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實施戰(zhàn)略強管理逆勢而上謀發(fā)展———溫州公司戰(zhàn)略實施推進成效顯著

發(fā)布日期：2016-06-12來源：浙江建工集團編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/蔡瓊芳

　　“1318”戰(zhàn)略使二級單位從“能做多少”的思維局限中解放出來，繼而立足2018年的終極目標，考量“該做多少”、“如何實現”，時時處處以戰(zhàn)略為引領，主動創(chuàng)新變革，加快發(fā)展步伐。戰(zhàn)略實施三年來，溫州公司面對國家經濟形勢下行的壓力，堅持重組建強隊伍、抓市場強經營、合責權強管理，全員上下積極推進集團“1318”戰(zhàn)略，走出了一條和衷共濟、逆勢而上的戰(zhàn)略推進之路，在生產經營、施工管理、創(chuàng)優(yōu)奪杯、資金管控等方面都取得了明顯的進步。

　　任人唯賢人盡其才架構全

　　推戰(zhàn)略必先強架構，沒有管理人才支撐的管控只會流于形式。戰(zhàn)略實行之初，溫州公司即按戰(zhàn)略要求調整了領導班子分工，并對部門設置、人員配備、職責分工等做了相應調整。但調整并不代表適應，尤其最初個別部門仍有空崗或一人多崗的問題，且專員的專業(yè)水平和履職能力也有待評估。對此，溫州公司在配齊空缺崗員的同時強調人崗匹配，注重執(zhí)行力建設，要求領導班子及部長必須具備戰(zhàn)略意識、大局意識和良好的精神面貌，深刻領會戰(zhàn)略本質，以目標為導向，以終為始，抓好戰(zhàn)略管控的貫徹執(zhí)行。對于調整初期的空崗問題，通過內部選拔和外部引進雙管齊下補空缺;對于專員不適應崗位角色的個案，要求部長以導師心態(tài)，積極給予指導和幫助;對于不符合要求且改進態(tài)度不端正的人員一律調整撤換，絕不手軟。經過一段時間的梳理整頓，組織架構日趨完善，通過“互學互比”的比較和“能上能下”的鞭策，更強化了全員創(chuàng)新意識和嚴謹務實的工作作風，為戰(zhàn)略的實施推進提供了堅實的組織和思想保障。

　　找準定位經營開拓路子新

　　2013 年是集團全面實施“1318”戰(zhàn)略規(guī)劃的開局之年，也是溫州公司最為困難的一年。面對地區(qū)經濟形勢復雜、要素資源緊缺、地方政策不利，以及同行間的無序競爭，經營受到前所未有的困擾。蓄勢反彈，計劃先行。通過市場結構調研和自身優(yōu)勢分析，溫州公司制定了“兩手抓”的經營策略，即一手抓大客戶開發(fā)，一手抓新模式開拓。根據歷年所承接的業(yè)務結構分析，公建項目占比最大，據此將大客戶開發(fā)的重點鎖定政府客戶，著力加強與市、縣政府的對接與溝通，重視公共關系開拓，按行業(yè)、區(qū)域細分，提前謀劃好維系手段及形式，并針對政府客戶需求和政策走向，結合自身主營業(yè)務和發(fā)展目標，積極做好融合應對。在新模式開拓方面，通過關注市場走向，深化政策研究，創(chuàng)新融資模式，強化新模式運營在人才、資源上的投入，以培育新動力。正確的奮斗方向加之全力以赴的決心，使溫州公司經營出現轉機，且經營業(yè)績一路逆勢上揚，繼順利承接首個EPC項目(英特藥業(yè)工程)后，又成功促成溫州市第一個住宅類PPP項目(空港新區(qū)安心公寓)落戶溫州公司，為深入推進以資本撬動市場，發(fā)揮資本紅利效應，提升資本運營效益開創(chuàng)了空間。

　　開源節(jié)流現金為王資金活

　　在資金管理上，溫州公司嚴格執(zhí)行集團財務管理制度，牢固樹立“現金為王”的理念，注重開源與節(jié)流并舉，在增強資金使用的可控性、計劃性以及提高流動資金效益等方面取得了實質性的成果，連續(xù)兩年獲評集團“年度資金貢獻獎”。資金“開源”方面，安排專人負責，第一時間盯緊收取已滿足條件的項目備料款、工程款;敦促內部承包人及時將風險保證金、保函押金按合同約定足額繳納;明確規(guī)定項目分包合同押金必須匯入公司賬戶，內部承包人不得擅自收取，如違規(guī)將處以嚴厲的經濟處罰;為防止項目不可控風險的發(fā)生，溫州公司還規(guī)定暫扣工程款2%-3%作為額外項目風險金，用以備付項目實施過程可能出現的非正常支出和額外債務，待竣工及債權債務清理完成后予以退還。一方面以經濟威懾力降低項目風險，另一方面加大了資金留存，助力公司資金蓄水池更好地發(fā)揮調劑作用。“節(jié)流”方面，嚴格落實集團資金點對點管理要求，強化流程規(guī)范管理和對資金使用的監(jiān)管，資金支付根據支付計劃和審批意見按需按時支付，確保資金使用效率并提高資金留存率;關注資金的動態(tài)流向，嚴格控制不合理、不正常支出，切實把好資金“支付關”。

　　責權合一管控到位成效高

　　戰(zhàn)略實施以來，根據集團發(fā)布的各項管控措施，溫州公司認真組織宣貫學習和落實推進，讓項目制度執(zhí)行從被動變成主動，并由表及里深入到項目施工過程管控的各個環(huán)節(jié)中去。在經歷破除“以包代管”的深查、細析、根治的大整治后，從領導班子到部長再到部門專員，更是恪守“制度所不允許的堅決不開口子，不搞特殊，不予例外”的原則，將“責權合一”的理念融于思想，踐于行動，使項目管理水平有了顯著提高。項目管控涉及多部門多條線，處理好“分”與“合”的關系尤其重要。“分”即厘清各部門各條線的職能邊界，明確職能定位，分清職責權限;同時明確公司與項目部的管理邏輯關系。對新開工項目，各部門根據條線管控內容予以聯合交底。

　　過程管控嚴格依照集團要求執(zhí)行。溫州公司還專門制定并實施了項目例會制度，每月召集項目內部承包人、項目經理與公司領導、部長到項目開會。會議地點或選擇優(yōu)秀項目，組織學習取經，或到問題項目，為其出謀劃策。會議內容涵蓋傳達集團重要會議精神，宣貫最新制度舉措，反饋各項目安全、標化、質量檢查情況，樹立優(yōu)秀典型，通報反面案例，協(xié)調項目資金預算、審批、撥付，給予技術、質量、創(chuàng)優(yōu)指導，調配人員下派引進等問題，暢通了項目部與公司各職能部門的無縫對接。通過加強溝通，減少利益博弈，保證政令暢通，確保執(zhí)行順暢。“合”即指日常工作配合和在創(chuàng)優(yōu)評杯等關鍵任務面前，部門與部門、公司與項目間注重化零為整，形成合力。這“分”與“合”的管理理念也被應用于溫州了層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的管理體制，優(yōu)化了內部運行生態(tài)，確保了溫州公司整體效益的提升和戰(zhàn)略推進的力度。