走出企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

　　注重計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的特點。目前，我國正處在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的轉(zhuǎn)型期，多種所有制形式并存，已經(jīng)公司化的和未公司化的企業(yè)并 存，管理理念、管理手段、管理模式以及外部環(huán)境都在不斷變化之中。計劃經(jīng)濟社會大多數(shù)的人是為了生存而工作，體現(xiàn)出更多的盲目性和被動性;而現(xiàn)今社會人們 的物質(zhì)、精神需求得到基本滿足，開始追求更高層次的需求，人們是為了更好的生活而努力工作。值得注意的是，不少企業(yè)在這場轉(zhuǎn)變過程中已經(jīng)注意到這一特點，轉(zhuǎn)變的方式也是對的，從指令變?yōu)橹笇В瑥倪^程轉(zhuǎn)化為目標管理，但往往是缺少或忽略了把企業(yè)的愿景、目標、價值觀與員工的理想、目標、追求結(jié)合在一起，造成 員工對企業(yè)文化的不認同，出現(xiàn)了諸如“端起碗吃肉，放下碗罵娘”的現(xiàn)象。這是一個需要實踐、認知，再實踐、再認知的過程，也是一個不斷探索、不斷否定自我、不斷提升的過程。

　　在這個從計劃向市場化轉(zhuǎn)變、現(xiàn)代企業(yè)制度尚未健全的時期，企業(yè)管理者在實際操作中應(yīng)更多地運用“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-系統(tǒng)”學派的理論，重點考慮如何分 配資源、界定職能、劃定職責以及實現(xiàn)有效控制。筆者認為，在現(xiàn)階段以及今后較長的時期里，這一理論將指導我國企業(yè)更好地適應(yīng)激烈的市場競爭，并大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

　　注重行業(yè)自身的特點。與電子、通訊、計算機等技術(shù)發(fā)展迅速的高科技行業(yè)相比，建筑業(yè)是一個很傳統(tǒng)的行業(yè)。當今社會信息發(fā)達，日新月異，社會的整體管理技術(shù)發(fā)展很快，但建筑業(yè)自身的技術(shù)發(fā)展較為平穩(wěn)。建筑業(yè)當然需要參考和借鑒最先進的管理技術(shù)，但并不意味著先前的管理技術(shù)就不適用了。因此，在建立 企業(yè)文化時，需要注重傳統(tǒng)行業(yè)自身的特點。項目是建筑企業(yè)最重要、最基本的元素，因此，建筑企業(yè)的文化建設(shè)切忌與項目相分離。無論是機構(gòu)設(shè)置、薪酬標準、人員培訓，還是績效評價等等，都需要圍繞著有利于項目開發(fā)和項目管理的目標而展開，而不能是圍繞著有利于企業(yè)職能部門管理的目標而展開。

　　注重企業(yè)文化的個性化。企業(yè)文化是立體的文化，是視覺、理念和行為的統(tǒng)一。觀察一個企業(yè)的文化既要注重外在表象，又要重視理念和企業(yè)價值，不能泛泛地看“企業(yè)文化”。在現(xiàn)實生活中，有不少企業(yè)只是注重塑造自己的外在形象(即視覺識別)，而有意無意地忽視了將企業(yè)視覺(外在形象)與企業(yè)理念、管理 行為的統(tǒng)一。企業(yè)文化要有個性，獨一無二的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)形成競爭優(yōu)勢的重要保證。因此，無論是企業(yè)形象的設(shè)計還是企業(yè)文化的建設(shè)都不能照搬照抄，也不可能是靠別人設(shè)計出來的。雖然企業(yè)外部人員和組織的參與，有助于企業(yè)提煉和規(guī)范企業(yè)文化，但企業(yè)文化不是靠哪個形象策劃公司、咨詢公司設(shè)計出來的，企業(yè) 文化是通過企業(yè)全體員工的努力干出來的，更是企業(yè)對自身發(fā)展歷程的不斷延續(xù)、發(fā)展和升華。

　　注重混合經(jīng)濟形態(tài)的特點。目前，我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出混合的經(jīng)濟形態(tài)，匯集了農(nóng)業(yè)化時代、工業(yè)化時代、信息化時代等多種經(jīng)濟形態(tài)的特征。我國既要從農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化過渡，實現(xiàn)機械化與現(xiàn)代化，同時又要集合信息化走新型工業(yè)化的道路。

　　工業(yè)化時代與信息化時代在管理上存在著很大的區(qū)別。工業(yè)化時代以管理為基礎(chǔ)，信息化時代以提升管理為目的;工業(yè)化時代強調(diào)計劃管理，信息化時代更強調(diào)目標管理;工業(yè)化時代注重行為，信息化時代更注重思想;工業(yè)化時代強調(diào)執(zhí)行，信息化時代更強調(diào)創(chuàng)造;工業(yè)化時代重責任，信息化時代重視責權(quán)利結(jié)合為 一體;工業(yè)化時代企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，信息化時代企業(yè)更注重服務(wù)質(zhì)量;工業(yè)化時代企業(yè)講員工職業(yè)道德，信息化時代更強調(diào)注重人性，以人為本;工業(yè)化時代員工是被動的管理，信息化時代企業(yè)營造出自主發(fā)揮潛能的環(huán)境，提倡員工自覺決策，主動地創(chuàng)造性地開展工作;工業(yè)化時代強調(diào)分工，信息化時代更注重團隊;工業(yè)化 時代員工之間是責任與責任的關(guān)系，信息化時代是上道工序與下道工序的關(guān)系，顧客與顧客的關(guān)系。更為重要的是，工業(yè)化時代與信息化時代的企業(yè)評價體系不同。在工業(yè)化時代，企業(yè)的評價體系是針對人的每一個方面，給員工工作計劃，而信息化時代是給員工一個目標，以目標為導向，牽引員工，由員工計劃完成，過程中只 是溝通、協(xié)調(diào)和互動。過去員工只是流程中的一個環(huán)節(jié)，并不知道自己的工作對最終產(chǎn)品的貢獻，而現(xiàn)在員工知道這部分工作與企業(yè)的目標、企業(yè)的價值追求和共同遠景是什么樣的關(guān)系。

　　但是，工業(yè)化與信息化對企業(yè)管理的本質(zhì)要求并不是對立的，不能完全割裂開，不能僅強調(diào)某一方面的重要性。例如，就員工與員工的關(guān)系而言，如果沒有工業(yè)時代的職業(yè)化，就不會轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔r代的全員顧客關(guān)系;如果只強調(diào)團隊、合作，不強調(diào)個人的職業(yè)化，就會出現(xiàn)讓別人工作、自己偷懶，或者依靠別人的工作來襯托自己等現(xiàn)象的泛濫。事實上，既要重視分工，自己要干好自己的事情，又要強調(diào)團隊，在一個平臺上左右分工，相互協(xié)作，在一個鏈條上上下工序互為服 務(wù)。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，既要重視信息化時代的特點，又要重視工業(yè)化時代的特點，要把兩者的有益成分有機地結(jié)合起來，做到既傳承傳統(tǒng)，又創(chuàng)新發(fā)展。

　　建設(shè)有中國特色、符合時代要求、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化通過影響員工的行為和決策模式推動著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善，而推動的因素在于所建立或重塑企業(yè)文化的強度和與企業(yè)整體戰(zhàn)略的適應(yīng)性。每個企業(yè)都有企業(yè)文化，只不過有強有弱，有優(yōu)有劣，隨波逐流也是一種企業(yè)文化。有些企業(yè)文化適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展，有些則起阻礙作用。強勢的文化如果和企業(yè)的 戰(zhàn)略與發(fā)展協(xié)調(diào)得很好，則自然會形成巨大的優(yōu)勢;反之，如果一個企業(yè)內(nèi)文化很強，但是與企業(yè)的戰(zhàn)略不相適應(yīng)，其對企業(yè)發(fā)展的阻礙同樣也是巨大的，甚至是毀 滅性的。

　　作為企業(yè)的管理者，致力建設(shè)有中國特色的、符合時代要求、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的企業(yè)文化是我們的使命，但是又不能僅僅滿足把那些新潮的、看似先進的企業(yè)價值觀和理念寫在紙上，否則由于企業(yè)的現(xiàn)狀與這些價值觀、理念存在著巨大的反差，將會在企業(yè)中充斥著看破紅塵的消極頹廢情緒。這正是文化的奇妙之 處，文化無處不在，但是它的惰性又使對它的改變困難重重。事實也是如此，很少有高舉變革文化大旗的改革者獲得理想的結(jié)果，我們要學會從什么地方入手去變革企業(yè)文化。一個有效的方法是從員工關(guān)注的地方入手，通過具體的工作和措施來變革影響企業(yè)文化的因素，進而達到重塑文化的目的，這樣，整個進程將會受到比較 小的阻力。項目管理者聯(lián)盟

　　在競爭環(huán)境中正確定位。企業(yè)和員工對競爭環(huán)境的深刻理解，有助于形成全新的、適用的、特有的企業(yè)文化。競爭的核心是企業(yè)涉足哪個產(chǎn)業(yè)、在這個行業(yè)中哪些因素對競爭態(tài)勢起作用(包括誰是你的主要競爭對手)，以及我們采取什么競爭戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢。在目前的建筑行業(yè)中，各主要競爭對手所采取的經(jīng)營布局、競爭戰(zhàn)略幾乎是相同，但是經(jīng)營的業(yè)績卻大相徑庭，這就是戰(zhàn)略與文化的微妙關(guān)系，戰(zhàn)略的執(zhí)行力和執(zhí)行質(zhì)量將起到?jīng)Q定作用，因為企業(yè)的文化卻總是獨一無二 的，雖然有時從表達上看是相似的，那是表達的問題，本質(zhì)是不同的，強勢文化能夠確保戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一致性。

　　要謀求文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)性，我們可以從兩方面入手。一是，要讓所有員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略是如何制訂的，精確的戰(zhàn)略定位來源于激烈的競爭市場，一線市場營銷人員是企業(yè)與市場接觸最直接也最充分，如果企業(yè)是充分調(diào)動一線經(jīng)營人員積極性和智慧，就需要非常強烈地、無聲地向企業(yè)全體員工傳達“我們的戰(zhàn)略是 最適應(yīng)市場的”的信息，這會無形中增加員工對企業(yè)和戰(zhàn)略的信心。只有這樣，才能使員工對企業(yè)的服從是建立在共識和認知基礎(chǔ)上的自覺的靠價值趨向去服務(wù)的機制，而不是簡單地服從命令。二是，要提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力和執(zhí)行質(zhì)量。戰(zhàn)略制定后，要迅速、徹底、明確地向員工傳達，這樣既能確保員工工作和行為最大限度符合 戰(zhàn)略要求，同時，員工能夠清醒意識到他的行為對戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用和意義。

　　完善業(yè)績考評體系和薪酬制度。企業(yè)績效考評體系和薪酬制度，是從企業(yè)負責人到每一位員工極為關(guān)注的，它是企業(yè)文化最直接也最敏感的體現(xiàn)之處，缺 少它支持的企業(yè)文化建設(shè)只能是紙上談兵。首先，要努力并切實形成“千斤重擔眾人挑，人人面前有指標”的局面，使企業(yè)經(jīng)營目標制層層落實到人。推廣全面的預(yù)算管理對建筑企業(yè)來說是一個被證明非常成功的模式，將預(yù)算主要指標與主要管理人員的薪酬掛鉤，既可以強化企業(yè)提高管理水平，又可以體現(xiàn)企業(yè)負責人的個人價 值。要將業(yè)績考核與建立經(jīng)營者、管理者的選拔、任用、淘汰機制融為一體，把真正優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才推上企業(yè)負責人、高級管理者的崗位，并且讓他們干得痛快，沒有后顧之憂。

　　其次，嚴格的業(yè)績考評基礎(chǔ)上建立有效的企業(yè)全員的激勵約束機制，把業(yè)績考核和獎懲緊密結(jié)合起來。簡單地說就是要“考評團隊，激勵個人”。不少企 業(yè)長期形成的對個人激勵的輕視的理念要得到徹底改變，企業(yè)的薪酬制度要能夠充分綜合性的體現(xiàn)這一點，要把短期激勵與中長期激勵相結(jié)合，把對項目經(jīng)營預(yù)算的完成、項目利潤目標實現(xiàn)的激勵和工作強度、難度相結(jié)合;而薪酬方式可以靈活多樣，要充分綜合運用年薪制、一次性獎勵、股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等多種方法，以期最大限度實現(xiàn)企業(yè)的目標和員工的個人價值。

　　在制定企業(yè)績效考評體系時，有兩點要引起重視：一是企業(yè)的承諾是嚴肅的，承諾的就要兌現(xiàn)，獎懲要落到實處。二是要保證考評指標的實事求是和不僵化，目 標要努力可達，又要符合公司現(xiàn)狀并適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，不能因為是與戰(zhàn)略制訂部門的不同而偏離整體戰(zhàn)略的要求，與企業(yè)整體戰(zhàn)略和企業(yè)目標實現(xiàn)關(guān)系不大的考評指標寧可取消。

　　設(shè)計高效的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是文化的承載者，良好的組織結(jié)構(gòu)對文化形成和延續(xù)影響很大。為了適應(yīng)市場的變化，很多建筑企業(yè)都在加大管理幅度， 減少管理層次，組織結(jié)構(gòu)逐漸向“專業(yè)化+區(qū)域化”方向發(fā)展。但值得注意的是，不存在“完美的組織結(jié)構(gòu)”，不能為了追求“完美、先進”而改變。評價組織結(jié)構(gòu) 是否需要調(diào)整的標準是——“這個組織結(jié)構(gòu)是否能夠支持業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化或重組”，同時還要與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相匹配。我們有時花費很多精力重組了業(yè)務(wù)流程， 對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，但是企業(yè)所處的市場環(huán)境、管理水平、人力資源配備、職業(yè)化程度與組織機構(gòu)的運行方式和業(yè)務(wù)流程不匹配，甚至背道而馳。

　　現(xiàn)今建筑企業(yè)往往采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，但究竟采取職能矩陣組織結(jié)構(gòu)、項目矩陣式，還是介于二者之間的平衡矩陣式，這對企業(yè)和企業(yè)文化的貢獻是不同的。前者有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的作用，有利于控制成本，但是協(xié)調(diào)工作量大，效率較低;后者目標明確，效率高，有助于實現(xiàn)對顧客的承諾，但是可能會犧牲成本;平衡矩陣介于兩者之間，但是往往不容易引起重視。企業(yè)采用何種形式的結(jié)構(gòu)，既要符合戰(zhàn)略要求，又要滿足支持業(yè)務(wù)流程，還要兼顧員工的行事習慣。只不過有時受制于人力資源的限制，很難抉擇。但不論事什么樣的組織結(jié)構(gòu)，崗位的責權(quán)利一定要明確，而且要統(tǒng)一于每一個崗位。

　　采取積極主動的人力資源政策。尊重人才，注重能力，以人為本。市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟最大的不同在于資源配置方式的不同，計劃經(jīng)濟依靠權(quán)利配置資源，形成了“政本位”和“官本位”;市場經(jīng)濟通過市場競爭配置資源，產(chǎn)生了“金本位”和“能力本位”。市場經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟，人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人力資本的培養(yǎng)和管理是企業(yè)文化的核心工作，造就企業(yè)核心團隊是企業(yè)最高管理者最重要的工作。企業(yè)應(yīng)提倡能力 本位，大膽使用有創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神，敢闖、敢干、敢承擔責任，并且有一定職業(yè)修養(yǎng)和道德水準的人才，從簡單的管人、理人轉(zhuǎn)變?yōu)樵炀腿?，圍繞著充分發(fā)揮人的作用來設(shè)計和安排制度，建立一整套能夠激勵人才，使人才脫穎而出，有利于發(fā)展人才的用人機制。我國傳統(tǒng)文化中一直存有明哲保身、消極遁世的影子，一旦現(xiàn)實 和理想相距甚遠，往往會采取一種消極的行為方式來對待工作。企業(yè)的人力資源政策應(yīng)該更積極、更主動，并能夠持之以恒地關(guān)注每一個人。因此，我國的企業(yè)家既要注重計劃，又要注重目標;既要強調(diào)執(zhí)行，又要兼顧創(chuàng)造;既要重視產(chǎn)品質(zhì)量，又要關(guān)注服務(wù)質(zhì)量;既要培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，又要以人為本;既要對員工加強引 導，又要賦予一定的決策權(quán)。歷史是一步一步發(fā)展而的，企業(yè)的發(fā)展同樣需要一步步地走出來。但不少企業(yè)忽視了這種現(xiàn)實，經(jīng)常是在理念、制度、規(guī)則上超前，在行動、舉措、執(zhí)行上滯后，表現(xiàn)為“言多、行少”。

　　綜上，雖然企業(yè)文化是包羅萬象的，并且不同行業(yè)、區(qū)域、類型的企業(yè)對企業(yè)文化的理解、認識、方式、方法會有所不同，但衡量企業(yè)文化優(yōu)劣的標準不 在于它是否體現(xiàn)了最先進、最前沿的管理理論和思想，而在于這種企業(yè)文化能否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的需要，使企業(yè)“對外產(chǎn)生競爭力，對內(nèi)形成凝聚力”。這才是 建立企業(yè)文化的真諦所在。