(shí)行周報(bào)制度;公司工程、質(zhì)量、船機(jī)等部門(mén)進(jìn)行月度巡回檢查，隨時(shí)解決影響工程進(jìn)度存在的問(wèn)題和困難。

　　三是鑒于海外項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性，將所有海外項(xiàng)目納入公司A類(lèi)項(xiàng)目，目和海外項(xiàng)目實(shí)施周報(bào)管理，對(duì)其他重點(diǎn)工程施工情況實(shí)行月報(bào)制度，對(duì)A、B類(lèi)重點(diǎn)工程實(shí)施不間斷跟蹤;會(huì)同法律部制訂了《合同履約管理辦法》，重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目履約情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并積極督促整改落實(shí)，確保工期始終處于可控范圍內(nèi);結(jié)合項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)檢查、勞動(dòng)競(jìng)賽對(duì)重點(diǎn)工程及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、服務(wù)，確保工程進(jìn)度整體受控。

　　強(qiáng)化工程技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)。建立起中交一航局總部協(xié)調(diào)、所屬各單位和項(xiàng)目部廣泛參與的技術(shù)研發(fā)和保障體系，按照“圍繞市場(chǎng)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)創(chuàng)新、整體提高、攻堅(jiān)破難、支撐發(fā)展、開(kāi)拓前沿、引領(lǐng)未來(lái)”的基本方針，加大科技投入，在實(shí)施的海濱大道北段二期工程、港珠澳大橋島隧工程等項(xiàng)目開(kāi)展科研，2011年科技研發(fā)立項(xiàng)16項(xiàng)，在大直徑鋼圓筒振沉、深水基床拋石整平、超大型沉箱出運(yùn)安裝等領(lǐng)域取得多項(xiàng)突破，在科技進(jìn)步和專(zhuān)利申報(bào)方面取得突破，一大批新技術(shù)和新工藝應(yīng)用到項(xiàng)目施工中，保證了工程質(zhì)量。

　　強(qiáng)化安全現(xiàn)場(chǎng)督查，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作落實(shí)。加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)督查工作，并通過(guò)組織鐵路施工安全質(zhì)量專(zhuān)項(xiàng)檢查、夏季防災(zāi)減災(zāi)專(zhuān)項(xiàng)檢查、生產(chǎn)安全隱患排查治理等活動(dòng)查找隱患;通過(guò)在碼頭、翻車(chē)機(jī)房、房建、路橋等類(lèi)型中選擇優(yōu)秀項(xiàng)目供各單位對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，推廣優(yōu)秀的項(xiàng)目安全管理經(jīng)驗(yàn); 2011年至今先后實(shí)施包括橋面防撞墻施工行走作業(yè)車(chē)標(biāo)準(zhǔn)化、水上構(gòu)筑物安全警示標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化等在內(nèi)的多項(xiàng)職業(yè)健康安全標(biāo)準(zhǔn)化工作，現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)取得成效。

　　為確保工程項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地完成, 首先確保質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)境五個(gè)方面得到基本控制，使項(xiàng)目建設(shè)有序、有效地進(jìn)行。對(duì)項(xiàng)目的各目標(biāo)、各環(huán)節(jié)、各要素、各過(guò)程實(shí)施全面管理、監(jiān)督、檢查，力求項(xiàng)目整體效果最優(yōu)，最終實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)境”五大目標(biāo)的集成管理。

　　規(guī)范成本分析，完善管理流程。進(jìn)一步完善項(xiàng)目月度成本分析例會(huì)制度，深入開(kāi)展項(xiàng)目成本精細(xì)化管理，強(qiáng)化過(guò)程控制，及時(shí)堵塞成本漏洞。通過(guò)流程優(yōu)化，確定了成本考評(píng)、成本分析、成本督察以及成本預(yù)警的項(xiàng)目成本管理流程。如一公司按照公司月度成本考評(píng)辦法的規(guī)定，通過(guò)實(shí)際成本與預(yù)算成本的對(duì)比分析，找準(zhǔn)量、價(jià)差異，尋求降低項(xiàng)目成本的途徑，增強(qiáng)項(xiàng)目成本的可控性;三公司狠抓重點(diǎn)項(xiàng)目，著重對(duì)合同額大、工期長(zhǎng)、受材料漲價(jià)較大的鐵路項(xiàng)目、大連長(zhǎng)興島地區(qū)項(xiàng)目、汕頭南澳大橋項(xiàng)目等進(jìn)行跟蹤分析;公司2011年確定了31個(gè)項(xiàng)目作為典型項(xiàng)目，開(kāi)展項(xiàng)目成本跟蹤，取得良好效果。

　　下一篇：項(xiàng)目管理打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(下)

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