海外開(kāi)拓遭遇的風(fēng)險(xiǎn)

　　在海外開(kāi)拓的發(fā)展史上，浙建集團(tuán)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)一樣，各種風(fēng)險(xiǎn)并存。國(guó)際和國(guó)內(nèi)因素，突發(fā)和常規(guī)因素，可控因素和不可控因素，政治政局和經(jīng)濟(jì)、法律、自然、文化因素等交織影響著海外市場(chǎng)的開(kāi)拓和運(yùn)行。

　　國(guó)際局勢(shì)動(dòng)蕩，突發(fā)事件不斷。近年來(lái)，國(guó)際形勢(shì)中不穩(wěn)定因素增多，集團(tuán)海外市場(chǎng)面臨著國(guó)際政治形勢(shì)動(dòng)蕩和經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊帶來(lái)的雙重考驗(yàn)。

　　國(guó)際政局動(dòng)蕩和自然災(zāi)害帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)對(duì)外工程承包所屬?lài)?guó)市場(chǎng)仍然呈現(xiàn)出政局動(dòng)蕩、事態(tài)多發(fā)的趨勢(shì)，其主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自三個(gè)方面：一是市場(chǎng)所在國(guó)政局不穩(wěn)，政治、經(jīng)濟(jì)、法律制度不完善，民族和宗教矛盾眾多，動(dòng)蕩不斷。二是中東、北非等地區(qū)政局動(dòng)蕩，嚴(yán)重影響我國(guó)海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。三是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈，中國(guó)企業(yè)在多年的發(fā)展中不斷壯大，進(jìn)入了現(xiàn)代對(duì)外工程承包的高端市場(chǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家為保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，試圖用政治和文化壓力阻止中國(guó)企業(yè)進(jìn)入屬地市場(chǎng)。今年，我集團(tuán)也面臨著眾多突發(fā)事件的考驗(yàn)，例如3·11日本大地震和由此引發(fā)的核輻射、外交關(guān)系波動(dòng)、阿爾及利亞市場(chǎng)的工人罷工以及騷亂等突發(fā)事件。當(dāng)前，政治局勢(shì)突變是浙建集團(tuán)海外市場(chǎng)發(fā)展的最大風(fēng)險(xiǎn)隱患。

　　國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化導(dǎo)致比較優(yōu)勢(shì)削弱。近期，歐美經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇疲軟，發(fā)達(dá)國(guó)家主權(quán)債務(wù)危機(jī)進(jìn)一步惡化，繼歐洲債務(wù)危機(jī)以后，美國(guó)爆發(fā)了國(guó)家主權(quán)債務(wù)危機(jī)，其主權(quán)信用評(píng)級(jí)歷史上首次被調(diào)低;此外，歐美國(guó)家的銀行體系風(fēng)險(xiǎn)加大，銀行危機(jī)在歐洲國(guó)家有蔓延的趨勢(shì)，全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)在不斷加大。發(fā)達(dá)國(guó)家特別是美國(guó)所推行的寬松貨幣政策給全球制造了流動(dòng)性，導(dǎo)致新興國(guó)家面臨比較嚴(yán)重的輸入性通脹壓力，一些發(fā)展中國(guó)家的物價(jià)不斷上漲、失業(yè)率提高。對(duì)于對(duì)外工程承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們面臨著全球經(jīng)濟(jì)下滑和國(guó)內(nèi)調(diào)控深化的雙重壓力，經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨惡化。

　　對(duì)于浙建集團(tuán)而言，受通脹壓力不斷加劇的影響，國(guó)內(nèi)原材料、勞動(dòng)力成本不斷上升，再加上人民幣升值，中國(guó)產(chǎn)品及勞動(dòng)力的對(duì)外輸出面臨成本增加的壓力，集團(tuán)在海外市場(chǎng)的利潤(rùn)空間正在縮小，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失;另一方面，受?chē)?guó)家貨幣緊縮政策的影響，銀行信貸全面收緊，融資渠道不斷萎縮，建筑企業(yè)的上下游都陷入了資金困境。

　　企業(yè)加快轉(zhuǎn)型，經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)加大。浙建集團(tuán)的對(duì)外工程從“借船出海”到“駕船出海”的發(fā)展過(guò)程中，不同時(shí)期、不同階段把控風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)不一樣。近年，集團(tuán)海外市場(chǎng)優(yōu)化自身發(fā)展方式，做大做強(qiáng)工程承包，努力拓展EPC工程總承包，并以此為突破口，站在高起點(diǎn)、瞄準(zhǔn)大項(xiàng)目，努力向工程總承包、施工總承包、EPC總承包等承包模式和BT、BOT、PPP等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變中，除了存在項(xiàng)目本身的成本風(fēng)險(xiǎn)和勞務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)外，還存在合約、成本和資金的風(fēng)險(xiǎn)，并成為了當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)防范的重點(diǎn)。

　　在人的管理方面，人才問(wèn)題日益突出，勞工隊(duì)伍不穩(wěn)定因素增多，海外市場(chǎng)擴(kuò)張面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，浙建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，“十一五”期間同比增長(zhǎng)96.34%。然而，人力資源工作相對(duì)滯后，不能跟上海外市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。“人的問(wèn)題”已成為制約業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展以及工程技術(shù)水平提高的主要瓶頸，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面，海外隊(duì)伍出現(xiàn)了人才緊缺和人才流動(dòng)頻繁并重的困境，影響了海外分公司管理能力的有效提升。具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的海外區(qū)域公司高端人才和技術(shù)管理人才相對(duì)缺乏，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、儲(chǔ)備跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。另一方面，勞務(wù)組織模式相對(duì)落后，無(wú)法適應(yīng)EPC、BT等高端承建和經(jīng)營(yíng)模式。目前，勞務(wù)上仍采用統(tǒng)籌統(tǒng)管為主的方式，勞務(wù)的市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化程度不夠，勞工的技術(shù)水平和專(zhuān)業(yè)化能力不強(qiáng)。

　　在經(jīng)營(yíng)方面，受勞動(dòng)力成本、利率、匯率及材料的價(jià)格波動(dòng)影響，合同、成本、資金管理的風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加大。合同上，風(fēng)險(xiǎn)伴隨著合同執(zhí)行的全過(guò)程，表現(xiàn)于投標(biāo)、簽約和實(shí)施三個(gè)階段中。為確保項(xiàng)目順利實(shí)施，業(yè)主往往會(huì)設(shè)定各項(xiàng)條件，形成各種懲罰性條款，從而給承包商帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。成本上，除了項(xiàng)目量?jī)r(jià)計(jì)算和控制的風(fēng)險(xiǎn)之外，現(xiàn)階段對(duì)外承包工程還面臨眾多新的成本控制難點(diǎn)。對(duì)外承包工程項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，短則3~4年，長(zhǎng)則7~8年;近年來(lái)，受材料和設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)格上升、人民幣匯率變化等影響，項(xiàng)目成本的計(jì)算和控制難度越來(lái)越大。資金上，近年來(lái)，人民幣對(duì)外升值、對(duì)內(nèi)貶值有增無(wú)減，人民幣的存貸利率持續(xù)攀升并高于國(guó)際資金的存貸利率，市場(chǎng)所屬?lài)?guó)家外匯管制嚴(yán)格，這導(dǎo)致我集團(tuán)保函及其它金融產(chǎn)品使用成本不斷上升、資金風(fēng)險(xiǎn)加劇。

　　與同行的合作機(jī)制還不健全，抗風(fēng)險(xiǎn)的互動(dòng)機(jī)制還未形成。浙建集團(tuán)“走出去”成果的獲得離不開(kāi)國(guó)家的支持，也離不開(kāi)同行企業(yè)的幫助。然而，在同一市場(chǎng)中，中國(guó)企業(yè)間的交流合作機(jī)制還不健全，常常出現(xiàn)海外同一市場(chǎng)中中資企業(yè)之間進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)、互相殘殺的現(xiàn)象。目前來(lái)看，中資企業(yè)在海外市場(chǎng)沒(méi)有建立有效的信息共享機(jī)制、投資風(fēng)險(xiǎn)合作防控機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處置機(jī)制等，在合作防范風(fēng)險(xiǎn)能力方面相對(duì)薄弱，無(wú)法應(yīng)對(duì)大規(guī)模的突發(fā)事件，不利于海外項(xiàng)目投資決策的準(zhǔn)確性，也不利于有效應(yīng)對(duì)歐美先進(jìn)建筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　本土化和國(guó)際化的程度不高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱。由于語(yǔ)言、社會(huì)環(huán)境、宗教、文化習(xí)俗等的差異，集團(tuán)對(duì)屬地國(guó)、地區(qū)文化的了解還不夠深入，海外公司與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的文化融合工作還有待改進(jìn)，本地化和屬地化進(jìn)程還沒(méi)有得到有效推進(jìn)。目前，我集團(tuán)與屬地的合作深度和廣度還不夠，本土化經(jīng)營(yíng)還不強(qiáng)，對(duì)屬地了解和研究較淺，軟實(shí)力培育仍缺乏。

　　海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)對(duì)

　　確立預(yù)案，防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前海外承包工程突發(fā)事件時(shí)有發(fā)生，呈現(xiàn)出多發(fā)性、偶然性和傳染性等特點(diǎn)。如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的劇烈變動(dòng)，建立一套海外市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)外聯(lián)動(dòng)應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制是我們進(jìn)一步拓展海外業(yè)務(wù)、確保海外業(yè)務(wù)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的首要基礎(chǔ)。

　　在應(yīng)對(duì)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)方面，我集團(tuán)著力做好了4方面工作：一是加強(qiáng)了局勢(shì)研判和不良事態(tài)的實(shí)時(shí)跟蹤，形成了事前有預(yù)案、事中有方案、事后有賠償?shù)牧己脵C(jī)制。二是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)各項(xiàng)預(yù)案的制定和完善，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)對(duì)力度。為更有效地應(yīng)對(duì)各種不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)建立了各項(xiàng)管理制度，進(jìn)一步明確了境內(nèi)外的責(zé)任分工，規(guī)范了應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制。結(jié)合自身實(shí)際，《浙建集團(tuán)境外生產(chǎn)安全事故應(yīng)急處理預(yù)案》《浙建集團(tuán)境外治安防控響應(yīng)工作預(yù)案》《浙建集團(tuán)境外處置突發(fā)群體性事件預(yù)案》等方案相繼出臺(tái)，它們從工作原則、組織體系、應(yīng)急分工及工作職責(zé)、應(yīng)急響應(yīng)、應(yīng)急保障、獎(jiǎng)勵(lì)與責(zé)任等方面明確了組織及責(zé)任體系，有效地保障了集團(tuán)海外工程業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。三是加強(qiáng)了與有關(guān)部門(mén)的溝通，提請(qǐng)建立有效機(jī)制，放寬集團(tuán)高管人員商務(wù)出行限制，加快審批速度，以及時(shí)應(yīng)對(duì)海外市場(chǎng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等突發(fā)事件和重大事件。四是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、識(shí)別和分析評(píng)估，落實(shí)應(yīng)急預(yù)案并根據(jù)形勢(shì)需要提前做好應(yīng)急演練，提高突發(fā)事件應(yīng)對(duì)能力。五是加強(qiáng)了與項(xiàng)目所在國(guó)政府、中國(guó)駐地使館、業(yè)主的溝通和聯(lián)系，事先形成對(duì)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)方案和損失補(bǔ)償?shù)墓沧R(shí)，事中爭(zhēng)取各方的支持、共度難關(guān)，事后爭(zhēng)取補(bǔ)償，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展。

　　注重管控，防范非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，我集團(tuán)著力改善人才和勞務(wù)管理，加強(qiáng)合約、成本、資金等風(fēng)險(xiǎn)防范，提高資源管控和調(diào)度能力，以防范企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中所帶來(lái)的各種不穩(wěn)定因素，保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的順利開(kāi)展。

　　做好人才和勞務(wù)組織管理，滿足海外市場(chǎng)發(fā)展需求。一是重視海外市場(chǎng)的人才隊(duì)伍建設(shè)，積極夯實(shí)人才隊(duì)伍，以全球視野引進(jìn)優(yōu)秀人才，建立良好的任用機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制來(lái)使用人，構(gòu)建良好的人文環(huán)境來(lái)留住人。二是進(jìn)一步完善勞務(wù)組織體系，改變傳統(tǒng)的勞務(wù)組織模式，加快勞務(wù)的市場(chǎng)化、本土化和專(zhuān)業(yè)化程度，提升在海外的勞務(wù)組織管理能力。“十二五”期間，駐海外分公司將成立勞務(wù)部，逐步建立勞務(wù)培訓(xùn)學(xué)校，專(zhuān)門(mén)解決勞務(wù)問(wèn)題;逐步提高海外市場(chǎng)的本地勞工比例;推動(dòng)海外公司管理層和作業(yè)層的分離，加快勞務(wù)的專(zhuān)業(yè)化培養(yǎng)力度;各子公司派遣從事勞務(wù)管理和思想工作的專(zhuān)職人員等。

　　強(qiáng)化合約、成本、資金等管理，防范集團(tuán)轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。在合約管理上，特別注重商務(wù)條款中業(yè)主為確保項(xiàng)目順利實(shí)施而設(shè)定的各項(xiàng)條件以及由此帶來(lái)的懲罰性條款。在投標(biāo)階段，關(guān)注信息風(fēng)險(xiǎn)，合同條件風(fēng)險(xiǎn)和履行擔(dān)保方式。在標(biāo)書(shū)編制階段，重點(diǎn)關(guān)注在技術(shù)方案中各項(xiàng)技術(shù)、材料的采

　　用是否符合項(xiàng)目所在國(guó)的法律、法規(guī)要求，以及能否有條件在當(dāng)?shù)貙?shí)施。在合同簽約階段，注意合同談判風(fēng)險(xiǎn)和合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)關(guān)注簽訂合同后簽約雙方不能及時(shí)履約所帶來(lái)的違約風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施階段，注意合同管理風(fēng)險(xiǎn)以及驗(yàn)收和保修風(fēng)險(xiǎn)。

　　在成本管理上，充分了解、利用合同條款中的調(diào)價(jià)條款，盡量使項(xiàng)目發(fā)生的各項(xiàng)成本支出本土化或國(guó)際化，合理利用各類(lèi)貿(mào)易工具。

　　在資金管理上，著力把控好保函、業(yè)主支付、企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注流動(dòng)性以及匯率和利率波動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。高度關(guān)注保函格式、違約條款及其責(zé)任認(rèn)定，做好業(yè)主心態(tài)把握，以防范保函損失風(fēng)險(xiǎn);有效降低保函成本，降低保函開(kāi)局的轉(zhuǎn)開(kāi)、轉(zhuǎn)遞層次，盡量減少保函開(kāi)具名目，并做好保函的及時(shí)、足額釋放工作;合理使用好國(guó)際流通貨幣，確保企業(yè)現(xiàn)金利潤(rùn)的流動(dòng)性，使利潤(rùn)能回歸本部;加強(qiáng)流動(dòng)資金使用成本的國(guó)際化，盡量做到項(xiàng)目成本本土化及國(guó)際化;在公司內(nèi)部管理上，嚴(yán)格駐外機(jī)構(gòu)的資金使用以及對(duì)外簽約權(quán)限，形成以公司總部為利潤(rùn)中心，駐外機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部為實(shí)施主體的管控模式。

　　加強(qiáng)資源管控，推進(jìn)國(guó)際國(guó)內(nèi)資源全面對(duì)接，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。打造了國(guó)內(nèi)外資源互動(dòng)平臺(tái)，促進(jìn)人才培育輸送、上下游資源配套、信息共通互享等方面的國(guó)際國(guó)內(nèi)對(duì)接工作，以滿足海外業(yè)務(wù)發(fā)展的各種需求。形成區(qū)域資源調(diào)度中心，明確區(qū)域管理責(zé)任主體，縮短管理鏈，以有效利用區(qū)域內(nèi)資源。

　　加強(qiáng)“內(nèi)控外聯(lián)”，完善和提升風(fēng)險(xiǎn)防范的應(yīng)對(duì)機(jī)制和應(yīng)對(duì)能力。在機(jī)制建設(shè)上，我集團(tuán)采取了內(nèi)控外聯(lián)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)困難和風(fēng)險(xiǎn)，既發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)，又提高了效率。

　　在“內(nèi)控”機(jī)制方面，宏觀上加強(qiáng)了海外市場(chǎng)戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向的引導(dǎo)，微觀上加強(qiáng)了組織實(shí)施的管控力度，在操作上形成了母子公司及行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟拓市的抱團(tuán)合作開(kāi)拓機(jī)制。宏觀上，“十一五”期間，集團(tuán)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，科學(xué)謀劃，推動(dòng)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略把控，實(shí)現(xiàn)了“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。阿爾及利亞市場(chǎng)是集團(tuán)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的海外市場(chǎng)，該市場(chǎng)經(jīng)歷了從無(wú)到有、從小到大的過(guò)程，這一局面的獲得得益于正確戰(zhàn)略定位和發(fā)展導(dǎo)向的指引。自2003年“三步走”戰(zhàn)略提出以后，集團(tuán)審時(shí)度勢(shì)，于2009年初進(jìn)一步提出了“新三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)目前已經(jīng)提前完成。

　　在微觀上，我集團(tuán)堅(jiān)持“區(qū)域化、基地化、規(guī)模化”以及管理的“扁平化”方針，積極優(yōu)化海外公司管理模式，加強(qiáng)組織管控。通過(guò)縮短管理鏈條、設(shè)立區(qū)域管理中心，不僅節(jié)省了公司的管理成本、提高了管理效率，也提高了應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的海外市場(chǎng)局勢(shì)的能力。

　　在操作上，我集團(tuán)形成了母公司引領(lǐng)，各子公司共同參與的海外開(kāi)拓模式，母子公司互通有無(wú)、共同協(xié)作，市場(chǎng)資源要素得以?xún)?yōu)化整合，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)在共同分擔(dān)中弱化，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，現(xiàn)有市場(chǎng)得以不斷升級(jí)，發(fā)展成果得到共同分享。

　　在“外聯(lián)”機(jī)制方面，積極學(xué)習(xí)，加強(qiáng)交流，與央企和其他優(yōu)秀同行企業(yè)建立有效的合作機(jī)制，整合國(guó)家和地區(qū)戰(zhàn)略性資源，增強(qiáng)合作應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。一方面，通過(guò)政府、協(xié)會(huì)等各種途徑，如浙江建筑企業(yè)家協(xié)會(huì)、浙商企業(yè)家座談等，我集團(tuán)積極推動(dòng)與地方企業(yè)在“走出去”過(guò)程中的合作。另一方面，我集團(tuán)還積極向中國(guó)建筑等優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獲得了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但是，目前我集團(tuán)在與國(guó)家層面、與央企的合作仍比較缺乏，外部風(fēng)險(xiǎn)防范合作機(jī)制還未建立。懇請(qǐng)有關(guān)部門(mén)建立中資企業(yè)的海外合作同盟，進(jìn)一步推進(jìn)并規(guī)范中資企業(yè)對(duì)外投資合作，實(shí)現(xiàn)中資企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和互利合作，加強(qiáng)國(guó)家戰(zhàn)略性資源的有效利用，建立健全重大對(duì)外投資項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)制，推進(jìn)對(duì)外投資合作風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)，以保護(hù)中資企業(yè)共同防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　推進(jìn)屬地化進(jìn)程，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力培養(yǎng)。企業(yè)要立足屬地市場(chǎng)，形成抵抗各種風(fēng)險(xiǎn)的能力，培養(yǎng)本地化工作能力尤為重要。我集團(tuán)歷來(lái)重視此項(xiàng)工作，在適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化、提高企業(yè)品牌影響力等方面不遺余力，并作為一項(xiàng)長(zhǎng)期工作來(lái)抓。

　　深化本土合作，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。一方面，深化與東道國(guó)的政企合作，經(jīng)營(yíng)好長(zhǎng)期業(yè)主及重要客戶(hù)，促進(jìn)利益共享。在阿爾及利亞，分公司通過(guò)多年努力，積累了一批關(guān)系牢固、互相信賴(lài)的客戶(hù)群，形成了利益共享機(jī)制。另一方面，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力、有影響的大企業(yè)或跨國(guó)公司的合資合作，以重點(diǎn)項(xiàng)目、重大項(xiàng)目為突破點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，擴(kuò)大市場(chǎng)延伸力，提高項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)能力。在海外市場(chǎng)上，集團(tuán)堅(jiān)持“高精尖”原則，重點(diǎn)做好重大項(xiàng)目、總承包項(xiàng)目及EPC項(xiàng)目，并以此為基礎(chǔ)做精做深市場(chǎng)，在確保項(xiàng)目效益的同時(shí)提高持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。

　　注重品牌建設(shè)，扎根本土市場(chǎng)。在追求自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，更追求企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)長(zhǎng)期和諧發(fā)展，積極關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)方以及企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)刈匀?、社?huì)環(huán)境造成的影響，追求企業(yè)、社會(huì)和環(huán)境的綜合價(jià)值最大化。

　　集團(tuán)在堅(jiān)持合作共贏的同時(shí)，也積極履行本地的社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造企業(yè)美譽(yù)度。在海外業(yè)務(wù)中，遵守所在國(guó)法律，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，尊重所在國(guó)習(xí)俗;保證工程質(zhì)量，保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，抓好安全生產(chǎn);積極吸收當(dāng)?shù)貏诠?，提高?dāng)?shù)貏诠け壤?，推?dòng)當(dāng)?shù)厝藛T就業(yè)，維護(hù)當(dāng)?shù)貑T工權(quán)益。

　　未來(lái)工作上，我們將加強(qiáng)海外市場(chǎng)所在國(guó)文化風(fēng)俗、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體系、法律法規(guī)等方面的研究，培養(yǎng)和輸送懂文化、懂管理、懂技術(shù)的人才，逐步使用本土管理和技術(shù)人才，適當(dāng)提高當(dāng)?shù)貏诠け壤?，加?qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)孛襟w的公關(guān)以提高企業(yè)形象，促進(jìn)現(xiàn)有管理方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)一步推進(jìn)海外公司的本地化和屬地化，培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終打造國(guó)際化建筑總承包商的市場(chǎng)地位。