中國建筑業(yè)面臨的形勢
建筑業(yè)已進(jìn)入后4萬億時(shí)代。2009年和2010年,4萬億投資已基本完成。“十二五”中國步入了后4萬億時(shí)代,這一時(shí)代又是怎樣的一個(gè)格局呢?4萬億投資,客觀上起到了刺激經(jīng)濟(jì)的作用,但不可避免地造成了產(chǎn)能過剩。這預(yù)示著國家未來投資走向,應(yīng)更看重投資的效率。4萬億投資,增加了經(jīng)濟(jì)失衡,造成更大的貧富差距,固有矛盾不僅沒有解決,反而加大,國家改革需要尋找空間,近年內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策不會(huì)有大的改變。4萬億投資,拉動(dòng)了經(jīng)濟(jì)增速,但又出現(xiàn)了通脹,如果GDP快速回落,失業(yè)率必將劇增。所以,國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將保持一定的增速,國家基本建設(shè)規(guī)模不可能還保持在現(xiàn)有水平。
在這輪投資熱潮中,中央企業(yè)、國企起了重要作用,它們中的一部分在這次“洗牌”中,相對做大做強(qiáng)了。2009年,國有企業(yè)又大舉進(jìn)駐房地產(chǎn)領(lǐng)域,民營企業(yè)最賺錢的領(lǐng)域有了更具實(shí)力的企業(yè)與之競爭,再加上民間企業(yè)融資艱難。顯然,民營企業(yè)只能在一些完全競爭性領(lǐng)域才能得以生存。因此,民營企業(yè)的未來,除了自身應(yīng)具備競爭實(shí)力以外,還有待市場的進(jìn)一步開放。
事實(shí)上,2010年末,由于我國房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的影響,基礎(chǔ)建設(shè)投資方向發(fā)生了變化,各地投資項(xiàng)目大幅度消減。2011年,鐵道部劉志軍案件“浮出水面”,鐵路工程項(xiàng)目減少,特別在“7.23”特別重大鐵路交通事故后,國務(wù)院明確要求,已經(jīng)批復(fù)的新建項(xiàng)目,還未開工的,都要重新審批,沒有批復(fù)的一律不批。因此,全國許多高鐵建設(shè)項(xiàng)目停止或延期,對外承接高鐵建設(shè)項(xiàng)目也受到影響。也就是說,新項(xiàng)目沒有了,在建項(xiàng)目,由于資金問題估計(jì)也得停工。在這種情況下,施工企業(yè)資金壓力劇增,風(fēng)險(xiǎn)劇增,甚至危及生存。
國家政策的非延續(xù)性調(diào)整,國內(nèi)基建急劇萎縮,房地產(chǎn)還在一波接一波的調(diào)控,房地產(chǎn)項(xiàng)目、市政工程項(xiàng)目也在減少,施工企業(yè)找活更加艱難,即使找到活,大多數(shù)項(xiàng)目也要求墊資,墊資款回收“無期”。據(jù)有關(guān)資料顯示,2010年全年應(yīng)收工程款、竣工工程款,分別比去年同期增長210%和134%。拖欠工程款問題依然是建設(shè)領(lǐng)域的“第一頑癥”。
不僅如此,緊接著,國內(nèi)C P I高漲,國家緊縮銀根,貸款難度增大,貸款受限、利率提高,一些施工企業(yè)的資金面臨困境。2011年第一季度,受中東、北非部分國家政局動(dòng)蕩的影響,我國在該地區(qū)承包工程業(yè)務(wù)下跌明顯。其中,我國對外承包工程業(yè)務(wù)重點(diǎn)國家阿爾及利亞、利比亞新簽合同額分別同比下降70.8%和46.9%;營業(yè)額下降了32.6%和11.8%。中國海外市場前景很不樂觀。
城鎮(zhèn)化進(jìn)程面臨“減速”。根據(jù)規(guī)劃,我國在“十二五”末城鎮(zhèn)化率將達(dá)到51.5%,這意味著我國的城鎮(zhèn)化將迎來一個(gè)拐點(diǎn),城鎮(zhèn)人口數(shù)將首次超過農(nóng)村人口數(shù)。但是,中央農(nóng)村工作領(lǐng)導(dǎo)小組副組長陳錫文曾表示:“很多人進(jìn)了城,但沒有享受到市民待遇。人口的城鎮(zhèn)化滯后于土地城鎮(zhèn)化,這是亟待解決的問題。”顯然,高速推進(jìn)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程似乎面臨“減速”。這又是一個(gè)“信號”,房屋建設(shè)工程規(guī)模將會(huì)縮減,即城鎮(zhèn)化給施工企業(yè)帶來的市場空間不會(huì)加大。
十二五規(guī)劃將考驗(yàn)企業(yè)實(shí)力。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部公布了《建筑業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》,該規(guī)劃透露出諸多信號。一是市場需要建筑業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。加快重組改制,實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,是大型建筑企業(yè)的發(fā)展方向;提高技術(shù)水平,打造專業(yè)化的生產(chǎn)能力是中小企業(yè)的最佳出路。二是建筑節(jié)能必須達(dá)標(biāo)。在新一輪競爭中,鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展空間將進(jìn)一步提升,并且誰能掌握節(jié)能減排、降低碳排放量、科技含量高的建造技術(shù)、工藝和工法,控制建筑過程噪聲、水污染以及對環(huán)境的不良影響,誰將更具有競爭優(yōu)勢。三是進(jìn)一步規(guī)范建筑市場。涉及建筑市場秩序的工程招投標(biāo)、施工合同、工程監(jiān)理、企業(yè)市場準(zhǔn)入和清出、信用體系、以及企業(yè)和注冊人員的誠信行為等制度和標(biāo)準(zhǔn),將會(huì)加快建設(shè)步伐,形成較為健全的市場監(jiān)管機(jī)制。這要求建筑企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部管控和風(fēng)險(xiǎn)管理,打造具有差異化的競爭實(shí)力,按照市場規(guī)律和法則參與市場競爭。
不注重增長質(zhì)量的“大躍進(jìn)”發(fā)展方式不可能再持續(xù)。德國社會(huì)學(xué)家、慕尼黑大學(xué)教授貝克所說,人類正在步入一個(gè)不可確定的“風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)”。一個(gè)基本的感覺就是,社會(huì)正變得“急不可耐”,搞經(jīng)濟(jì)的如果不“超常規(guī)”,搞發(fā)展如果不“跨越式”,似乎就是落伍!這種“超常規(guī)”“跨越式”的背后一定是各類風(fēng)險(xiǎn)概率的增大!施工企業(yè)面臨的形勢是嚴(yán)峻的!在嚴(yán)峻的形勢面前,每一個(gè)施工企業(yè)都將面臨市場經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)、持續(xù)發(fā)展的考驗(yàn)以及生存質(zhì)量的考驗(yàn)。尤其是,傳統(tǒng)發(fā)展模式下的施工企業(yè)更是要經(jīng)受生與死的考驗(yàn)。傳統(tǒng)發(fā)展模式下的施工企業(yè),沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,不專注某個(gè)特定領(lǐng)域和發(fā)展方向,不注重定向積累,培育相應(yīng)的發(fā)展能力,更不注重風(fēng)險(xiǎn)管控。他們更多的是憑感覺,接到什么項(xiàng)目,就干什么項(xiàng)目,干到哪里算哪里。由于這些企業(yè)沒有自己的專長,沒有自己獨(dú)特的積累,很難步入良性發(fā)展的軌道,不具備駕馭風(fēng)險(xiǎn)的能力。每當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨,這些企業(yè)必將首當(dāng)其沖地受到嚴(yán)重的沖擊。
戰(zhàn)略預(yù)算是應(yīng)對市場競爭的有效工具
基于以上這些因素,在可預(yù)見的將來,公用基礎(chǔ)設(shè)施和民用住宅建設(shè)投資規(guī)模很難再出現(xiàn)大幅度增加。由于投資規(guī)模被大幅壓縮,工程承包市場需求減少,“僧多粥少”的局面加劇,再加上各國為了解決自身經(jīng)濟(jì)矛盾,加大了對本國市場的保護(hù)力度,工程承包企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的市場形勢。在這樣的形勢下,施工企業(yè)該怎么辦?
美國學(xué)者David Cleland稱,在應(yīng)對全球化的市場變動(dòng)中,戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵性的作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算(以下簡稱戰(zhàn)略預(yù)算),是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方法。
戰(zhàn)略預(yù)算是企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,整合、優(yōu)化企業(yè)資源,制定達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃,控制企業(yè)發(fā)展節(jié)奏,協(xié)調(diào)企業(yè)資源,激勵(lì)和評價(jià)組織,提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力和運(yùn)行效率的一種有效管理工具。其主要作用是:通過分析、量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及監(jiān)控預(yù)算,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)未知的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,提升戰(zhàn)略應(yīng)變能力;通過戰(zhàn)略預(yù)算,公司管理層和執(zhí)行者,可以提前掌握下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、需要進(jìn)入的市場和開展的業(yè)務(wù)以及存在的問題,提前配置資源、制定行動(dòng)方案和應(yīng)采取的防范措施;監(jiān)控戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行情況,尤其是監(jiān)控企業(yè)的收入和成本,迫使戰(zhàn)略預(yù)算承擔(dān)者,在經(jīng)營管理過程中,對影響收入和成本的因素,迅速作出反應(yīng),保證收入和合理支出;戰(zhàn)略預(yù)算給企業(yè)的各級組織設(shè)定了經(jīng)營管理目標(biāo),將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比分析,為經(jīng)營者掌控全局,提供了有效的監(jiān)控手段,和及時(shí)修補(bǔ)“短板”的機(jī)會(huì)。
由此可見,戰(zhàn)略預(yù)算管理,就是在權(quán)衡企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與收益的基礎(chǔ)上,建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的事前、事中、事后控制。即在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí),依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,既要考慮收益與成本,最重要的還要考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);在預(yù)算的執(zhí)行過程中,明確責(zé)任,定期或不定期地進(jìn)行評估,時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)產(chǎn)生的影響,找出應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)措施;對戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行情況,要進(jìn)行分析考核和獎(jiǎng)懲。因此,應(yīng)對激烈的市場競爭,戰(zhàn)略預(yù)算管理是最有效的管理工具之一。
戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)管控是戰(zhàn)略預(yù)算的基石
戰(zhàn)略預(yù)算管理,是整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、生產(chǎn)要素,融合戰(zhàn)略、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)和評價(jià)等關(guān)鍵管理要素,以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向,標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ),目標(biāo)控制為主線,風(fēng)險(xiǎn)管理為核心,強(qiáng)調(diào)全方位、全過程、全員參與,控制風(fēng)險(xiǎn),確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理體系。其中,企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理和風(fēng)險(xiǎn)管理是戰(zhàn)略預(yù)算管理的基石。
企業(yè)戰(zhàn)略管理。人們常說,“做對的事情”比“把事情做對”更重要。因此,正確、科學(xué)的戰(zhàn)略,是企業(yè)提升競爭實(shí)力、實(shí)現(xiàn)中長期目標(biāo)的基本策略,是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。戰(zhàn)略是企業(yè)的建設(shè)藍(lán)圖,是一切管理工作的核心,是全面預(yù)算的指南針。戰(zhàn)略錯(cuò)了,企業(yè)內(nèi)部工作效率越高,結(jié)果可能偏離企業(yè)目標(biāo)更遠(yuǎn)。
企業(yè)戰(zhàn)略主要包括總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成果。或者說,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),是企業(yè)在特定的戰(zhàn)略時(shí)期,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和市場環(huán)境所確定的階段性發(fā)展目標(biāo)。
戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),需要資源保證。不同的戰(zhàn)略,預(yù)算要求不同,因而,只有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算,才能對企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用。企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)一經(jīng)確定,就應(yīng)該按組織分解到二級組織、三級組織,直至基層組織;按照責(zé)任人分解到總經(jīng)理、管理人員、基層工作人員等。也就是說,戰(zhàn)略預(yù)算首先應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn),將文字形式的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字形式,并分配到各戰(zhàn)略承擔(dān)單位和責(zé)任人,然后將戰(zhàn)略預(yù)算分解到各個(gè)戰(zhàn)略年度,直至季度和月度,各年度預(yù)算之間應(yīng)該是連續(xù)的、相互銜接的。因此,戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的,并具有一定的彈性,其編制方法應(yīng)以連續(xù)預(yù)算和動(dòng)態(tài)預(yù)算為主。戰(zhàn)略預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化是制訂標(biāo)準(zhǔn)的過程,標(biāo)準(zhǔn)化管理是應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理的過程。
戰(zhàn)略預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理要求企業(yè)制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略預(yù)算管理體系標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)量化管理的基礎(chǔ),是戰(zhàn)略預(yù)算管理的基礎(chǔ)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際就是企業(yè)預(yù)算定額,是企業(yè)有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)收入和消耗量的控制定額,也是企業(yè)編制、執(zhí)行、考核預(yù)算的依據(jù)。企業(yè)預(yù)算定額包括收入定額、費(fèi)用定額、資產(chǎn)運(yùn)用定額,或勞動(dòng)定額和機(jī)械設(shè)備使用定額等,計(jì)量依據(jù)一般以貨幣為主。戰(zhàn)略預(yù)算管理本身也應(yīng)是一種標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理前,還應(yīng)建立戰(zhàn)略預(yù)算管理體系標(biāo)準(zhǔn)。
風(fēng)險(xiǎn)管理。這里所說的風(fēng)險(xiǎn)包括:企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的,就是將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi),并保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,在戰(zhàn)略預(yù)算管理全過程中,尤其是戰(zhàn)略預(yù)算中,重要戰(zhàn)略任務(wù)和重大工程項(xiàng)目必須融入風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和評估以及制定應(yīng)對措施。
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是查找戰(zhàn)略預(yù)算下各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險(xiǎn),有哪些風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)分析就是對識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確的定義和描述,分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件和可能性;風(fēng)險(xiǎn)評估就評估風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)或預(yù)算目標(biāo)的影響程度以及風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等;應(yīng)對措施就是針對每一風(fēng)險(xiǎn),確定關(guān)鍵控制要素與計(jì)劃采取的措施預(yù)案,如承擔(dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、控制等。戰(zhàn)略預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)包括預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)。
預(yù)算編制階段的主要風(fēng)險(xiǎn)有:一是企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃,或戰(zhàn)略目標(biāo)過于寬泛或狹窄,戰(zhàn)略目標(biāo)無法數(shù)字化或難以數(shù)字化;二是戰(zhàn)略路線不明晰,競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略不配套,致使總部與分支機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略任務(wù)承擔(dān)上“討價(jià)還價(jià)”,戰(zhàn)略無法分解到基層組織或具體戰(zhàn)略承擔(dān)單位;三是部門之間,容易發(fā)生資源沖突,如經(jīng)營和生產(chǎn)部門,經(jīng)營部門接多了活,生產(chǎn)部門“消化不了”,接少了,生產(chǎn)部門又沒活干;四是戰(zhàn)略(3年或5年)與年度預(yù)算聯(lián)系不緊密,預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性差;五是缺乏企業(yè)業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及競爭對手的數(shù)據(jù),這一方面使執(zhí)行結(jié)果評估乏力,另一方面不能很好地揭示企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);六是戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)不完備,管控找不到著力點(diǎn)。如有些企業(yè)只有財(cái)務(wù)預(yù)算,沒有經(jīng)營預(yù)算或業(yè)務(wù)預(yù)算;七是預(yù)算編報(bào)滯后,影響戰(zhàn)略承擔(dān)單位提前制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃或執(zhí)行預(yù)算。
預(yù)算執(zhí)行階段的主要風(fēng)險(xiǎn)有:一是不能準(zhǔn)確計(jì)量收入和成本,戰(zhàn)略指標(biāo)數(shù)據(jù)歸集混亂,影響預(yù)算評價(jià)與考核;二是各戰(zhàn)略或預(yù)算承擔(dān)單位的行動(dòng)方案或控制重點(diǎn)不明確;三是缺乏有效的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織,戰(zhàn)略預(yù)算監(jiān)控不到位,或者不能按照戰(zhàn)略預(yù)算管理制度檢討戰(zhàn)略和預(yù)算;三是不能及時(shí)識(shí)別環(huán)境和資源條件的變化,適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和預(yù)算。
預(yù)算考核階段的主要風(fēng)險(xiǎn)有:一是缺乏專門的戰(zhàn)略預(yù)算考核管理組織,戰(zhàn)略預(yù)算管理機(jī)制不健全;二是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略預(yù)算考核制度,預(yù)算考核流于形式;三是缺乏全面、合理的考核指標(biāo),如有的企業(yè)考核指標(biāo)過于單一,僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價(jià)各預(yù)算承擔(dān)單位;有的企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)模糊,量化和定性指標(biāo)配置不合理,權(quán)重設(shè)置依據(jù)不足;四是考核方法不科學(xué),致使考評結(jié)果不能正確地反映被考評單位或責(zé)任人的付出和業(yè)績。
由此可見,戰(zhàn)略預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的過程,但只要我們能認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略預(yù)算管理中的風(fēng)險(xiǎn),找到好的控制方法,戰(zhàn)略預(yù)算管理一定能成功。尤其在我國部分施工企業(yè)管理方式“虛”,管理手段“弱”,管理效率“低”,建筑市場競爭愈演愈烈的情況下,戰(zhàn)略預(yù)算管理一定是一個(gè)行之有效的管理工具。
黃如福:中國施工企業(yè)管理協(xié)會(huì)信息化專家委員會(huì)主任委員,中國建筑科學(xué)研究院研究員;兼任中國建筑科學(xué)研究院建筑工程軟件研究所副總工程師、研究員,中國土木工程學(xué)會(huì)施工專業(yè)委員會(huì)副主任,建設(shè)部科學(xué)技術(shù)委員會(huì)信息專業(yè)委員會(huì)委員,中國建筑業(yè)協(xié)會(huì)工會(huì)項(xiàng)目管理委員會(huì)常務(wù)理事,中國土木工程學(xué)會(huì)計(jì)算機(jī)應(yīng)用委員會(huì)常務(wù)理事。長期從事企業(yè)戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理、企業(yè)管理信息化、項(xiàng)目管理信息化方面的研究,曾多次獲得建設(shè)部科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)和國家質(zhì)量監(jiān)督局科技進(jìn)步獎(jiǎng)。為國內(nèi)多家施工企業(yè)做信息化建設(shè)指導(dǎo)。
版權(quán)所有:北京華信捷投資咨詢有限責(zé)任公司京公網(wǎng)安備 11010202007072號電話:010-68520349傳真:010-68570772郵編:100070