領導者的角色：變革“領袖化”

發(fā)布日期：2015-06-24來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]“變革”是生長在我們這個時代企業(yè)家所面臨的第一個考驗。企業(yè)家篤信的法則，在我們這個巨變的時代，“變化”是不變的法則。

“變革”是生長在我們這個時代企業(yè)家所面臨的第一個考驗。企業(yè)家篤信的法則，在我們這個巨變的時代，“變化”是不變的法則。美國的企業(yè)經歷了上百年的歷練，美國的CEO角色也已經歷了從1884年帕特森的獨裁者時代，到阿非爾德。斯隆的管理者時代;從吉寧的熱衷數據管理時代到洛克菲勒的“政客企業(yè)家”時代;從韋爾奇的“大刀闊斧改革派”到艾柯卡的“明星式CEO”的百年演變。我們本土企業(yè)家正直面企業(yè)高速的跌巖起伏，正以百米的速度完成著企業(yè)的長跑路徑。有的還來不及靜下來思考，企業(yè)就沉淪下去，有的還沒有做好思想準備，企業(yè)又開始新的創(chuàng)業(yè);有的還沒有寫好臺詞，新的角色又等待上演。我們只有感慨“變革”的速度，沒有權利抱怨“變革”的時代。

　　企業(yè)發(fā)展無疑都經歷從無到有，從小到大，從弱到強的過程。歸納起來，企業(yè)的發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)階段，生長階段，困難階段(風險階段)，發(fā)展階段，平穩(wěn)階段。企業(yè)家的角色也隨著企業(yè)的規(guī)模的變遷而進行著角色特征的變化。人們常把企業(yè)家比喻為足球隊角色的變化一一從足球隊的前鋒到足球隊的隊長，從隊長到教練，再從教練到領隊;最后從領隊到俱樂部經理。這種角色的特征變化把特征下的能力變化要求的形象展示出來。作為前鋒要求有制勝的能力，作為隊長要求有組織的能力，作為教練要求有管理能力，作為領隊要求有統籌的能力，作為俱樂部經理要求有經營的能力。許多中小企業(yè)的老板在歸納自己創(chuàng)業(yè)史時，角色特征的變化是：首先是自己干，企業(yè)有了小規(guī)模就領頭干，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就領著干部干;企業(yè)再發(fā)展就只能指導著干部干了。這樣，企業(yè)的發(fā)展就要求企業(yè)家具有五種角色特征：能力特征、組織特征、管理特征、指導特征、統籌特征、預見特征。

　　在企業(yè)的發(fā)展中，領導者的角色一般可分為三類：一是人際關系方面的職能，包括掛名首腦的職能、聯絡者的職能和領導者的職能，二是信息方面的職能，包括監(jiān)聽、傳播和發(fā)言人的職能自三是決策方面的職能，包括企業(yè)家職能、故障排除職能、資源分配職能和談判者的職能。人際關系方面的職能產生于領導者在企業(yè)的正式權威和地位，這又使他成為企業(yè)內部信息的重要神經中樞，而獲得信息的獨特地位又使領導者在企業(yè)作出重大決策(戰(zhàn)略性決策)中處于中心地位。這表明，從組織的角度來看，企業(yè)領導者應是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業(yè)化工作，既是通才又是專家。

　　在企業(yè)的變革中，領導者的角色職能會產生“領袖化”傾向;信息方面的職能會逐步專業(yè)化，決策職能會逐步組織化。企業(yè)領導者的人際關系會從更多的非正式走向正式或場合化。導致許多企業(yè)的員工產生見老板難的現象。筆者到慈溪的一家大型生產簾子布的企業(yè)考察，在對員工的調查表中發(fā)現，許多員工沒見到過老板，他們渴望見到老板。溫州一些新興企業(yè)的領導者在企業(yè)成長中變得“高處不勝寒”。角色職能的變遷使他們與下屬越來越產生距離，距離造成嚴重的信息不對稱，這種信息不對稱會造成信息資源的獨占性，使企業(yè)的決策逐步外化。所以，許多企業(yè)領導者在企業(yè)發(fā)展以后更熱衷于決策的外化。這樣，“群策群力”會變得越來越流于形式。筆者在家具行業(yè)進行咨詢工作時發(fā)現，在這個勞動密集型產業(yè)有一種嚴重的“一把手”現象。無論是展會、銷售會、采購會、訂貨、論壇，這些本應副總出席的活動均由一把手參加。理由是避免商業(yè)機密的流失和不必要的人才流動。機密流失的問題解決了，而那些能干的高管卻越來越沒了鍛煉的機會，人才變成庸才。如今企業(yè)風行“執(zhí)行力”建設，如果這種“一把手”現象不根除，執(zhí)行力會越抓越難抓。作為發(fā)展中的企業(yè)領導要關注信息技術的專業(yè)化和決策的組織化建設。

　　“性格決定命運”是人生職業(yè)規(guī)劃的至理名言。但是，如果企業(yè)領導者的性格決定著企業(yè)的命運，那么，不知會有多少命運的悲劇發(fā)生。又有多少領導者改變過自己的性格?這里，我們不妨天真地把領導者的性格“角色化”。性格“角色化”在某種程度上是性格的妥協。

　　歸納總結中外企業(yè)家的個性與共性，我們把企業(yè)領導者的領導方式歸納為決策型領導方式、以人為本型領導方式、專業(yè)型領導方式、條框型領導方式和變革型領導方式。

　　決策型領導方式：將80%的時間用于與企業(yè)經營相關的外部事物，例如顧問、競爭者、技術優(yōu)勢以及市場趨勢，而不是控制與人力系統等企業(yè)內部機制。

　　以人為本型領導方式：將大部分時間用于招聘、職業(yè)規(guī)劃以及工作檢查等與人力資源密切相關的活動。

　　專業(yè)型領導方式：他們的日程表明其主要工作與培養(yǎng)和發(fā)展專業(yè)技術有關。例如對新技術的研究，分析競爭者的產品，以及會見工程師與消費者。他們通常集中精力于設計某些諸如培訓計劃、提拔政策等程序和機制，用于獎勵那些擁有專業(yè)知識的專家人才并將這些專業(yè)知識在企業(yè)內部消化傳播。

　　條框型領導方式：他們的主要工作時間用于解決控制體制的意外情況，比如逾期未完成的項目或者低于逾期目標的銷售結果。

　　變革型領導方式：他們的時間用來通過報告、會議以及其他交流手段鼓勵員工們去擁抱一個變革的時代。他們經常深入一線，接見從消費者到投資人到供應商等各式各樣的股東，以及企業(yè)各個層次的員工。

　　決策型領導者更注重戰(zhàn)略規(guī)劃，以人為本型的領導者更注重人力資源的規(guī)劃與設計;專業(yè)型領導者注重解決產品與技術的更新換代，條框型領導者注重制度的統一性和政策的穩(wěn)妥，變革型領導者更注重營造變革的環(huán)境。上述分類是企業(yè)領導者依據自身的經歷、經驗、知識結構和性格形成的管理風格應該是性格“角色化”的積極的一面。積極的一面會形成領導優(yōu)勢。有優(yōu)勢就會有劣勢，劣勢如何克服?我們不妨在以上類型的領導者的性格加上“角色”的佐料。決策型的領導者要培養(yǎng)自身的“執(zhí)行力”性格和量化行為;以人為本型領導者要培養(yǎng)專業(yè)和統籌行為，專業(yè)型領導者要培養(yǎng)權變能力和均衡能力;條框型領導者要培養(yǎng)自身的管理藝術與彈性管理行為。

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