流程再造與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

發(fā)布日期：2014-07-28來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]建筑施工企業(yè)通過流程再造，建立以市場客戶為出發(fā)點和導(dǎo)向的流程管理體系，從而構(gòu)建基于流程的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以提高運營效率，實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善。

　　建筑施工企業(yè)流程再造的必要性

　　隨著經(jīng)濟全球化進程的加速和我國改革開放的縱深發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化。一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。

　　一是建筑施工企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性與競爭性不斷加劇，這對管理思維和管理方法提出了新的要求。當前，我國建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高。這與建筑施工企業(yè)整體管理水平低、行業(yè)產(chǎn)能過剩、相當一部分施工企業(yè)還存在經(jīng)營粗放、管理方式不合理、競爭能力低等現(xiàn)狀形成強烈反差。

　　二是當前，部分建筑施工企業(yè)逐步走向國際市場、參與國際競爭，但由于建筑施工企業(yè)前期發(fā)育不足，“大而全、小而全”現(xiàn)象嚴重，大的不強，不足以成為國內(nèi)建筑業(yè)的龍頭和骨干，更無法與國外施工承包商抗衡;小的不專,沒有發(fā)揮應(yīng)有的專業(yè)承包優(yōu)勢。如何使這些企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，提升其核心競爭力, 建立有效的管理模式和組織結(jié)構(gòu)模式，更多地參與國內(nèi)和國際競爭,已成為施工企業(yè)面臨的難題。

　　三是建筑施工企業(yè)在招投標、項目運作、資金、成本等方面的基礎(chǔ)管理薄弱，還存在諸多亟待解決的問題。如在項目招投標過程中存在盲目壓價，迫使施工單位低價中標;項目管理運作模式混亂，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導(dǎo)致經(jīng)營監(jiān)控不到位;成本管理粗放，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標準等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式不當，以包代管，重包輕管，不進行科學(xué)測算、成本分解，造成施工成本居高不下，難以實現(xiàn)利潤最大化。

　　建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，如何提高建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理水平，創(chuàng)造更好的經(jīng)營效益，是建筑施工企業(yè)普遍面臨的難題。在眾多的管理方法中，流程化管理是提升企業(yè)經(jīng)營績效的最有效方法之一。建筑施工企業(yè)通過流程再造，建立以市場客戶為出發(fā)點和導(dǎo)向流程管理體系，從而構(gòu)建基于流程的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以提高運營效率，實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善。

　　建筑施工企業(yè)的流程再造

　　業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品(或服務(wù))為終點的一系列活動。業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)就是從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)流程進行根本性思考和分析，通過對其構(gòu)成要素的重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。

　　在實踐中，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)來選擇業(yè)務(wù)流程再造的形式和方法。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，按流程范圍和再造特征，可將BPR分為以下三類：

　　職能內(nèi)部的BPR。通常是指對施工企業(yè)職能內(nèi)部的流程進行重組。在一些施工企業(yè)的職能體制中，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非價值創(chuàng)造的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，流程重組后，通過ERP完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如項目物資采購管理由分層管理改為集中管理，取消項目部的采購職能，由總部統(tǒng)一集中采購，使職能機構(gòu)扁平化，避免機構(gòu)與人員的重復(fù)設(shè)置，增強了企業(yè)的議價能力和應(yīng)變能力。

　　職能間的BPR。是指在施工企業(yè)內(nèi)部跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如施工企業(yè)的市場營銷流程重組，以項目中標為核心，組織集經(jīng)營部、工程部、工藝部、成本部等人員為一體的投標小組，打破部門的界限，實行團隊管理。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地提高投標質(zhì)量和效率，并為以后的項目實施奠定基礎(chǔ)。

　　組織間的BPR。這是指發(fā)生在施工企業(yè)與其他企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。如建筑施工企業(yè)與物資供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是一種典型的企業(yè)間BPR。建筑施工企業(yè)通過集中采購平臺共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的物資采購活動與供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。供應(yīng)商通過施工企業(yè)采購平臺數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，從而擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃。這樣，施工企業(yè)與供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了庫存，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

　　本文以第二種流程再造類型，即企業(yè)職能間的流程再造為研究重點，探索施工企業(yè)流程重組與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。

　　建筑施工企業(yè)流程再造與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

　　在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。一方面，企業(yè)流程改變后，其組織結(jié)構(gòu)也必然隨之重組，以適應(yīng)流程的需要;另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織績效和競爭能力。

　　市場決定流程。根據(jù)邁克爾·波特(Michael E. Porter)的企業(yè)競爭理論，企業(yè)的價值鏈可以分為直接面向客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程和支撐業(yè)務(wù)流程的管理流程兩個方面，因此，業(yè)務(wù)流程再造必須以市場為出發(fā)點和導(dǎo)向。按照價值鏈的思想，建筑施工企業(yè)直接面向客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程包括項目承攬、項目策劃、采購、項目管理(施工)、結(jié)算交付及服務(wù)等活動，這些流程是施工企業(yè)價值創(chuàng)造的核心流程，也是其企業(yè)核心競爭力所在。支撐業(yè)務(wù)流程的管理流程包戰(zhàn)略管理、人力資源開發(fā)與管理、財務(wù)管理、質(zhì)量安全管理、信息系統(tǒng)等，這些流程以不同的方式支持著建筑施工企業(yè)的基本價值增值活動。如圖1：

　　流程決定組織。在職能型的組織中，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門，流程被專業(yè)化地做了分工，這種分工容易割裂企業(yè)完整的價值創(chuàng)造活動，造成各部門只追求部門績效的最大化，而不是整個流程是否得到優(yōu)化，影響了組織績效。這種基于職能的組織結(jié)構(gòu)模式也是部門設(shè)置重疊、職責(zé)權(quán)限不清等問題產(chǎn)生的根源。

　　業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。流程再造首先按照流程的需要重塑企業(yè)的組織構(gòu)架, 保證組織的靈活變通;同時,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基礎(chǔ)反過來也支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。因此，企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動，并最終圍繞流程，重新設(shè)計其組織的結(jié)構(gòu)，這種新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，就是“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。

　　對于建筑施工企業(yè)而言，依據(jù)企業(yè)價值鏈，其核心流程包括與按質(zhì)量、成本進度等目標完成工程項目、提升業(yè)主滿意度等相關(guān)的一系列關(guān)鍵流程，比如：

　　工程項目承接流程，包括獲取業(yè)主招標信息、購買招標文件、現(xiàn)場踏勘、投標策劃、組織招標文件評審、編制投標文件、組織方案評審、組織報價評審、組織商務(wù)文件評審、投標文件檢查、封標及開標、標后總結(jié)。

　　項目施工管理流程，包括項目策劃、工料機采購配置、施工過程管理、竣工驗收，其輸出是交付的工程物業(yè)、驗收報告等主要環(huán)節(jié)。

　　項目進度管理流程，包括項目進度策劃、進度計劃編制和審批(總進度計劃、季進度計劃、月進度計劃、周進度計劃、重要節(jié)點進度計劃)、進度管理實施、進度管理檢查與考核、搶工期預(yù)案實施等主要環(huán)節(jié)。

　　項目成本管理流程，包括項目成本策劃、項目預(yù)控成本測算、項目預(yù)控成本計劃、現(xiàn)場成本統(tǒng)計與核算、項目目標成本控制、項目責(zé)任成本管理等主要環(huán)節(jié)。

　　項目質(zhì)量管理流程，包括項目質(zhì)量策劃、施工準備階段質(zhì)量控制、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制、工程項目質(zhì)量驗收、工程質(zhì)量資料控制、分包工程質(zhì)量管理、工程質(zhì)量事故的處理、工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)實施、工程回訪與維修、工程質(zhì)量統(tǒng)計、分析和改進、質(zhì)量管理工作檢查與考核、計量器具管理等主要環(huán)節(jié)。

　　根據(jù)建筑施工企業(yè)上述流程再造的思想，應(yīng)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的優(yōu)化與調(diào)整,建立以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向的建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu), 業(yè)務(wù)流程再造的理論認為，市場決定流程，流程決定組織，組織決定機制。應(yīng)該注意的是，流程再造的真正目的并不是流程本身，而是為能形成一種新的管理組織形式。通過進行業(yè)務(wù)流程再造，使施工企業(yè)在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進的流程體系，并以帶動企業(yè)在人力資源、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機制等方面的相應(yīng)優(yōu)化與變革，形成有力支撐流程運作的管理配套體系和信息技術(shù)應(yīng)用平臺，提高企業(yè)的運營效率，從而實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在成本、質(zhì)量和顧客滿意度方面的持續(xù)改善。

　　(作者：中交第四航務(wù)工程局有限公司 江和明 劉永華)

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