項目精細(xì)管理的提出背景

　　改變項目管理粗放，確保企業(yè)徹底走出困境的需要。2005年，中冶建工初步形成了以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心的項目管理基本制度，管理得以逐步規(guī)范，但在總體上，項目管理的績效更多地依賴于項目經(jīng)理個人的素質(zhì)與經(jīng)驗，管理仍較薄弱粗放：一是項目管理有效約束與激勵不足，項目管理人員在計劃經(jīng)濟(jì)時期形成的“等、靠、要”思想仍未徹底清除;二是項目成本管理較為粗放，成本控制能力較弱;三是項目管理重結(jié)果輕過程，對項目的過程管控力度不夠，分包工程“以包代管”現(xiàn)象仍然存在;四是項目分包采購不夠規(guī)范，漏洞較多;五是項目投標(biāo)較為盲目，風(fēng)險控制能力不足。因此，企業(yè)工程項目效益不穩(wěn)定，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，急需精細(xì)項目管理，以確保企業(yè)徹底擺脫困境而步入可持續(xù)發(fā)展軌道。

　　提升項目管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的需要。隨著建筑施工市場的快速發(fā)展，市場競爭不斷加劇，價格戰(zhàn)硝煙四起，同時人力資源成本增長過快、原材料價格不斷攀升等導(dǎo)致建筑成本壓力與日俱增，微利時代已經(jīng)到來，工程項目的利潤空間越來越小。因此，進(jìn)一步挖掘項目管理潛力，提升項目管理水平，強(qiáng)化項目“進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本”4大核心要素的管控能力，降低項目成本而提高綜合盈利水平，已成為施工企業(yè)提升管理水平、實現(xiàn)創(chuàng)利增效的必由之路。

　　工程項目是施工企業(yè)最為基本的發(fā)展載體，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之源。進(jìn)行精細(xì)項目管理，強(qiáng)化項目內(nèi)部造血功能，也就成為了施工企業(yè)面對強(qiáng)大市場競爭壓力，突破重圍、徹底走出困境，擴(kuò)展生存發(fā)展空間，提升核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。

　　無數(shù)的實踐證明，在市場競爭中，誰能持續(xù)掌握強(qiáng)有力的核心競爭力，誰就能持續(xù)具有競爭的比較優(yōu)勢，處于市場主導(dǎo)地位而立于不敗之地。因此，中冶建工必須以提升核心競爭力為導(dǎo)向，改變企業(yè)核心競爭力薄弱的狀況，通過科學(xué)系統(tǒng)的精細(xì)項目管理，不斷培育和提升包括“核心管理理念、高素質(zhì)人才隊伍、管理方法和手段;自主技術(shù)創(chuàng)新(技術(shù)專利等)”等知識積累方面競爭對手難以模仿、難以復(fù)制的核心競爭力，從而步入競爭的主導(dǎo)地位。

　　建立“一體五制”，夯實精細(xì)管理基礎(chǔ)

　　圖1 “一體五制”項目管理體制框架

　　建立以“一體五制”為核心的新型項目管理體系。中冶建工在傳統(tǒng)的項目管理中實行的是由“工程項目指揮部”和屬下的“二級項目部”組成的“兩級管理體制”。前者主要負(fù)責(zé)工程項目的組織指揮協(xié)調(diào)，后者主要負(fù)責(zé)項目的具體實施，是獨(dú)立核算單位，承擔(dān)項目成本贏虧等責(zé)任，但又缺乏對人財物的支配權(quán)，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利無法統(tǒng)一，管理關(guān)系混亂，無法有效落實管理責(zé)任。因此上下關(guān)系之間總存在著一些利益紛爭和矛盾，嚴(yán)重影響管理效率。鑒于此，中冶建工通過不斷探索，逐步形成了以“一體五制”為核心內(nèi)容，包含項目薪酬制度、項目審計紀(jì)檢聯(lián)動制度、項目質(zhì)量安全管理制度等嚴(yán)密配套的新型項目管理體系(見圖1)，奠定了項目管理精細(xì)化的體制基礎(chǔ)。其中：

　　“一體”是指一級管理專業(yè)分包的管理體制，這是項目管理的根本。主要在于削減管理層次、落實管理責(zé)任、硬化管理成本、增強(qiáng)核算意識、提高管理效率。

　　“五制”是指項目經(jīng)理責(zé)任制、項目成本核算制、項目招標(biāo)制、項目審計制、項目公開通報獎懲制，這是項目管理的基本措施。以此對項目管理的關(guān)鍵人物和關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行有效的激勵、約束和控制，保障項目管理有效運(yùn)行。

　　明確項目管理主體。項目組建模式是項目管理體制的核心和基礎(chǔ)性內(nèi)容。在新型項目管理體系中，每一項工程僅設(shè)立一個責(zé)任主體(項目經(jīng)理部)，即“一級管理”，項目經(jīng)理部直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)整個項目的組織、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)及實施;對存在多專業(yè)的工程項目經(jīng)理部，下設(shè)專業(yè)分部，即“專業(yè)分包”，負(fù)責(zé)專業(yè)分包工程的具體實施，專業(yè)分部直接對項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)。以清晰責(zé)任關(guān)系，確保管理責(zé)任落實。

　　落實項目經(jīng)理責(zé)任制。一是要建立項目目標(biāo)責(zé)任制。以項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的形式，明確項目經(jīng)理部的責(zé)、權(quán)、利。二是要建立風(fēng)險抵押機(jī)制。“風(fēng)險抵押金”(具體額度視工程項目的專業(yè)性質(zhì)和體量確定)是包含項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目管理人員，對實施項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種具體體現(xiàn)。中冶建工將按時繳納項目風(fēng)險抵押金作為項目經(jīng)理任職的必要條件。同時，對其余項目管理人員，將風(fēng)險抵押金的實際繳納額度作為其最終獲得獎勵高低的重要依據(jù)之一。

　　強(qiáng)化成本測算、核算與分析?？茖W(xué)確立項目責(zé)任目標(biāo)成本測算標(biāo)準(zhǔn)，合理項目責(zé)任水平。一是確立“項目責(zé)任目標(biāo)成本略優(yōu)于企業(yè)實際成本控制水平，逐步向同行業(yè)標(biāo)桿靠攏”的基本測算原則。二是明確項目責(zé)任目標(biāo)成本測算依據(jù)，包括：工程施工合同、協(xié)議、招投標(biāo)文件;工程所在地《工程預(yù)算定額》、人工、材料、機(jī)械臺班等市場價格水平;企業(yè)內(nèi)部施工定額、勞動定額、材料消耗定額、機(jī)械臺班定額和各種費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn);企業(yè)內(nèi)部成本管理和成本控制水平、同行業(yè)成本管控的平均先進(jìn)水平;其他與工程相關(guān)的情況和信息資料，如工程項目二次經(jīng)營空間、項目資金支付款條件、工期、安全和質(zhì)量要求等。

　　集中項目成本核算，強(qiáng)化項目成本監(jiān)督。一是構(gòu)建項目成本集中核算機(jī)制，實行項目財務(wù)人員派出制(項目財務(wù)人員由企業(yè)兩級財務(wù)部門統(tǒng)一派出，按管理權(quán)限受財務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo))，將工程項目成本核算收歸兩級財務(wù)部門，充分發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強(qiáng)化項目成本監(jiān)管，促進(jìn)項目成本核算制的有效落實。二是為實時掌握項目成本監(jiān)控情況，實行了精細(xì)化的3周期成本分析制度，即開展月度成本分析、季度成本分析、年度終結(jié)成本分析。每個周期的成本分析都以成本管控目標(biāo)為準(zhǔn)進(jìn)行，以避免成本失控。

　　優(yōu)化招標(biāo)采購。執(zhí)行項目招標(biāo)制，明確項目招標(biāo)范圍。項目實施過程中的工程分包、勞務(wù)分包、材料采購、設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周轉(zhuǎn)材料租賃等能夠用市場手段解決的經(jīng)濟(jì)活動，均須集中采購、集中招標(biāo)，降低成本。

　　實行招標(biāo)管理八項原則，進(jìn)一步規(guī)范招標(biāo)活動。一是從嚴(yán)資格審查原則。必須根據(jù)招標(biāo)的內(nèi)容和資格審查條件從嚴(yán)審查投標(biāo)報名者的資質(zhì)、實力和社會信譽(yù)等是否滿足投標(biāo)要求，否則不能進(jìn)入招標(biāo)流程的下一個步驟。二是堅持低價中標(biāo)的基本原則。凡通過資格審查的，必須一視同仁，低價中標(biāo)。同時，倡導(dǎo)投標(biāo)者對招標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)督，受理相關(guān)投訴，體現(xiàn)公開、公平、公正的競爭原則。三是堅持充分競爭原則。參與并具備投標(biāo)資格的人數(shù)不能少于預(yù)選中標(biāo)人的5倍以上，否則視為流標(biāo)，須擴(kuò)大招標(biāo)范圍或調(diào)整招標(biāo)條件，重新組織招標(biāo)。四是堅持招標(biāo)組織與中標(biāo)結(jié)果審核批準(zhǔn)相分離原則。企業(yè)及下屬二級公司分別設(shè)立職能健全的“招標(biāo)中心”，按招標(biāo)程序組織招標(biāo)，將招標(biāo)推薦意見報企業(yè)兩級辦公會進(jìn)行審查和審批，兩級主要領(lǐng)導(dǎo)不參與和不干預(yù)招標(biāo)過程中的具體事項，以利于招標(biāo)工作人員嚴(yán)格按規(guī)定流程和要求組織招標(biāo)。五是堅持履約保證原則。將分包方、供應(yīng)方、合作方等的履約保證金足額及時到位作為合同生效和實施的前提條件。六是堅持優(yōu)秀分包方同等優(yōu)先和優(yōu)先選擇原則。在堅持資格審查和低價中標(biāo)基本原則的基礎(chǔ)上，通過二次報價的同等優(yōu)先和優(yōu)先選擇標(biāo)段等方法，引導(dǎo)和鼓勵分包方積極爭當(dāng)企業(yè)的優(yōu)秀分承包商，儲備更多的優(yōu)秀分承包商，形成分包管理的良性競爭局面。七是對違約者堅決及時清退原則。對保證不了工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度或給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，且不能及時落實有效的整改措施的分包方，須及時清退。八是維護(hù)企業(yè)招標(biāo)管理權(quán)威性原則。必須嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)管理規(guī)定，尤其是工程分包、勞務(wù)分包，材料采購、設(shè)備采購、低值易耗和辦公用品采購、廢舊物資處理等事項必須通過招標(biāo)和競標(biāo)選擇合作單位。

　　嚴(yán)格項目招標(biāo)操作。為強(qiáng)化對項目招標(biāo)活動的監(jiān)管，按照招標(biāo)事項及所涉金額對項目招標(biāo)實行定級分類(分為重大招標(biāo)、重要招標(biāo)及一般性招標(biāo))。重大招標(biāo)須有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)參加，重要招標(biāo)須有企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)參加，一般性招標(biāo)則須有相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加，同時招標(biāo)結(jié)果經(jīng)由董事長辦公會審批確定。

　　構(gòu)建分包商、供應(yīng)商綜合考評體系，打造講誠信、有實力的合格分包商、供應(yīng)商隊伍。材料設(shè)備供應(yīng)商和工程項目分包商能否保質(zhì)、保量、高效和經(jīng)濟(jì)地實現(xiàn)目標(biāo)，直接影響項目的成敗。因此中冶建工建立了分包商、供應(yīng)商定期考評機(jī)制，按考評結(jié)果施以相應(yīng)獎懲，促進(jìn)分包商、供應(yīng)商隊伍與企業(yè)管理水平同步提升，確保項目有效實施。遵循“全面系統(tǒng)、簡明科學(xué)、穩(wěn)定可比、靈活可操作”四項原則，結(jié)合自身管理實際，分別構(gòu)建分包商、供應(yīng)商考評指標(biāo)體系，并對各考評指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化細(xì)分，按季對分包商、按年對供應(yīng)商進(jìn)行考評。分包商評價指標(biāo)主要包括：與公司的合作時間、年完成工程量、分包合同的簽訂、履約保證金的繳納、工程分包結(jié)算辦理、項目經(jīng)理部人員配置、工程進(jìn)度、安全管理、工程質(zhì)量、工程經(jīng)濟(jì)簽證及交工資料完整性、項目資金運(yùn)作、施工現(xiàn)場綜合協(xié)調(diào)能力、施工現(xiàn)場風(fēng)險控制能力和施工現(xiàn)象的標(biāo)化管理。供應(yīng)商評價指標(biāo)主要包括：與公司的合作時間、年供應(yīng)量、供應(yīng)合同的簽訂、價格、供應(yīng)及時行、產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)。

　　中冶建工對分包商、供應(yīng)商的考核采取百分制，同時為確保評價結(jié)果的客觀性，所有指標(biāo)均實行定量考核。根據(jù)考核得分，評定等級，共分四級：不合格(60分以下)、合格(60~74分)、準(zhǔn)優(yōu)秀(75~84分)、優(yōu)秀(85分以上)。其中，被評定為不合格的即時清退，而被評定為優(yōu)秀或準(zhǔn)優(yōu)秀的，除給予通報表揚(yáng)、授予獎牌外，還將享受一定優(yōu)惠政策：一是在評標(biāo)中享受“優(yōu)先選擇和選擇優(yōu)先”的待遇;二是在繳納工程(勞務(wù))分包合同履約保證金時，可部分減免。

　　全數(shù)審計追蹤

　　調(diào)整審計機(jī)構(gòu)。中冶建工為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部審計管理力度，撤銷二級單位的審計機(jī)構(gòu)，實行一級審計。

　　明確審計范圍。中冶建工實行全數(shù)審計，所有的工程項目都屬于審計范疇，落實項目審計制。同時改變單一的事后審計為事中和事后審計相結(jié)合，所有項目均須進(jìn)行終結(jié)審計，且須待工程分包與勞務(wù)分包的結(jié)算經(jīng)審計確認(rèn)后方能支付分包尾款，重大項目和有異常情況的項目還須進(jìn)行過程審計，實現(xiàn)從傳統(tǒng)審計向現(xiàn)代審計的轉(zhuǎn)變。

　　進(jìn)一步完善項目審計內(nèi)容。中冶建工從項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，確立了項目目標(biāo)責(zé)任書的簽訂及執(zhí)行、工程(勞務(wù))分包管理、項目財務(wù)管理、項目結(jié)算與竣工決算及其他等五大項目審計事項，并對五大項目審計事項的具體審計內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。

　　嚴(yán)格界定審計時限。一是項目竣工驗收并辦理工程決算和內(nèi)、外財務(wù)決算后10日內(nèi)，啟動項目終結(jié)審計。二是對工期在一年以上的項目，每年至少進(jìn)行一次過程審計。三是對實施過程中成本嚴(yán)重超支已出現(xiàn)虧損，或出現(xiàn)重大異常情況的項目及時進(jìn)行過程審計。四是審計部門可根據(jù)項目的運(yùn)作實際和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求等進(jìn)行項目專項審計。

　　實行項目成本風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控。在實行項目過程審計、成本異常情況審計和項目終結(jié)審計相結(jié)合的項目成本審計制度過程中，當(dāng)項目實際成本達(dá)到風(fēng)險監(jiān)控警界線時立即發(fā)出預(yù)警警報，進(jìn)行過程詳查，查明原因，并提出整改措施，避免成本失控，保障項目成本控制的合規(guī)合法性。

　　針對完工已決算但未做終結(jié)審計的項目建立動態(tài)月報制度。兩級財務(wù)部門按月向?qū)徲嫴块T滾動報送完工已決算但未做終結(jié)審計的項目動態(tài)情況(包括工程項目名稱、決算時間、決算值、計劃終結(jié)審計時間等情況)，以便于審計部門對完工已決算但未做終結(jié)審計的項目的監(jiān)督管理。

　　嚴(yán)格考評獎懲。增設(shè)項目過程考核，強(qiáng)化項目過程管控。項目終結(jié)考評僅是對項目總體實施效果的事后評價，因此將關(guān)口前移，按月進(jìn)行項目過程考評，并將考評結(jié)果與項目班子成員10%的職務(wù)工資掛鉤，以加強(qiáng)對項目實施過程的引導(dǎo)、幫扶和激勵。項目過程考評內(nèi)容側(cè)重于安全環(huán)境管理、質(zhì)量管理及經(jīng)營管理等三大方面，具體指標(biāo)如圖2所示。

　　圖2 項目過程考核指標(biāo)體系

　　優(yōu)化項目終結(jié)考評體系，精確項目效果評價。項目的最終實施效果體現(xiàn)在實現(xiàn)的綜合效益。因此改變原以利潤定成績的考評思路，構(gòu)建項目綜合考評體系，即以經(jīng)內(nèi)部審計確認(rèn)后的項目實際利潤為計獎基數(shù)，項目綜合管理考核得分為計提系數(shù)。其中，“項目綜合管理”采取百分制定量考評，考核內(nèi)容主要包括質(zhì)量事故、安全事故、環(huán)境事故、火災(zāi)事故、機(jī)械設(shè)備責(zé)任事故、重大工程節(jié)點實現(xiàn)情況、被訴案件情況、風(fēng)險抵押金繳納、工程創(chuàng)獎、工程結(jié)算、工程款回收、標(biāo)準(zhǔn)化/安全文明工地、項目過程考核預(yù)留10%工資的兌現(xiàn)情況等。

　　實行項目考評獎懲公開通報，落實項目公開通報獎懲制。為嚴(yán)肅考評管理，對所有項目考評結(jié)果均行文通報。在年初工作會和上半年經(jīng)濟(jì)活動分析會上，集中公開通報兌現(xiàn)項目終結(jié)獎懲，充分發(fā)揮考評的激勵作用，同時，在企業(yè)內(nèi)部刊物上對項目終結(jié)考評結(jié)果予以再次宣傳，擴(kuò)大通報信息的受眾范圍，進(jìn)一步強(qiáng)化了考評激勵效果。