BSC助力企業(yè)戰(zhàn)略落地

發(fā)布日期：2014-07-29來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]基于平衡記分卡的管理體系，建立一套完整的戰(zhàn)略制定、表述、衡量、設施的系統(tǒng)，將公司的各種管理體系有機聯(lián)系起來，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標而開展，為了共同的目標而進行管理。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，從平衡記分卡衡量的四個層面：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長出發(fā)，為戰(zhàn)略的確立、描述、衡量、管理建立一個全面的體系。通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和愿景在各個層次加以分解細化，進行描述，而平衡記分卡對戰(zhàn)略在各層次的各個要素確定適當?shù)闹笜思右院饬?，?zhàn)略地圖和平衡記分卡是兩個互相協(xié)同的系統(tǒng)，貫穿組織的全部要素部門和經營單位，而這兩個系統(tǒng)的確立和執(zhí)行必然對戰(zhàn)略管理組織提出新的要求，也就是戰(zhàn)略中心型組織，這種組織突破了職能部門之間的障礙和隔離，以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報告系統(tǒng)，經營單位和共享的服務單位通過記分卡的共同主題和目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系，形成以記分卡上戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。而采用記分卡報酬系統(tǒng)將報酬激勵與平衡記分卡相聯(lián)系，引發(fā)員工對戰(zhàn)略所有組成部分的興趣，增強它們對記分卡體系知識和相關信息的需求，使每個人都試圖理解戰(zhàn)略并得到鼓勵去實施，使戰(zhàn)略融入企業(yè)的實際生產運營中，深入到每個員工的日常工作中。

　　平衡記分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡的管理制度，它是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態(tài)。

　　平衡記分卡的精髓應該是，“一企業(yè)光有愿景但沒有行動，則此愿景只是夢想;若有行動但沒有愿景，則行動只是一個動作而已。然而，如果將行動與愿景結合，伴隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來，凝聚的力量將是明確的，而且強大無比。”因此，平衡記分卡運用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神。

　　戰(zhàn)略管理體系設計階段

　　企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是關系企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的首要問題。尤其是施工企業(yè)，行業(yè)競爭殘酷，市場挑戰(zhàn)嚴峻，內外部環(huán)境變數(shù)較大，不確定性因素較多，抵御風險能力較弱等不利因素制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，通過推行戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展顯得尤為重要。

　　建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標是在激烈競爭的建筑市場中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，通常表現(xiàn)為“多攬工程”“攬好工程”，特別是如今市場出現(xiàn)“低價中標”的惡性競爭后，獲取企業(yè)核心競爭力的關鍵就是要降低生產成本、提高生產效率，保證工程質量和業(yè)主滿意。戰(zhàn)略的選擇有兩個核心問題：一是由建筑業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的吸引力;二是決定建筑施工企業(yè)內相對競爭地位的因素。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須從企業(yè)自身情況出發(fā)，考慮到自身規(guī)模、人才情況、裝備水平，與同行業(yè)相比，同時還要考慮到國家產業(yè)政策。

　　平衡記分卡把使命和戰(zhàn)略轉化為目標和指標，而組成四個不同的層面：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長。它提供了一個框架、一種語言，利用衡量指標來告訴員工當前和未來成功的驅動因素，而高級管理層通過平衡記分卡參數(shù)企業(yè)渴望獲得結果和這些結果的驅動因素，借此凝聚企業(yè)員工的經歷、能力和知識來實現(xiàn)長期目標。

　　財務層面。鐵路工程的盈利能力明顯高于公路工程，而在鐵路工程中，橋梁施工的盈利能力要略高于線路施工，同樣在橋梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此對于企業(yè)來說，在綜合考慮自身施工能力以及市場占有份額的同時，如何有效地利用自身資源，將其配置在高盈利能力的工程項目中就是迫切需要解決的問題。

　　客戶層面。在客戶層面，企業(yè)確定它們競爭的客戶群體和細分市場，這些市場代表了公司財務目標的收入來源。企業(yè)根據(jù)確定的客戶和細分市場，調整自己核心客戶的結果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率，在建筑施工企業(yè)中，財務指標的實現(xiàn)很大程度上取決于承攬項目的能力，也就是“多攬項目”“攬好項目”的能力，同時也與企業(yè)特長施工能力和施工項目的最佳匹配性息息相關，因此選擇適當?shù)目蛻艉褪袌?，?chuàng)造并提供客戶青睞的產品和價值主張，對于實現(xiàn)財務指標非常關鍵。

　　內部業(yè)務流程層面。制定企業(yè)內部業(yè)務流程目標和指標是平衡記分卡最大的特色所在，它對跨組織部門流程的業(yè)績進行衡量，它們源自于股東和目標客戶期望的明晰的戰(zhàn)略，從上而下地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　在業(yè)務流程價值鏈中，首先確定當前市場的需要，根據(jù)自身施工能力和資源選定適當?shù)氖袌觯瑢椖窟M行研宄，做出預算，根據(jù)項目的盈利性投標;生產運營是施工企業(yè)的重點，也是大多數(shù)業(yè)績衡量系統(tǒng)的焦點，出色的施工管理，降低生產成本，提高勞動生產率是非常重要的目標，但是從實現(xiàn)財務和客戶目標的整個內部價值鏈來說，它只是其中重要的一環(huán)。最后一個環(huán)節(jié)是對已交付產品的工后服務，通過定期回訪，對客戶滿意度進行調查，加強與客戶的持續(xù)溝通，這不僅有利于解決后續(xù)工程款收繳的問題，也便于挖掘潛在的市場和項目，獲取的資料和信息在相同市場的項目中具有很強的借鑒作用。

　　在施工企業(yè)的生產管理中，目前普遍采用了持續(xù)改進的全面質量管理計劃，并綜合利用ISO9000系列標準的過程控制，提高質量控制，改進生產工藝，這同樣有利于企業(yè)信譽的建立和客戶滿意度的提高。

　　學習和成長層面。財務、客戶和內部業(yè)務流程層面的目標確立了企業(yè)為獲取突破性業(yè)績必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學習和成長層面的目標為其它三個層面宏大目標的實現(xiàn)提供了基礎框架，是上述三個記分卡層面的驅動因素。

　　學習與成長層面可以分為兩個主要范疇：一是員工能力。在現(xiàn)代施工項目中，隨著我國城市化進程的加快，工程施工的各項規(guī)范和標準都更加嚴格，從而使得施工技術和工藝發(fā)生了翻天覆地的變化，各種大型設備的引入以及新工法新工藝的采用，對員工提出了很大的挑戰(zhàn)，這種轉變就要求更新員工技能，調動員工思維和創(chuàng)造力達到企業(yè)目標。而為提高員工技能水平，企業(yè)定期的培訓是必不可少的。二是學習和成長的促動因素。選定學習和成長的核心指標群后，確認學習與成長層面特定環(huán)境的獨特的驅動因素這些驅動因素來自于三個關鍵的促成因子：員工的技術再造、信息系統(tǒng)能力以及激勵、授權和協(xié)作。

　　戰(zhàn)略實施階段

　　企業(yè)管理者共同制定出初步的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡后，企業(yè)成為戰(zhàn)略中心型組織的雛形已經具備，接下來的工作是戰(zhàn)略的實施，建立戰(zhàn)略中心型組織。

　　將戰(zhàn)略轉變成操作指令。戰(zhàn)略轉變?yōu)椴僮髦噶畹倪^程，也就是建立戰(zhàn)略地圖的過程，確定各個層面與企業(yè)戰(zhàn)略相關的各個主題，將總戰(zhàn)略細分至每個操作層面。通過將戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，企業(yè)就為所有部門及員工創(chuàng)造了統(tǒng)一的、可以理解的參考點。

　　改變組織以適應戰(zhàn)略。協(xié)同性是組織設計中十分重要的目標。組織都是由不同經營單位和專業(yè)部門組成的，每個組成部分都有自己的戰(zhàn)略。未來使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來。

　　使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作。在戰(zhàn)略中心型組織中，員工是最終執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人，企業(yè)除了向一線員工尋求市場機會、競爭威脅和技術可能性的信息之外，還希望從他們那獲得新觀點，平衡記分卡為組織提供另一個進行交流和協(xié)調的有利工具，它集中著眼于員工在企業(yè)戰(zhàn)略目標方面所具有的能力和天賦。

　　使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程。戰(zhàn)略中心型組織使用一個“雙循環(huán)”的流程將預算與經營管理和戰(zhàn)略管理相結合。一個以平衡記分卡為基礎的報告系統(tǒng)，可以監(jiān)控戰(zhàn)略進程和確保采取所需要的正確的步驟。平衡記分卡就像“戰(zhàn)略認知”過程總的樞紐，將運營控制過程和戰(zhàn)略管理的學習和控制過程聯(lián)系起來。

　　通過高級管理層來促進變革。建立新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要企業(yè)發(fā)生大規(guī)模的改變，而這種改變變革的推行必然需要高級管理層的推動，才能持久進行下去，而建筑施工企業(yè)工作場所分散，業(yè)務分布范圍廣，創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織是一個循序漸進的過程，因此，高級管理層的參與尤為重要。

　　戰(zhàn)略管理體系的確立對提升企業(yè)的競爭力具有舉足輕重的作用，因此，應基于平衡記分卡的管理體系，建立一套完整的戰(zhàn)略制定、表述、衡量、設施的系統(tǒng)，將公司的各種管理體系有機聯(lián)系起來，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標而開展，為了共同的目標而進行管理。無疑這將極大地提高企業(yè)管理體系之間的協(xié)同效應，起到一加一大于三的效果。

　　(作者單位：中交一航局第三工程有限公司 鄧曉紅)

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