資源整體優(yōu)勢再造

發(fā)布日期：2014-07-04來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]重慶巨能集團在推行全面預算管理過程中，始終遵循堅定推進，分步推進，收放有度的原則，以產(chǎn)權制度安排為依據(jù)，既保持必要的有效產(chǎn)權約束，同時要區(qū)別子分公司的不同情況，采取不同的管理模式，避免出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象。

　　全面預算管理是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協(xié)調、控制預算的執(zhí)行從而實現(xiàn)資源價值最大化的一種管理行為，是對與企業(yè)生存發(fā)展緊相關聯(lián)的投資活動、經(jīng)營活動、財務活動的未來情況，進行預期并進行控制的舉措和制度安排。

　　全面預算的外延，包括四個方面：業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。重慶巨能集團推行全面預算管理，主要包括以開發(fā)、施工、成本、費用、采購等為內容的業(yè)務預算;以固定資產(chǎn)購置、改擴建、資本運作可行性研究等為內容的投資預算;以現(xiàn)金流量、損益、資產(chǎn)負債等為內容的財務預算;以員工選拔和招聘費用預算、培訓和發(fā)展費用預算、薪資與福利預算等為內容的人力資源預算;以項目關停、撤并、改制資產(chǎn)處置及人員安排等為內容的專項預算，涵蓋了巨能經(jīng)營活動各個方面。

　　推行全面預算管理的源動力

　　投資者資產(chǎn)安全的要求。重慶能源集團作為國有資產(chǎn)的代理人，已明確提出，全集團下屬企業(yè)必須推行全面預算管理，以最大限度確保國有資產(chǎn)安全，獲取最大經(jīng)濟效益。巨能集團作為能源集團全資控股的企業(yè)子集團，同時也是能源旗下高風險板塊和重要支撐板塊，應當率先啟動全面預算管理工作。

　　企業(yè)快速發(fā)展的需要。當前，建筑行業(yè)新的融投資方式正在取代原有的招投標方式。作為市場競爭主體，隨著融資投資規(guī)模增大，巨能集團也必然會面對融資和投資的雙重風險。這既要求巨能集團適應市場變化，在更高層面、更大范圍開拓市場，也要求巨能集團在探索中注意防范可能出現(xiàn)的投融資風險。而全面預算正是控制投資風險的有效工具。從這個意義上說，推行全面預算管理是巨能集團在現(xiàn)有市場環(huán)境下提升競爭力的內在要求。

　　整體效益最大化的要求。巨能集團實現(xiàn)效益最大化，必須著力解決好三個問題：一是開發(fā)高端建筑工程項目;二是資源的優(yōu)化配置;三是有效控制成本。而這三條，都與全面預算管理緊相關聯(lián)。開發(fā)高端建筑工程項目，必須有可靠的資信，而全面預算正是控制風險，提升資信的有效途徑。資源的優(yōu)化配置，即集團的投資、資金、裝備、技術、人力、人脈等資源向最能產(chǎn)生效益、最能推進發(fā)展、最需要控制風險的專業(yè)項目傾斜。全面預算的核心正是資源的優(yōu)化配置。強化成本控制，也是全面預算的一個功能。管理成本偏高，項目成本缺乏有效控制，是巨能集團產(chǎn)值利潤率偏低的一個重要原因。實行全面預算，有利于加強三個層次的成本控制。

　　推行全面預算管理的難點

　　管理基礎薄弱。這突出反映在：一是管理理念跟不上現(xiàn)代企業(yè)管理步伐，忽略管理的系統(tǒng)性、計劃性、程序化、戰(zhàn)略化、信息化和人性化的發(fā)展趨勢;二是管理習慣于行政方法，而相對忽視經(jīng)濟方法、法律方法和思想教育方法，員工的積極性和創(chuàng)造性未能充分激發(fā);三是制度建設尚未跟上企業(yè)的發(fā)展，規(guī)章制度的科學性和可操作性有待提升。

　　管理對象分散。巨能集團作為建筑施工企業(yè)集團，一大特點是子分公司多，基地、工程和項目分散。目前，在建工程項目200多個，分布在15個省市自治區(qū)。加之公司內部網(wǎng)絡建設滯后，缺少快速高效交流信息的平臺，母公司對子(分)公司的管控信息不對稱，增加了推行全面預算管理工作的難度。

　　利益多元沖突。巨能集團不是單一的企業(yè)組織，而是一個多層次的建筑企業(yè)聯(lián)合體，各子分公司積極追求自己的利益，容易出現(xiàn)各自為陣，相互競爭，在聚集優(yōu)勢、形成合力、抱團發(fā)展，強化集團整體利益方面存在不足，對推行全面預算管理有一定阻力。

　　推行全面預算管理的舉措

　　巨能集團在推行全面預算管理過程中，始終遵循三條原則，及時化解全面預算管理的障礙：一是堅定推進，在推行中逐步完善，在前進中逐步轉變觀念;二是分步推進，從企業(yè)特點和現(xiàn)有基礎出發(fā)，一步步向前推進，有難度的先緩一緩，待條件成熟后再作考慮;三是收放有度，以產(chǎn)權制度安排為依據(jù)，既保持必要的有效產(chǎn)權約束，同時要區(qū)別子、分公司的不同情況，采取不同的管理模式，避免出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象。主要采取的舉措有：

　　加快改善企業(yè)管理基礎。重點在三個方面：一是系統(tǒng)設計和構建公司內控制度，全面推進內控制度建設，在關系發(fā)展戰(zhàn)略的主要業(yè)務上進行協(xié)調。二是以財務相對集中管理為切入點，進一步理順和規(guī)范集團母子公司關系。主要是建立母公司財務結算中心，實現(xiàn)資金的集中管理;實行子分公司財務主管委派、定期考核輪換制;建立母子公司財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對子分公司財務的有效監(jiān)控。三是解決好集團內部不相容職務的分設問題，建立事權劃分制度，完善公司績效管理體系，落實公司各個層次之間的激勵和制約關系，管理由人治向法治轉變。

　　為確保預算管理的推進，巨能集團將采取三個組織措施：一是設置巨能集團全面預算委員會。由總經(jīng)理和總會計師分任主任、副主任，集團經(jīng)理層成員、各業(yè)務部門負責人為成員。其任務是：審批集團全面預算的制度和年度預算方案;對重大例外事項進行調整審批;審查上年度決算，分析上年度預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異及其原因。二是預算委員會下設辦公室，由集團資產(chǎn)財務部牽頭，各業(yè)務部門參加，具體負責組織各項預算的編制，組織子分公司執(zhí)行預算，進行年度考評，提出獎懲意見;定期分析全面預算的執(zhí)行情況，并向總經(jīng)理書面報告。三是各子分公司相應垂直成立預算管理的組織機構，負責履行子分公司全面預算管理的職能。

　　完善信息保障體系。全面預算不是單純的財務預算，需要強有力的信息保障體系支持巨能集團全面預算的執(zhí)行、實施和成效。這個信息保障體系，包括了“硬件”和“軟件”兩個方面。

　　“硬件”方面，在保持傳統(tǒng)信息平臺(如例會、工作情況簡報、綜合統(tǒng)計手冊、內部刊物等)暢通的基礎之上，建立現(xiàn)代信息技術支撐的內部網(wǎng)絡信息平臺，有效解決監(jiān)控信息不對稱的問題。

　　“軟件”方面，主要加強信息保障體系的制度建設。全面預算管理分為編制、審定、分解、執(zhí)行、反饋、評估、調整、獎罰八個步驟，需要建立起四大信息保障系統(tǒng)：預算編制、預算監(jiān)控、預算調整和預算考核信息系統(tǒng)。每一步驟，都要通過建立相應的制度，明確全面預算的管理、執(zhí)行和監(jiān)督的權限、責任和程序，確保信息的及時、準確、完整傳遞。

　　理順管理化解利益沖突。推行全面預算管理，必然面對集團投資管理一元中心和多級法人制之間的體制機制矛盾，通過以產(chǎn)權安排為依據(jù)，對不同特點的子、分公司實行有差別的集權與分權模式，理順母子公司、總分公司關系，構建科學、系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理體制。

　　巨能集團在預算編制中，充分考慮了歷史的因素，讓所有利益主體的利益都能在平臺中實現(xiàn)共贏。

　　在預算編制的程序上也作了區(qū)別對待：對承擔著獨立經(jīng)營責任的子公司更多的強調先下后上(子公司先編制初步預算，提出方案，報集團審議，集團提出修正意見后返回子公司征求意見);對非獨立法人的分公司則更多的強調先上后下(即由總部編制和確定的預算，下發(fā)征求分公司的意見，在此基礎上平衡)。

　　在指標的設置上也有所區(qū)別，避免“一刀切”、“一鍋煮”，照顧了一些下屬公司和部門的利益，而損害另一些下屬公司和部門的利益。

　　推行全面預算管理的目標

　　巨能集團將通過加強基礎工作，完善規(guī)章制度、崗位職責和操作規(guī)范，逐步建立業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大體系，推進全面預算管理工作的實現(xiàn)。這幾年來，集團以全面預算管理為抓手，將集團的戰(zhàn)略目標細化落實到每個單元，通過建立項目管理公司、結算中心等，走大集團發(fā)展之路，充分整合項目、整合資金、整合人力資源、整合先進管理理念，發(fā)揮資源的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的價值創(chuàng)造，從而取得“整體大于各部分之和”的經(jīng)濟效果，保障集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。(重慶巨能建設集團公司副總經(jīng)理、總會計師 裴周麗)

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