大型企業(yè)如何轉型升級

發(fā)布日期：2014-08-25來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]中交一航局堅持“調結構、轉方式、強基礎、促健康”的思路，在經(jīng)營模式創(chuàng)新、科技管理進步、核心能力提升等方面出臺了新辦法、新思路，使企業(yè)逐步走上了良性運營發(fā)展之路。

　　加快轉型升級具體做法

　　制定戰(zhàn)略，明確調整方向，確定具體目標。在全面分析國內外市場環(huán)境與自身能力的基礎上，一航局明確提出：立足于以港口、水運、路橋、市政、鐵路、房建、機電設備安裝為主的大土木經(jīng)營戰(zhàn)略，堅定不移走以港、隧、橋、路、房建、機電設備一體化設計施工總承包道路，在應對市場變化中不斷調整經(jīng)營結構，積極開發(fā)主業(yè)相關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，不斷優(yōu)化新領域與傳統(tǒng)領域協(xié)調性，加速實現(xiàn)從單一施工型向集設計、施工和機電設備采購安裝一體化的綜合型、現(xiàn)代型企業(yè)轉變，為企業(yè)經(jīng)營和效益的協(xié)同發(fā)展奠定堅實基礎。

　　在具體目標上，一航局提出，到2015年，新簽合同額達到600億元，營業(yè)額達到500億元，利潤總額達到12.5億元，加大業(yè)務結構、市場結構、資產(chǎn)結構調整力度，力爭到2015年形成與公司發(fā)展規(guī)模相適應的比例，其中海外業(yè)務規(guī)模和效益占總體比重分別達到30%。

　　做強主業(yè)，鞏固傳統(tǒng)市場，保持競爭優(yōu)勢。在經(jīng)營結構調整中，以港口水工為代表的主業(yè)是公司生存的基礎，效益的源泉。在具體工作中，一航局牢固樹立全員經(jīng)營意識，調動公司和公司所屬單位兩個積極性，以環(huán)渤海地區(qū)、黃三角和山東“藍色經(jīng)濟區(qū)”、江蘇沿海地區(qū)、海西經(jīng)濟區(qū)、橫琴經(jīng)濟區(qū)、廣西北部灣地區(qū)等國家戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域為重點，以大項目、重點項目、總承包項目為主攻方向，舉全公司之力，集中人才、技術、資源和管理優(yōu)勢，攻破各個難關，先后承攬了以黃驊港三期工程、港珠澳大橋島隧和橋梁工程為代表的一大批國家級重點工程，在行業(yè)內牢牢確立了競爭優(yōu)勢。

　　延伸產(chǎn)業(yè)，發(fā)展鐵路市場，拓寬市場領域。2004年國家向特級資質施工企業(yè)開放鐵路建設市場，為一航局進入鐵路市場提供了契機。一航局充分利用自身在施工領域長期積累的技術、設備、人才、管理、資源，配合引進一批適用于鐵路/城軌建設的專業(yè)設備和管理人才，實現(xiàn)了鐵路自主經(jīng)營工作的突破，成功進入鐵路市場。并以太中銀鐵路項目為起點，以京滬、哈大、京秦、膠濟、合福等高速鐵路項目為契機，大膽探索鐵路施工項目管理新模式，實現(xiàn)業(yè)務領域向鐵路/城軌延伸。截止2012年9月，一航局承建鐵路/城軌項目達到11個，累計合同額達到220億元，總里程達350正線公里。

　　走向海外，積極參與經(jīng)營，拓展發(fā)展空間。一航局結合海外市場經(jīng)營管理需要和公司的實際情況，形成以公司領導層為決策中心、以海外事業(yè)部為統(tǒng)籌管理和服務中心、以公司所屬各單位為資源配置中心、以海外項目部為項目執(zhí)行主體，各方面通力協(xié)作的海外業(yè)務經(jīng)營管理體系。2007年開始對境內境外生產(chǎn)經(jīng)營指標進行雙重考核，2012年將海外業(yè)務作為公司全年三項重點工作之一，并制訂了《關于全面推進公司海外業(yè)務發(fā)展的意見》，全面推行海外業(yè)務一體化管理，總部各部門切實將海外業(yè)務納入各自管理職責，根據(jù)海外業(yè)務特點和規(guī)律，制定管理制度和程序，實現(xiàn)對境外項目的有效管控，實現(xiàn)管理效能效益最大化。目前，公司累計承攬海外合同額超過30億美元，承攬了赤道幾內亞巴塔港、毛里塔尼亞友誼港等國外諸多大型重點項目，已初步形成以中東和非洲為主的兩大基地，涉及國外亞洲、非洲、歐洲、大洋洲、拉丁美洲、南極洲的20個國家和地區(qū)。

　　加大投資，提升經(jīng)濟效益，改善盈利結構。一航局努力提升發(fā)展效益，從單純施工向設計施工總承包、投資類項目延伸，在投資及股權經(jīng)營方面通過謀劃、融資、參股主業(yè)相關產(chǎn)業(yè)，超前占領經(jīng)營熱土，保證企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，增強發(fā)展后勁。自2006年開始，一航局投資參與大連旅順新港擴建項目，成功促成中國交建與大連市政府簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》;以BT模式投資建設天津海濱大道北段二期項目，啟動第一個房地產(chǎn)開發(fā)項目—啟航嘉園，戰(zhàn)略性參股天津臨港產(chǎn)業(yè)投資控股有限公司，控股中交國際航運有限公司，投資建設長興島PHC管樁廠，總承包江西九瑞高速公路項目。這些項目的實施提高了公司的盈利水平，培育了公司新的利潤增長點，實現(xiàn)了規(guī)模與效益的協(xié)同發(fā)展。

　　整合資源，挖掘發(fā)展?jié)摿?，發(fā)揮整體效應。在人才隊伍基本保持總量不變的基礎上，根據(jù)經(jīng)營結構調整方向不斷優(yōu)化人才結構;充分發(fā)揮成熟的施工技術和科研開發(fā)優(yōu)勢，重點進行了鐵路施工技術的研發(fā)，有效支持了一航局鐵路業(yè)務的開展;重新整合內部設計資源，加強了設計能力，為從事高端經(jīng)營創(chuàng)造了條件;通過成立公司資金結算中心、建立廣泛的銀企合作、加大工程款追收力度等多種措施強化資金管理，有效保障了公司調整經(jīng)營結構、擴大生產(chǎn)規(guī)模的資金需求;持續(xù)加大產(chǎn)業(yè)結構調整新領域所需專業(yè)設備的投入，為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調整起到至關重要的作用。

　　調整機構，理順管理機制、加強掌控能力。2006年以來，一航局對組織機構進行大刀闊斧的調整，相繼成立鐵路分公司、總承包分公司、海外事業(yè)部、城市交通工程公司、中交國際航運有限公司，2012年又成功控股天津市海岸帶工程有限公司，搭建了新興產(chǎn)業(yè)專業(yè)化運行平臺。

　　在總部層面，一航局按照中國交建構建強有力總部的總體要求，把提升領導能力、協(xié)調能力、服務能力作為總部建設的目標和任務，根據(jù)市場變化，研究經(jīng)營模式、管理模式的適應性，研究組織架構、管理體系的適應性，及時進行優(yōu)化調整，2007年至今先后組建企業(yè)發(fā)展部、投資管理部和法律事務部，先后成立上海、華南和福建三個經(jīng)營分公司，逐步實現(xiàn)了一航局層面多元化與分公司層面專業(yè)化的協(xié)調運行，為企業(yè)經(jīng)營結構調整，實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略提供組織保障。(一航局組織機構見附圖)

　　提升管理，完善制度流程，規(guī)避運行風險。持續(xù)完善各項管理制度和管理流程。一航局著力建立適應產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理機制，建立健全了公司投資管理和股權管理等制度，實現(xiàn)了對子公司資本投入的風險管理;完善內部審計制度、完善績效考核辦法，加大經(jīng)濟運行質量指標考核力度和權重，增加短板指標和動態(tài)指標，促進短板改善，以過程保結果;加強對各項考核指標完成情況及時監(jiān)控和通報，準確把握經(jīng)濟活動脈搏，及時采取有力措施;夯實項目管理，強化項目履約能力和盈利能力，加強重大項目管控，強化項目前期策劃，開展項目管理督查，夯實項目管理基礎，保障了公司施工生產(chǎn)平穩(wěn)有序、安全質量總體受控;開展應收賬款催收與管理專項競賽活動，取得突出實效;提高資金集中度，壓縮融資規(guī)模，確保資金鏈安全。

　　轉型升級工作體會

　　經(jīng)營結構調整與轉型升級必須具有前瞻性和指導性。結構調整需要對市場環(huán)境和發(fā)展趨勢具有適度的前瞻性，要對中國工業(yè)化、城市化、國際化的發(fā)展趨勢進行研究和判斷，要清晰地洞見行業(yè)領軍企業(yè)的發(fā)展思路，這樣才能站在制高點上對企業(yè)的發(fā)展起到指導作用。

　　經(jīng)營結構調整與轉型升級必須具有經(jīng)濟性和效益性。經(jīng)濟利益最大化是企業(yè)發(fā)展的重要目標，只有提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，結構調整和轉型升級才能夠得到包括領導層在內的廣大員工的支持，才能成為群眾性的創(chuàng)新活動，具有持久的生命力。

　　經(jīng)營結構優(yōu)化與轉型升級必須與管理創(chuàng)新緊密結合。經(jīng)營結構優(yōu)化與管理是企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大調整，會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理帶來深刻的變革，因此在實施中必須做到與制度創(chuàng)新并舉，與管理創(chuàng)新協(xié)調，將調整的成果以系統(tǒng)化、規(guī)范化的方式固定下來，形成協(xié)調發(fā)展的局面。(作者：中交第一航務工程局副總經(jīng)理兼總經(jīng)濟師 郭琪云)

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