水電二局在轉(zhuǎn)型升級改革過程中，方法科學，步驟穩(wěn)健，節(jié)奏適度，效果明顯。我曾幾次到水電二局調(diào)研學習，每次都有新體會。水電二局改革成功，不僅應(yīng)是水電二局的成果，還應(yīng)作為建設(shè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典型案例，供同行學習。

　　問題找得準，原因分析到位。水電二局在轉(zhuǎn)型升級之初，通過各種形式自查和對標，毫不留情地查找企業(yè)存在的問 題，深入剖析，挖掘深層次原因。通過這一活動，他們發(fā)現(xiàn)，水電二局最大的問題是管理機制落后，不能適應(yīng)市場變化，企業(yè)面臨被淘汰的風險。同時，水電二局在 梳理問題和分析原因的過程中，有針對性地深入細致地研究了國內(nèi)外某些先進企業(yè)的成功做法和經(jīng)驗，不斷地與他們進行對比，為水電二局改革升級確立了標桿。

　　解決問題的步驟科學。水電二局的轉(zhuǎn)型升級分為三步：第一步是制定企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略，和圍繞總戰(zhàn)略制定五大競爭 戰(zhàn)略?？倯?zhàn)略是企業(yè)出題人，提出宏觀規(guī)劃，而五大競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的答題人，制定出具體戰(zhàn)略措施、行動方案，是保證總戰(zhàn)略目標如何實現(xiàn)的。同時，為了保證企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，水電二局進行了一系列組織改革，形成了較完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。第二步是梳理流程，即企業(yè)的管理標準化體系建設(shè)。第三步是建立績 效管理制度。戰(zhàn)略思維下的企業(yè)組織、流程和績效，是企業(yè)管理的“鐵三角”，這三樣做好了，企業(yè)就會比較穩(wěn)固，就能健康發(fā)展。而水電二局做得很到位。他們花 了一年多的時間，制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中，認真聽取各方面的意見，全面分析了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、資源以及企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。

　　在制定出總戰(zhàn)略和五大競爭戰(zhàn)略之后，水電二局在梳理流程、強化管理方面也做得很好，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是取消分局，成立項目管理部。項目管 理部相當于公司總部功能的延伸，代表公司執(zhí)行項目管理職能?？s短了管理路經(jīng)，降低了運營成本。像水電二局這樣一個解放后成立的國有企業(yè)，內(nèi)部關(guān)系復雜，改 革勢必會影響到很多人的利益，沒有一套好的方法、科學的機制、適度的節(jié)奏是不可能改革成功的。這需要驚人的膽量和智慧。二是把企業(yè)運營、發(fā)展戰(zhàn)略、信息化 等職能合并成一個部門?？上攵?，這個部門的職能包括從企業(yè)運作策劃、實施過程控制，到最終的績效考核。在管理上，減少了與其他職能部門的交叉，效率高， 有利于整套改革方案的貫徹、落實。

　　另外，水電二局通過學習，統(tǒng)一認識，建立流程，規(guī)范行為等方式，使整個企業(yè)逐步走上了正軌。這個過程是非常痛苦的，里面牽扯的東西太多，大家思想不一致，認識不一致，對企業(yè)的理解也不一致等。

　　因此，科學地解決問題的方法，是水電二局順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要保證。

　　行動方案穩(wěn)健。水電二局制定出改革方案后，沒有采取變革式的推進方案，而是穩(wěn)步推進。水電二局是上世紀50 年代在計劃經(jīng)濟體制下成立的國有企業(yè)，內(nèi)部關(guān)系復雜，要改變?nèi)藗冊械乃枷牒屠砟罘浅ｋy，改革也不可能一次完成，稍有不慎就有可能出大問題。也就是說，在 企業(yè)改進升級的過程中，遇到高層領(lǐng)導意見不統(tǒng)一或大多數(shù)員工還沒有認識到位的情況，就停下來共同學習研討，提高認識，爭取大多數(shù)人的支持，或迂回前進，絕 不蠻干、冒進，即采取穩(wěn)健的行動方案、步驟和把握適度的節(jié)奏是十分必要的。

　　管理工具先進。水電二局在轉(zhuǎn)型升級改革的過程中，選擇信息化作為管理工具是正確的、先進的。施工企業(yè)的特點是點多、面廣、線長。像這種分散型的企業(yè)，必須用信息化的工具去管理，以實現(xiàn)前方后方的信息溝通。企業(yè)如果沒有溝通的話，很多信息、思想無法及時交流，管控無法實現(xiàn)。

　　水電二局上信息化，采用分期、分批、抓重點的方式。水電二局信息化建設(shè)的重點之一是預(yù)算管理。通過全面預(yù)算管理，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成年度、季度和月度 預(yù)算，轉(zhuǎn)化到基層組織。把資金和費用計劃從一個較長遠的目標，分解到一個個適度小的時間段中去;二是成本控制。即把企業(yè)運營費用和成本也量化到基層組織。 每個月做下個月的資金使用計劃。按細分的時間段和最小組織控制單位進行成本控制，保證資金使用不超計劃、不超預(yù)算。也就是說，每個部門(包括項目經(jīng)理部) 下月使用資金必須提前做計劃。該計劃必須通過業(yè)務(wù)部門、各個職能部門、分管領(lǐng)導和主管領(lǐng)導的綜合評審，如果審核超出計劃或預(yù)算，則需要向總經(jīng)理、董事長說 明超支的原因，是市場的原因，還是工作量改變的原因，還是計劃做得不周全等等。

　　績效管理突出。水電二局的績效管理也是非常有效的，既鼓勵員工長期在一個崗位上，把崗位工作做專做精，即使 沒有職位變動，公司也會根據(jù)其業(yè)務(wù)能力和對公司的貢獻給予相應(yīng)的報酬;同時也鼓勵那些有創(chuàng)新能力的員工，在不同層級、最適合的崗位上發(fā)展。換句話說，水電 二局既鼓勵有能力的員工走上企業(yè)的領(lǐng)導崗位，也鼓勵員工專攻某項業(yè)務(wù)，把某一個領(lǐng)域、某個專業(yè)做專、做精。

　　標準化建設(shè)有效?？偟膩砜?，水電二局轉(zhuǎn)型升級的效果非常突出，其中，很重要的一個方面，體現(xiàn)在企業(yè)管理標準 化建設(shè)上。例如，過去項目管理效果的好壞，更多地取決于項目經(jīng)理的個人能力，現(xiàn)在有了標準體系之后，做事就有了程序和尺度，任何項目經(jīng)理部只要按照這個程 序和尺度去做，都能把項目管理到一個較好的水平。這種標準化管理方法，就像麥當勞、肯德基炸薯條一樣，把炸薯條的過程進行分解，形成標準化工作流程：鍋里 倒入多少油，在油溫多高時，將切好的薯條放進去，火保持多大，多少時間翻轉(zhuǎn)一次，一共翻轉(zhuǎn)多少次，然后取出薯條，放在什么地方，放多長時間，就可以供應(yīng)顧 客。按照這個程序去做，誰都能把薯條炸好。當然，有了標準，并不妨礙高水平的員工在這個平臺上再創(chuàng)造，發(fā)揮更大的作用。

　　由此可見，企業(yè)建立標準化管理體系后，改變了依賴個人能力管理項目、管理企業(yè)的傳統(tǒng)模式，為優(yōu)化、協(xié)調(diào)公司優(yōu)勢資源，提升項目管理水平、企業(yè)整體管理能力，起到了基礎(chǔ)性和極大的推動作用。