項目管理打造企業(yè)核心競爭力（上）

發(fā)布日期：2014-07-22來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　在建筑業(yè)市場激烈競爭、平均利潤率大幅下降的形勢下，中交一航局果斷地從單一的施工企業(yè)向多種工程建設(shè)模式轉(zhuǎn)變，開拓了EPC、BT、BOT等多種工程建設(shè)模式，并大力開拓海外建筑市場。

　　大連港大窯灣30萬噸原油碼頭

　　為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，中交一航局通過相應(yīng)變革總部組織機構(gòu)、成立專業(yè)性項目管理機構(gòu)，明確相互權(quán)責(zé)和經(jīng)濟承包責(zé)任，在融資、風(fēng)險管控等方面給予強有力支持，在物資、大型船機設(shè)備、資金等方面統(tǒng)一調(diào)配資源，對項目的重大事項進(jìn)行決策，加強項目運行監(jiān)督，用信息化技術(shù)手段固化項目管理變革成果，通過開拓新的領(lǐng)域和市場，增加了客戶群，提升了市場競爭力，在國內(nèi)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益總體下滑的情況下取得了較好的經(jīng)濟效益，并為新的發(fā)展打下基礎(chǔ)。主要做法如下。

　　明確各層級管理權(quán)限和原則

　　EPC、BT、BOT等工程項目管理模式固然能發(fā)揮大型建筑企業(yè)在融資、技術(shù)、設(shè)計、管理等方面的優(yōu)勢，但工程本身也常具有投資規(guī)模大、工期長、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等困難。為有效管控風(fēng)險，中交一航局通過有效授權(quán)達(dá)到分散風(fēng)險的目的。中交一航局總部主要管理職責(zé)是：按照“總策劃、總協(xié)調(diào)、總服務(wù)”的原則，對是否承接工程項目進(jìn)行最終決策;協(xié)助項目部進(jìn)行項目總體策劃;對領(lǐng)導(dǎo)任免、合同變更、大額資金撥付等進(jìn)行批復(fù)，對工程建設(shè)中出現(xiàn)的重大質(zhì)量安全等事故進(jìn)行調(diào)查和處理，對項目進(jìn)行最終評價考核;其余職能和權(quán)限均下放到項目部，以調(diào)動項目部工作積極性。

　　構(gòu)建適應(yīng)性項目管理架構(gòu)

　　項目管理變革涉及管理職能的多重調(diào)整，中交一航局主要做了如下調(diào)整：一是組建統(tǒng)一的項目管理機構(gòu)。為解決多種工程建設(shè)帶來的多頭項目管理困難，2007年至今兩級總部均成立了企業(yè)發(fā)展(管理)部，將原先分散于各部門的項目機構(gòu)組建、項目管理規(guī)劃、項目檢查、項目績效考核等職能進(jìn)行整合，配備精干高效管理人員進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理;

　　二是組建BT、BOT等投資項目專業(yè)管理機構(gòu)。2010年成立投資管理部，具體負(fù)責(zé)項目可行性研究、論證、審核及報批工作，并組織對投資類項目的考核工作。

　　三是構(gòu)建EPC等總承包項目的綜合管理機構(gòu)。2007年成立總承包分公司，代表公司管理直管的總承包項目，成為公司高端項目的管理中心;為提高資質(zhì)等級，2009年重組了設(shè)計院，2011年收購了天津市海岸帶工程公司，增強了設(shè)計施工總承包能力和市場競爭能力。

　　四是為了加強對海外項目的開發(fā)管理，成立專門的海外(事業(yè))部，負(fù)責(zé)海外項目市場開發(fā)和綜合管理工作。

　　五是組建資金中心，開發(fā)資金網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，減少資金的分散與沉積，為開拓多種工程建設(shè)模式籌措資金。

　　針對不同工程建設(shè)模式，建立相應(yīng)的項目管理機構(gòu)

　　中交一航局近年來針對不同的工程建設(shè)模式，分別采用了EPC工程總承包管理、BT工程管理、BOT工程管理和多項目管理為代表的多種項目管理模式，并組建了相應(yīng)的項目管理機構(gòu)。

　　EPC工程管理模式。一是在管理機構(gòu)設(shè)置方面，中交一航局組建總項目部，各參建單位組建項目分部，總項目部代表公司履行合同，實行兩級管理;

　　二是在資源管理方面，資金由總項目部總經(jīng)理一支筆控制，集中管理與支付，有效防止了資金外流;物資實行集中采購，降低了采購成本;臨建設(shè)施優(yōu)化配置綜合平衡，不搞重復(fù)建設(shè)。

　　三是在施工任務(wù)劃分上，將項目分辟為總體設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、物資采購等部分交由設(shè)計院、工程公司、設(shè)備安裝公司、總承包分公司等分別完成，總項目部總體協(xié)調(diào)，以發(fā)揮各自比較優(yōu)勢，獲取最大經(jīng)濟效益。

　　BT、BOT項目管理模式。BT和BOT項目從前期策劃、施工建設(shè)、資金籌措等方面都不同于傳統(tǒng)施工項目，中交一航局針對其特點從三個方面加強管理。

　　一是在管理機構(gòu)設(shè)置上，中交一航局在工程所在地注冊成立項目公司，參與施工、運營的單位分別組建獨立管理機構(gòu)，項目公司代表公司履行合同，統(tǒng)一對外行使管理職責(zé)。

　　二是在施工過程管理中，投資管理部牽頭制定詳細(xì)的BT項目策劃書，開展包括立項、投融資、施工前準(zhǔn)備，必要的招投標(biāo)，施工、結(jié)算、回購等工作。

　　三是在資金管理方面，針對BT項目資金管理特點，排出詳細(xì)的資金使用路線圖，合理調(diào)配使用資金，選擇實力強、信譽好的供應(yīng)商，延長應(yīng)付款周期，在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鏈，同時確保資金鏈的安全運行。

　　多項目管理形式。中交一航局對傳統(tǒng)的港口水工工程及投資規(guī)模偏小的工程，主要采取多項目管理形式，主要采取的做法：一是在管理機構(gòu)設(shè)施上，中交一航局不成立總項目部，而是授權(quán)所屬各單位按照項目集群、項目組合的原則自行成立項目部，在一個區(qū)域內(nèi)只成立一個項目部對區(qū)域內(nèi)的所有同類型工程進(jìn)行管理。

　　二是項目過程管理方面，所屬各單位對項目部進(jìn)行合理授權(quán)，主要權(quán)利有：內(nèi)部資源調(diào)配權(quán)、內(nèi)部組織調(diào)整權(quán)、對外合同簽訂權(quán)、分包隊伍選擇權(quán)、獎金分配自主權(quán)、施工設(shè)備租賃權(quán)、物資采購權(quán)等，以保證多項目管理的活力和效率;在資源管理方面，項目部要立足于區(qū)域內(nèi)所有工程，加強人、機、料等資源籌劃協(xié)調(diào)，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保施工生產(chǎn)有序進(jìn)行、最大限度地挖潛增效。

　　根據(jù)項目情況，采用相應(yīng)的經(jīng)濟承包責(zé)任制

　　按照項目管理盈利形式的不同，中交一航局分別采取了盈虧共享共擔(dān)型和盈虧自負(fù)型兩種經(jīng)濟承包責(zé)任制度。

　　盈虧共享共擔(dān)型。中交一航局2011年承建的超過5億元項目已經(jīng)達(dá)到40個，單個工程最大投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到51億元。對此類投資規(guī)模大的水工工程，按照盈虧共享共擔(dān)型的方式來明確經(jīng)濟承包責(zé)任，主要特點是：中交一航局組建總項目部，各參建單位組建項目分部，總項目部與各分部形成利益共同體，對于賺取利潤按照20%：80%的比例進(jìn)行分成，虧損也按照同等比例分擔(dān);大型設(shè)備由總項目部統(tǒng)一購置，項目終結(jié)后劃歸各參建單位所有，以調(diào)動各參建單位積極性，同時保證合理的經(jīng)濟效益。

　　盈虧自負(fù)型。對于鐵路工程按照盈虧自負(fù)型的方式明確經(jīng)濟承包責(zé)任，一般是組建總項目部，各參建單位組建項目分部，在標(biāo)后預(yù)算和扣除上繳費用的基礎(chǔ)上，成本風(fēng)險實質(zhì)性的費用由分部負(fù)責(zé)，盈利或虧損全部由分部所有或承擔(dān)。公司及總項目部不享受利潤、也不分擔(dān)虧損費用，但總項目部領(lǐng)導(dǎo)班子的績效考核與分部成本情況密切掛鉤,以明確兩級管理者的責(zé)任。

　   強化公司總部對項目的全過程管理職能

　　對所有工程項目實行前期策劃。以2011年3月承建黃驊港三期工程為契機，編制了《黃驊港三期工程項目實施策劃書》，重點從項目組織機構(gòu)設(shè)置、管理形式選擇、過程管理策劃等方面進(jìn)行明確，理順項目管理思路，明確項目管控考核目標(biāo)、實施方案、資源配置、關(guān)鍵措施、整體計劃等，為項目的前期準(zhǔn)備、及時開工、快速實施鋪平道路，為編制類似策劃提供了經(jīng)驗。所屬各單位也普遍加強項目前期策劃，如二公司出臺《工程項目前期策劃管理辦法》，安裝公司制訂《項目策劃實施細(xì)則》，2011年至今共下發(fā)項目實施策劃書43份，為各類工程實施都發(fā)揮了較好指導(dǎo)作用。

　　針對不同工程類型抓好進(jìn)度控制。按照不同工程類型，對不同工程采取如下管理措施。

　　一是針對所有項目制訂了《工程項目施工進(jìn)度考核暫行辦法》，并在每季度施工生產(chǎn)會上進(jìn)行通報，動態(tài)掌握進(jìn)展情況。

　　二是將BT、BOT、EPC項目以及投資規(guī)模在10億元以上的大型水工項目全部納入A類項目，實行周報制度;公司工程、質(zhì)量、船機等部門進(jìn)行月度巡回檢查，隨時解決影響工程進(jìn)度存在的問題和困難。

　　三是鑒于海外項目的高風(fēng)險性，將所有海外項目納入公司A類項目，目和海外項目實施周報管理，對其他重點工程施工情況實行月報制度，對A、B類重點工程實施不間斷跟蹤;會同法律部制訂了《合同履約管理辦法》，重點對項目履約情況進(jìn)行實時監(jiān)控，并積極督促整改落實，確保工期始終處于可控范圍內(nèi);結(jié)合項目專項檢查、勞動競賽對重點工程及時進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、服務(wù)，確保工程進(jìn)度整體受控。

　　強化工程技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)。建立起中交一航局總部協(xié)調(diào)、所屬各單位和項目部廣泛參與的技術(shù)研發(fā)和保障體系，按照“圍繞市場、調(diào)整結(jié)構(gòu)、加強創(chuàng)新、整體提高、攻堅破難、支撐發(fā)展、開拓前沿、引領(lǐng)未來”的基本方針，加大科技投入，在實施的海濱大道北段二期工程、港珠澳大橋島隧工程等項目開展科研，2011年科技研發(fā)立項16項，在大直徑鋼圓筒振沉、深水基床拋石整平、超大型沉箱出運安裝等領(lǐng)域取得多項突破，在科技進(jìn)步和專利申報方面取得突破，一大批新技術(shù)和新工藝應(yīng)用到項目施工中，保證了工程質(zhì)量。

　　強化安全現(xiàn)場督查，推動標(biāo)準(zhǔn)化工作落實。加強對施工現(xiàn)場的現(xiàn)場督查工作，并通過組織鐵路施工安全質(zhì)量專項檢查、夏季防災(zāi)減災(zāi)專項檢查、生產(chǎn)安全隱患排查治理等活動查找隱患;通過在碼頭、翻車機房、房建、路橋等類型中選擇優(yōu)秀項目供各單位對標(biāo)學(xué)習(xí)，推廣優(yōu)秀的項目安全管理經(jīng)驗; 2011年至今先后實施包括橋面防撞墻施工行走作業(yè)車標(biāo)準(zhǔn)化、水上構(gòu)筑物安全警示標(biāo)識標(biāo)準(zhǔn)化等在內(nèi)的多項職業(yè)健康安全標(biāo)準(zhǔn)化工作，現(xiàn)場安全防護(hù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)取得成效。

　　為確保工程項目各項指標(biāo)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地完成, 首先確保質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)境五個方面得到基本控制，使項目建設(shè)有序、有效地進(jìn)行。對項目的各目標(biāo)、各環(huán)節(jié)、各要素、各過程實施全面管理、監(jiān)督、檢查，力求項目整體效果最優(yōu)，最終實現(xiàn)“質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)境”五大目標(biāo)的集成管理。

　　規(guī)范成本分析，完善管理流程。進(jìn)一步完善項目月度成本分析例會制度，深入開展項目成本精細(xì)化管理，強化過程控制，及時堵塞成本漏洞。通過流程優(yōu)化，確定了成本考評、成本分析、成本督察以及成本預(yù)警的項目成本管理流程。如一公司按照公司月度成本考評辦法的規(guī)定，通過實際成本與預(yù)算成本的對比分析，找準(zhǔn)量、價差異，尋求降低項目成本的途徑，增強項目成本的可控性;三公司狠抓重點項目，著重對合同額大、工期長、受材料漲價較大的鐵路項目、大連長興島地區(qū)項目、汕頭南澳大橋項目等進(jìn)行跟蹤分析;公司2011年確定了31個項目作為典型項目，開展項目成本跟蹤，取得良好效果。

　　下一篇：項目管理打造企業(yè)核心競爭力(下)

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