協作隊伍管理獨辟蹊徑

發(fā)布日期：2014-06-16來源：本網編輯：龔煒

[摘要]何為協作隊伍管理四大風險？ 四大風險源于何處？ 四大風險如何規(guī)避？

　　隨著經營規(guī)模持續(xù)擴張，加之施工力量不足的矛盾日漸突出，許多大型建筑企業(yè)不得不依靠外部協作隊伍和混崗民工來進行作業(yè)施工，但是，由于外協隊伍與建筑企業(yè)的關系是經濟利益關系，目標不一致，很難對其進行有效控制和管理，造成了許多安全質量事故、項目虧損、干部腐敗等問題，損害了建筑企業(yè)信譽。因此，如何選擇和培育一批重合同、有實力、守信譽的協作隊伍，積極探索協作隊伍管理的新思路，促進合作雙方的互利雙贏，實現企業(yè)又好又快發(fā)展，己成為必須認真思考和解決的一項重要課題。

　　“四大風險”具體表現

　　法律風險。個別項目部對合同管理的重要性認識不足，處理程序不清，雙方權責不明，條款把關不嚴，簽約相對滯后;在管理中存在憑經驗、憑感覺辦事的情況，在協作隊伍法制觀念、維權意識日益增強的情況下，一旦雙方產生認識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業(yè)處于被動、尷尬的局面。如上海青浦區(qū)的某土建總承包工程，開發(fā)商與總包單位簽署了結算書，并已支付了全部工程款。總包拿到工程款以后，沒有讓分包單位簽署結算書，而是將自己認為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包款之后，認為總包沒有把該付的分包工程款付足，反過來起訴總包方。起訴后，法院委托了司法審價。在司法審價過程中，總包單位沒有經驗，對于審價單位的一些計算有不同看法，但又不知如何協調、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說自話拿出了審價報告。最終總包陷入了十分被動的境地，預計虧損額以百萬元計。

　　資金風險。少數協作隊伍資金較少，抗風險能力較弱，當出現原材料漲料、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產出現“失血”現象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上部分協作隊伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現金的方式，惡意騙取企業(yè)工程款的現象發(fā)生。如S公司在L國承建一項水電站工程，從陜西、四川等省份洽談了6家分包商(最終簽約單位4家)進入L國實施該工程。進入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區(qū)。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產無法正常開展，遂以工程現場施工條件差、地質原因復雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調整給其他分包隊伍施工，給工地正常施工秩序帶來一定的影響。

　　信用風險。部分協作隊伍認為干工程就有錢賺，對困難的預見性不足，加上自身技術實力、施工組織能力不強，倉促上馬后，發(fā)現干不下去就出現停工停料、中途退場、推諉糾皮的現象，并采取一些不合規(guī)、不合法的手段索要費用，易使企業(yè)處于被動。如C公司與S公司合作在T國實施一項水利工程，以C公司名義投標，S公司作為工程總承包商運作，T國農業(yè)部水利大壩司指定當地的Z公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術水平、實力等原因，致使由其所承擔的工程部分進度緩慢，特別是由其負責的上壩料、反濾料供應不能滿足S公司的上壩要求，致使S公司的大壩回填工作進度緩慢，嚴重影響了總承包商的總體工程進度，工程嚴重拖期。而業(yè)主可以直接向分包商支付款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關系尖銳對立，甚至發(fā)生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽帶來了極為不利的影響，工程實施的結果可想而知。

　　安質風險。由于市場眼光的局限性，部分協作隊伍安全質量意識淡薄，不愿意在人員、設備、教育上多投入，施工中存在“質量依賴監(jiān)督，安全依靠僥幸”的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責任意識不到位，一旦發(fā)生安全質量事故，將會給企業(yè)造成惡劣的社會影響。如我國某工程聯合體(某央企+某省公司)在承建非洲某公路項目時，該項目業(yè)主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發(fā)銀行和政府，項目監(jiān)理是英國某公司，由于我方使用的部分協作隊伍對安全質量重視不夠，投入較少，導致工程出現嚴重質量問題，工期嚴重滯后，虧損嚴重，同時也嚴重影響了中國承包商的榮譽。

　　“四大風險”原因分析

　　之所以存在上述風險，應該看到這其中既有國家宏觀經濟發(fā)展和市場激烈競爭的大環(huán)境，也有公司、項目部與協作隊伍雙方溝通與融合、管理與監(jiān)督的客觀因素影響。作為合作雙方主體，項目部有監(jiān)督指導、幫助協作隊伍規(guī)范管理、提高盈利水平的職能，協作隊伍也有履行承諾、應對市場風險的義務。落實到具體實踐中，應著力要消除三大誤區(qū)：

　　一是要消除融合上的誤區(qū)。由于項目部與協作隊伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認識、行為觀念、溝通配合上的不協調。要想消除這種誤區(qū)，就應該充分展現出企業(yè)文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達到相互包容、團結共事的目的。

　　二是要消除定位上的誤區(qū)。作為工程施工的主體，項目部與協作隊伍之間主角與配角的關系不能錯位。在工作中，對協作隊伍決不能搞以包代管、放手不管，而應該分清責任主體，落實好指導、監(jiān)督、服務的職能，引導他們在所屬的職責、權限范圍內發(fā)揮主觀能動性，開展創(chuàng)造性的勞動，保證項目管理目標的實現。

　　三是要消除管理上的誤區(qū)。由于協作隊伍在技術實力、人員素質的參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質量、工期、進度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，首先要消除管理上“兩家人”的觀念;不能一味強調內外分明、同一件事件實行兩樣標準，而應大力實施納入一體化管理，真正把他們當作企業(yè)的一份子，做到全過程參與、全方位監(jiān)控，把管理的觸角延伸至每一個層面。

　　“四大風險”具體對策

　　一是要把好協作隊伍“準入關”。 首先，是加大審核把關力度。對協作隊伍要嚴格按照“資格預審、實地考察、資信調查和綜合評價”的步驟及程序進行考核評價，認真核查協作方資質證件、委托函件是否齊全、真實，并盡量采用競標方式選用協作隊伍。其次，要實行定期評價、動態(tài)管理。對企業(yè)正在使用的協作隊伍，在每項合同履約結束后，應對協作隊伍資質、設備、資金、業(yè)績、信譽及合同履行情況進行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續(xù)承擔工程分承包任務;對不符合條件的，終止協作關系，從合格分包商名錄中清除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，對比較優(yōu)秀的協作隊伍，在自愿申請和承認集團章程、履行集團成員義務的基礎上，可允許并吸收加盟集團，作為集團的成員企業(yè)，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質硬、實力強、信譽佳的外協隊伍。

　　，到利可圖。這是使，讓其覺得有利可圖。這是使分包商贏利的首要條件二是要嚴格規(guī)范合同管理。建立健全合同管理制度，設立合同管理機構和專職管理人員，做到統一合同格式、統一臺帳、統一程序;嚴格按照合同管理程序，加強合同評審，重點審查相對人的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點條款、補充條款，合理評估合同風險;協作隊伍必須先簽合同后進場，嚴格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權限，把好公章使用、保管關;在合同履行過程中，企業(yè)職能部門在各自職責范圍內對項目合同管理實施監(jiān)督、檢查、定期分析，發(fā)現問題，及時采取解決措施。

　　三是要合理編制分包工程預算。企業(yè)預算編制人員在編制分包預算時要本著“實事求是、認真細致”的原則，編足預算。在認識上，項目部應充分考慮分包隊伍在承擔我方轉讓的經營風險后要求獲取風險收益的實際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅決要做到"四不結(決)算"，即沒有施工承包合同不結算、超出設計數量沒有建設單位簽認不結算、超出預算范圍不結算、超出勞務承包管理辦法的規(guī)定不結算。

　　四是要杜絕“以包代管”現象”。管理上要以我為主，凡是事關項目效益和形象的關鍵崗位，企業(yè)必須選派得力人員擔任;在關鍵技術、關鍵工序、施工工藝和安全預案的制定上，企業(yè)和項目部必須重點把關，技術人員和主要領導要親自到場，做好監(jiān)督卡控;技術資料、內業(yè)臺帳必須由項目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。

　　五是要打造利益攸關“共同體”。合作過程中，雙方要克服短視行為，以人為本，平等相待，互相尊重，加強溝通，真正從思想認識上把協作隊伍當成企業(yè)發(fā)展的重要基礎力量，從發(fā)展戰(zhàn)略的高度來對待與協作隊伍的合作;管理上，要逐步向協作隊伍“延伸”，把協作隊伍安全、質量、設備、人員納入企業(yè)一體化管理，同教育、同部署、同考核、同獎罰，提高協作隊伍綜合素質和管理水平;工作中，要講究策略、揚長避短、幫控結合、情理并舉，通過在生活上關心，技術上幫助，資金上控制，制度上約束，最大限度地調動協作隊伍的積極性。要通過合作共事、友誼共事、原則共事，真正使協作隊伍有錢可賺，錢賺在明處，把合作雙方打造成一個互惠互利、利益攸關的“共同體”。

　　六是要搭建和諧共處“連心橋”。逐步深化推薦農民工入會、為農民工購買保險、成立協作隊伍黨支部、優(yōu)秀協作隊伍評選等工作;在農民工工資發(fā)放方面，要建立農民工實名檔案，留存工資發(fā)放影像資料，保證工資按月、足額發(fā)放，最大限度保護好弱勢群體的利益;在“三工建設”、職業(yè)健康、教育培訓方面，要逐步把協作隊伍納入一體化管理，大力改善農民工居住、就餐、工作環(huán)境。通過制度規(guī)范、文化引領的作用，潛移默化影響協作隊伍員工的觀念和行為，增強企業(yè)歸宿感和認同感，最大限度地調動和發(fā)揮他們的積極性，促進企業(yè)各項工作的圓滿完成。

　　(作者：中鐵十局集團有限公司企業(yè)管理部 王 丁)

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