從“三化”看適者生存

發(fā)布日期：2014-08-07來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]專業(yè)化、多元化或一體化，本身無好壞之分。但對于某個企業(yè)而言，卻需要分析仔細分析自身的資源能力，量體裁衣，量力而行，才能贏得市場，活得精彩。

　　位于蘇南地區(qū)的一個裝飾公司，是最早的裝飾一級企業(yè)之一，連續(xù)十多年被評為裝飾百強企業(yè)，產(chǎn)值規(guī)模也已有十幾億。但在制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃的時候，高管團隊對于業(yè)務(wù)選擇出現(xiàn)了兩派不同的意見。一派提出：江蘇裝飾企業(yè)眾多，競爭極其激烈，本公司雖然有十幾億產(chǎn)值，但實際上絕大部分是掛靠，自營項目不足一億，由于裝飾項目單個體量小，因此公司的項目小而多，管理成本很高，公司利潤率很低，是否可以改行，或者以房建業(yè)務(wù)為主攻方向，單個房建項目體量大，同樣收2個點的管理費，做100個裝飾項目有時還抵不上做10個房建項目。而另一派認為：公司已經(jīng)在裝飾行業(yè)積累了很多年，有一定的品牌，人脈關(guān)系和員工能力也都是與裝飾業(yè)務(wù)相關(guān)的，做房建業(yè)務(wù)相當(dāng)于重啟爐灶，況且，房建行業(yè)企業(yè)更多，競爭更激烈，如果裝飾業(yè)務(wù)做不好，為什么說做房建業(yè)務(wù)就一定行呢?

　　看來企業(yè)發(fā)展到一定階段，常常面臨專業(yè)化、多元化和一體化之爭。建筑業(yè)進入壁壘低，經(jīng)歷過去十幾年的高速發(fā)展后，發(fā)展速度放緩，產(chǎn)能過剩，競爭越來越激烈，利潤率越來越低。因此，很多企業(yè)艱苦探索，尋求做精做強做大之道。在實踐中，企業(yè)可以有很多的業(yè)務(wù)選擇;理論上，可以分成三大類：專業(yè)化、多元化、一體化。

　　專業(yè)化

　　專業(yè)化策略。專業(yè)化指企業(yè)將人力、財力、物力聚焦于某一項業(yè)務(wù)，努力提高該業(yè)務(wù)的競爭地位。專業(yè)化又可細分為以下三個策略：

　　企業(yè)走專業(yè)化路線，集中有限的資源，專攻一點，有利于走在某領(lǐng)域的前列，形成核心競爭力。另外，企業(yè)將大部分資源集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，有助于擴大生產(chǎn)和銷售規(guī)模，降低成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

　　蘋果的成功。近年來，在專業(yè)化方面做的最徹底同時也是最成功的公司，莫過于蘋果。從2001年推出第一款ipod開始，十幾年來蘋果公司只做了三個產(chǎn)品：ipod數(shù)字媒體播放器，ipad平板電腦，iphone觸屏手機。并且，不像其他電子產(chǎn)品廠商，同時推出很多款針對高中低端市場的產(chǎn)品，蘋果的產(chǎn)品只有一款，只是由于內(nèi)存不同價格略有差異。只做最好的產(chǎn)品，使得蘋果在幾年內(nèi)風(fēng)靡全球，獨領(lǐng)風(fēng)騷。

　　施工行業(yè)的成功企業(yè)。比如，幕墻行業(yè)的遠大和江河，裝飾行業(yè)的金螳螂和亞廈。從規(guī)模上來看，細分專業(yè)的建筑企業(yè)相對產(chǎn)值規(guī)模不大，但是利潤率高，有比較大的發(fā)展空間。在2012年福布斯亞太地區(qū)最佳上市公司排行榜50強中，中國企業(yè)有25個(含2個香港企業(yè))。其中，金螳螂銷售額16億美元，市值50億美元，排名第四十一，是唯一一家上榜的建筑業(yè)企業(yè)。

　　專業(yè)化也存在局限性。從理論上說，客戶/消費者的消費能力和需求是有差異的，如果企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)單一，那么市場容量也是有限的。另外，企業(yè)把大部分資源集中在某一種產(chǎn)品或服務(wù)上，等于將所有的雞蛋放在一個籃子內(nèi)，企業(yè)的生存或發(fā)展高度依賴于單一市場，如果產(chǎn)品或服務(wù)不受市場歡迎，或者產(chǎn)品或服務(wù)還沒研發(fā)成功，資金鏈就已經(jīng)斷裂，那么企業(yè)將面臨巨大的風(fēng)險。

　　比如，蘋果的競爭對手諾基亞，也是一個專業(yè)化公司，尤其是對“塞班”操作系統(tǒng)堅持不懈，“咬定青山不放松”。然而，“塞班”系統(tǒng)操作不方便，不受消費者歡迎。因此，諾基亞的堅持是保守，是缺乏創(chuàng)新精神的表現(xiàn)，其后果就是市場逐步萎縮。

　　因此，專業(yè)化不等于“一招鮮，吃遍天”。專業(yè)化，需要企業(yè)在其所在行業(yè)、產(chǎn)品或服務(wù)上進行持續(xù)的投資，持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新，才能滿足客戶不斷提高的需求。

　　多元化

　　多元化策略。多元化是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化又可細分為以下三個策略：

　　一方面，企業(yè)走多元化路線，同時提供兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)，有可能實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，其成本費用低于分別生產(chǎn)兩種產(chǎn)品。多元化企業(yè)可能產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，更充分地整合和利用自身的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和營銷能力等，實現(xiàn)資源共享和互補。另一方面，隨著科技進步和時代變遷，消費者的需求不斷變化和提高，任何單一產(chǎn)品/服務(wù)都會從繁榮走向衰退。另外，受宏觀經(jīng)濟和政策的影響，對某些產(chǎn)品或服務(wù)的需求也會發(fā)生巨大的波動(如我國的鐵路建設(shè))。因此，企業(yè)進行多元化經(jīng)營，豐富產(chǎn)品線，有利于避免需求波動導(dǎo)致的風(fēng)險。

　　施工行業(yè)取得取得巨大成功的企業(yè)。例如，中交二航局總部設(shè)在武漢，其原有的4個子公司沿長江一字排開。很明顯，其上級主管部門將其市場定位在長江沿線。而建在長江的港口碼頭，單個項目體量小，總量也小。二航局受“先天不足”所困，生于憂患，先是提出“上岸”戰(zhàn)略(開展公路和橋梁業(yè)務(wù))，后又提出了兩個“三分天下”：業(yè)務(wù)三分天下——水工、路橋、鐵路和地下工程，盈利模式三分天下——傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年奮斗，二航局已經(jīng)建造了很多座具有世界領(lǐng)先水平的橋梁，橋梁建設(shè)成為其拳頭產(chǎn)品。

　　多元化也有弊端。企業(yè)多元化經(jīng)營，在某種意義上，是以規(guī)模經(jīng)濟的代價來換取分散風(fēng)險。對于規(guī)模經(jīng)濟效果不明顯的行業(yè)，這種策略是合適的。但是，對于規(guī)模經(jīng)濟效果明顯的行業(yè)，降低風(fēng)險的收益不足以彌補失去規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的損失。另外，企業(yè)多元化經(jīng)營，其原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)可能需要不同的知識和技能。就要求企業(yè)現(xiàn)有員工加強學(xué)習(xí)或引進新的員工，增設(shè)新的機構(gòu)。不同業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門與決策部門之間可能存在信息不對稱或利益爭奪。

　　在建筑業(yè)內(nèi)，有不少多元化的建筑企業(yè)掙扎在生存線上。筆者接觸過的一個城建公司，下轄十來個子分公司，規(guī)模十幾億，應(yīng)該說在市政企業(yè)中的規(guī)模也不算小。然而，仔細分析該企業(yè)的業(yè)務(wù)，卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)除了市政主項資質(zhì)外，還有9個一級資質(zhì)，并且房建業(yè)務(wù)占了總業(yè)務(wù)的80%以上，完全處于“掛羊頭賣狗肉”的狀態(tài)。該企業(yè)在承攬業(yè)務(wù)時也處于較為尷尬的狀態(tài)。參與市政工程投標(biāo)，發(fā)現(xiàn)業(yè)績不足;參與房建業(yè)務(wù)投標(biāo)，而企業(yè)的名稱是“××城建公司”，往往讓業(yè)主方覺得名不正言不順。由于種種原因，該企業(yè)自營業(yè)務(wù)極少，基本上靠收管理費生存，十幾億產(chǎn)值，收到的管理費卻只有區(qū)區(qū)幾百萬。

　　因此，企業(yè)進行多元化，應(yīng)該首先分析自身情況。本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟情況如何?本企業(yè)的規(guī)模是否已經(jīng)很大，繼續(xù)擴大市場份額的可能性有多大?企業(yè)是否繼續(xù)分散風(fēng)險?如確需多元化，則應(yīng)該進入與本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有范圍經(jīng)濟的領(lǐng)域，或者與本企業(yè)所在行業(yè)經(jīng)濟周期相反的行業(yè);另外，要引進專業(yè)人員管理新開展的業(yè)務(wù)，并注意協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的利益。

　　一體化

　　一體化策略。一體化，是指企業(yè)向行業(yè)價值鏈上下游延伸，或通過并購等手段整合行業(yè)價值鏈上的企業(yè)。一體化也可細分為三個策略：

　　企業(yè)進行一體化，可以獲得幾方面的收益。首先，可以確保需求或供給，能夠減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。其次，削弱供應(yīng)商或客戶的談判能力;企業(yè)自身能提供部分原材料或消化部分產(chǎn)品，使得它在與上下游企業(yè)談判時居于有利的地位，能夠降低采購成本或提高銷售價格。另外，企業(yè)采取一體化策略，將原本外部的市場交易活動內(nèi)部化，有利于降低交易成本。

　　成功的施工企業(yè)。對于房建企業(yè)來說，開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是前向一體化。很多施工企業(yè)通過這種策略取得了良好的發(fā)展。比如中建五局，作為一家“具有近50年歷史的、曾經(jīng)陷入困境” 的國企，從2003年以來的短短10年時間內(nèi)，在中建體系內(nèi)快速趕上，綜合指標(biāo)排名前列。筆者認為，中建五局關(guān)鍵成功因素是業(yè)務(wù)布局合理。五局原來的主營業(yè)務(wù)是房建，房地產(chǎn)行業(yè)是其客戶。但看到房地產(chǎn)行業(yè)的巨大發(fā)展空間和豐厚利潤，大舉進軍房地產(chǎn)業(yè)。2011年數(shù)據(jù)顯示，中建五局一家的土地儲備，是其它七個工程局土地儲備之和。

　　又比如，金螳螂公司在后向一體化方面做得非常成功。金螳螂的核心業(yè)務(wù)是建筑裝飾施工，但成就其裝飾業(yè)霸主地位的核心策略是其對裝飾設(shè)計業(yè)務(wù)的重視和持續(xù)投入。多年來，金螳螂在國內(nèi)裝飾公司中一直擁有人數(shù)最多、實力最強的設(shè)計隊伍。今年初，金螳螂公司以7500萬美元價格，收購世界最大的酒店室內(nèi)設(shè)計公司——美國HBA Internationnal 70%的股權(quán)。2013年1月11日，雙方在北京人民大會堂舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，“金螳螂”希望由此實現(xiàn)從“中國頂級”向“世界領(lǐng)先”的跨越。

　　江蘇海門的龍信建設(shè)，從2003年從事全裝修住宅建設(shè)。近年來，不僅業(yè)務(wù)聚焦——定位于中等偏高的全裝修公寓建造，區(qū)域也逐漸聚焦——主要定位于渤海灣、長三角、珠三角的一線城市，或者是二線城市的較核心地段。由于龍信建設(shè)非上市公司，知名度可能不是很高。但實際上，該公司的建筑業(yè)產(chǎn)值近百億，產(chǎn)值利潤率在10%左右，在民營企業(yè)中是既大又強的企業(yè)。我們可以認為龍信建設(shè)走了專業(yè)化的道路，也可以認為龍信建設(shè)采取了一體化策略。龍信建設(shè)覆蓋的價值鏈很長，從設(shè)計、土建施工、安裝到裝飾。開發(fā)商拿地之后，就交給龍信建設(shè)，直到住宅裝飾完畢，開發(fā)商進行銷售，小業(yè)主拎包入住，然后龍信建設(shè)還負責(zé)物業(yè)管理。正是由于龍信建設(shè)能為開發(fā)商提供一站式服務(wù)，因此龍信建設(shè)具有很強的談判地位，業(yè)務(wù)來源穩(wěn)定，并且有比較高的利潤率。

　　一體化并非百利而無一害。企業(yè)進行縱向一體化，即使是一個價值鏈上的業(yè)務(wù)，也都需要不同的技術(shù)和管理能力。內(nèi)部交易后，可能削弱內(nèi)部的上下游企業(yè)降低成本、改進技術(shù)的積極性?？v向一體化各環(huán)節(jié)的供給或需求可能不平衡，如果某部分產(chǎn)能過剩，就需要尋找外部客戶，產(chǎn)能不足，就需要尋求外部供給。另外，一體化使得企業(yè)增加了在本行業(yè)的投資，提高了退出成本，從而增加了風(fēng)險。

　　在管理發(fā)展史上，福特汽車公司的一體化及其解體是非常典型的案例。在福特公司發(fā)展的早期，曾進行了廣泛的縱向一體化：買礦山，開采鐵礦石，建冶煉廠，將鐵礦冶煉成鋼鐵，然后運往自己的汽車生產(chǎn)線。購買牧羊場，生產(chǎn)羊毛，生產(chǎn)汽車座墊。建橡膠園，生產(chǎn)汽車輪胎。甚至還構(gòu)想過要建立自己的港口，以及鐵路和公路網(wǎng)絡(luò)。然而，隨著市場環(huán)境開始趨向緊縮，以及顧客需求的不斷個性化，福特公司眾多業(yè)務(wù)逐漸變成了巨大的包袱。到20世紀90年代，不堪重負的福特公司不得不將很多零部件商分離出去。

　　因此，企業(yè)進行一體化，應(yīng)該充分考慮是否必要。進入上下游的某一環(huán)節(jié)，是否有利于增加競爭力或者提高利潤率，還是有可能加重負擔(dān)?

　　下圍棋有厚和薄之分。“厚”是棋形完整，結(jié)實，耐沖擊，沒毛病。但過了頭就變成“重”，是緩慢，是局部，是不好的，是保守。“薄”是棋形不完整，不結(jié)實，不耐沖擊。但反過來，是“輕”，是快速，是大局，是好的，是積極。

　　做企業(yè)，有點類似于下圍棋。專業(yè)化類似于“厚”，厚積而薄發(fā)，聚焦于一點，在局部戰(zhàn)場形成以多打少之勢。多元化，有點類似于“薄”，不拘泥于一城一池的得失，放眼天下，也有可能種豆得瓜，失之東隅，收之桑榆。而一體化就是介于兩者之間，既有聚焦的方面，也有延伸發(fā)散的方面。

　　專業(yè)化、多元化或一體化，本身無好壞之分。但對于某個企業(yè)而言，卻需要分析仔細分析自身的資源能力，量體裁衣，量力而行，才能贏得市場，活得精彩。

　　物競天擇，適者生存。

　　(作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司、上海金融學(xué)院 趙君華 翟海燕)

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