用精細化管理實現(xiàn)降本增效

發(fā)布日期：2016-05-06來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/ 蔣宏威

我國建筑業(yè)持續(xù)數(shù)十年的高速發(fā)展是建立在固定資產(chǎn)投資快速增長基礎上的粗放式發(fā)展，雖然體量與規(guī)模持續(xù)增長，但企業(yè)效益增長緩慢，究其主要原因是高增長狀態(tài)下的自身完善動力不足，管理粗放，成本意識不強，隨著建筑業(yè)發(fā)展的深入，降本增效已經(jīng)成為是保持建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。注重從項目前期策劃直到完工結(jié)算全過程每個細節(jié)的管控，是建筑業(yè)除了技術創(chuàng)新外增強企業(yè)效益的唯一途徑。

加強項目前期策劃。前想到哪、做到哪和做到哪、想到哪的傳統(tǒng)思維已經(jīng)不適應企業(yè)的發(fā)展，通過策劃，規(guī)劃好項目實施全過程的路徑，同時在過程中不斷修正與優(yōu)化，才能使項目實施少走彎路，真正實現(xiàn)工效的提升。

首先要做實合同交底。合同交底由投標書編制人員、技術、商務、合同談判人員針對工程概況、技術難點分析、成本構(gòu)成及分析、合同談判情況、合同風險及防范措施、合同索賠點等內(nèi)容，對相關職能部門及項目部進行交底。交底完成后及時將招標文件及補遺、圖紙、投標文件及承諾、招投標成本分析、工程量清單及單價分析表、單價構(gòu)成分析說明、合同意向書、指定分包（或無）、中標通知書、合同正副本等其它相關資料移交合同部、工程管理部及項目經(jīng)理部，實現(xiàn)與前期溝通部門的有效對接，確保項目實施。

其次要及時組織項目前期策劃，確保項目施工生產(chǎn)有序推進。項目部進場立即組織各部門共同開展、商討前期策劃的各項工作，包括當?shù)厥袌鲑Y源和項目周邊情況等信息收集、主要施工方案、物資供應方案、裝備組織方案、資金使用計劃、風險控制措施等，由企業(yè)工程管理部牽頭組織前期策劃。

再者要精心組織市場再調(diào)查，準確測算項目成本。項目部進場后，在公司相關部門指導下，及時組織市場再調(diào)查，準確測算項目成本，同時在分包招議標前通過市場調(diào)查，從周邊類似項目了解分包單價或類似項目的分包單價，精心測算分包項目價格，從源頭上控制項目成本。

同時，針對當前建設工程企業(yè)現(xiàn)金流緊張的現(xiàn)狀，尤其要加強資金策劃，實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，為項目推進提供資金保障。重點加大資金計劃審核力度，規(guī)范編制周期，嚴格審核、控制各項付款業(yè)務，強化資金計劃執(zhí)行的剛性要求，項目部要將項目大額一次性支付的資金進行拆分，分批進行支付，通過控制資金的支付節(jié)奏，控制資金流出速度，延長資金支付時間。

重視施工組織設計與技術方案優(yōu)化，注重新技術、新材料、新工藝的開發(fā)應用。一個切合實際的施工方案，可以讓技術轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力與企業(yè)效益，這也是建筑業(yè)效益自身提升最值得挖掘的地方。

再好的方案，落實是關鍵。由于眾多原因，目前技術與施工方案交底質(zhì)量參差不齊，尤其是第三級技術交底內(nèi)容，或與二級交底雷同，或停留在理論層面，施工指導性內(nèi)容欠缺，或不同工種混淆交底而無針對性。實現(xiàn)技術方案交底標準化重點要解決第三級施工技術交底，即工序施工技術交底，標準化的施工技術交底書只能作為項目部編寫施工技術交底的指導性文件，不應直接作為項目部的施工技術交底書，項目部應根據(jù)工程實際情況進行調(diào)整、修改和補充完善，使之對施工作業(yè)具備切實可行的指導性作用。

合理調(diào)配生產(chǎn)要素，實現(xiàn)工、料、機、資金的高效配置。在人員配置、材料采購與使用控制、機械設備調(diào)配上下功夫，合理配置各個施工期間的人員，控制材料采購成本，在確保工程質(zhì)量的前提下盡可能地減少材料浪費，合理調(diào)配機械設備，最大限度提高機械設備利用率，用最可靠、最經(jīng)濟的手段，完成項目實施。

加強材料使用控制，在確保工程質(zhì)量的前提下，合理使用材料，控制浪費，建立材料動態(tài)核銷管理機制，即時監(jiān)控材料使用，材料動態(tài)核銷的基礎是庫存管理，針對建筑工程材料管理的特點，必須強化物資現(xiàn)場二級庫管理，同時加強材料核銷部門協(xié)同，只有項目工程、合約等部門的密切配合才能確保核銷質(zhì)量，材料核銷數(shù)據(jù)的規(guī)范性、及時性和準確性是保證材料核銷工作的基礎。只有核銷數(shù)據(jù)準確才能對癥下藥，持續(xù)提升材料消耗管理水平。

強化區(qū)域協(xié)同，努力降低材料采購成本，由于同一企業(yè)項目分布點多線長，除了由企業(yè)總部層面管理的材料集中采購外，要加強各項目自行采購的材料管理，各項目間加強與企業(yè)內(nèi)部項目間的橫向聯(lián)系。一是有條件的項目部在采購材料時，同區(qū)域內(nèi)項目聯(lián)合招標，提高集約效益；二是采用就近歸并方式選擇區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應商，確保材料供應，提高采購效率，降低采購成本；三是企業(yè)總部定期發(fā)布區(qū)域內(nèi)材料價格信息，加強信息共享；四是通過開展區(qū)域內(nèi)項目之間的交流活動，開拓溝通渠道，提高溝通力度。通過以上辦法，規(guī)范材料采購行為，提升材料集中度，降低材料采購成本。

加強現(xiàn)場設備管理，項目部設備管理部門與合約部門應該嚴把“準入關”，進入現(xiàn)場的設備法定資料齊全有效，設備操作人員符合國家相關規(guī)定，能夠滿足現(xiàn)場施工需要；健全各類設備、機具臺賬，加強日常巡查檢查，各類安全保護裝置完好有效，杜絕設備“帶病作業(yè)”；大型特種設備建立“一機一檔”，認真做好設備運轉(zhuǎn)日志和維修保養(yǎng)記錄；生產(chǎn)任務完成后，及時辦理退場手續(xù)和交接手續(xù)。

強化質(zhì)量、安全、工期管理。強化安全紅線意識，HSE專項策劃推廣，認真組織安全交底，嚴守底線、盡責履職，加強項目部安全生產(chǎn)紅線意識。安全交底必須由項目總工程師組織領導，技術人員主導，安監(jiān)部協(xié)同，交底內(nèi)容針對性強、對作業(yè)人員具有指導性。

完善企業(yè)內(nèi)部定額并嚴格控制。企業(yè)內(nèi)部定額管理是企業(yè)管理標準化的一項重要內(nèi)容，定額水平的高低是一個企業(yè)管理水平最直接的體現(xiàn)。

合理利用市場，實現(xiàn)要素采購效益最大化。通過招標、比價等方式，實現(xiàn)分包、材料采購、裝備租賃效益最大化，特別是在當前市場環(huán)境下，材料錯峰、避峰采購是降本增效的一個重要環(huán)節(jié)。

加強錯峰避峰采購。伴隨市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料價格波動成為常態(tài)，錯峰避峰采購成為有效降低采購成本的重要手段。近年來，企業(yè)通過集中采購交易平臺實現(xiàn)集約化采購模式后，采購規(guī)模效應逐步顯現(xiàn)，但采用信息價定價機制下的采購，往往錯峰避峰意識不強，未能有效取得就谷避峰效應，是企業(yè)函待開發(fā)的效益增長點。

切實落實成本分析會制度，動態(tài)監(jiān)控項目成本，及時調(diào)整。要求項目每季度組織一次項目經(jīng)濟活動分析例會，按企業(yè)成本分析會的要求對項目發(fā)生的工、料、機核銷，發(fā)生的現(xiàn)場經(jīng)費及其他費用對比分析，對項目已發(fā)生成本、預計未來成本及工程實施過程中成本調(diào)整、控制方面進行全面的測算和梳理，發(fā)現(xiàn)盈虧的原因，提出下一步管控措施。就分析會的內(nèi)容及時反饋，同時每季對成本進行調(diào)整，通過成本分析，針對發(fā)現(xiàn)的問題，制定相應對策，努力控制成本。

嚴格分包方準入管理，確保履約，充分利用企業(yè)交易鏈中的分包商信息，優(yōu)先選用合格分包商，對于分包商資源不夠的專業(yè)分包，廣開渠道，積極吸收引進新的分包商資源，增強分包商隊伍活力。對于試用分包商，在證照齊全的情況下，通過提交業(yè)績證明及與帶領人或聯(lián)系人的當面溝通，審查其業(yè)績及信譽，嚴把試用分包商的入門關。對長期合作良好的協(xié)作隊伍，要繼續(xù)積極引導、配合協(xié)作隊伍申領獲取相應證照，做到合規(guī)經(jīng)營，定期對交易鏈中分包單商的五證進行更新和維護，協(xié)助工管部對分包商進行分包商的過程評價和完工評價，確保分包商的合格合規(guī)性。

加強合同管理，控制合同風險，針對分包單位現(xiàn)場負責人不力或經(jīng)常更換現(xiàn)象，項目部在進行分包招議標時在標書中明確分包單位現(xiàn)場負責人應具備的要求及更換時應承擔相應的處罰等。同時重點審核分包單位的招議標文件，對于分包單位資質(zhì)、設備及人員方面重點審核、把關，對招標工程量清單必須有項目特征說明。

分包合同簽訂后，各項目合同人員及時向相關部門交底，在分包合同實施過程中，要求分包單位按規(guī)定比例提交履約保證金，對部分分包單位在提交履約保證金時有困難，長期合作的在企業(yè)有債權(quán)的分包單位按要求采用債權(quán)抵押的形式，而對于前期投入較大的分包單位則采用在第一次計量時扣取的形式收取履約保證金。嚴格執(zhí)行企業(yè)分包結(jié)算管理規(guī)定，規(guī)范分包結(jié)算。

注重完工管理。一是要重視項目完工后的工料機退場管理、二是要重視與分供方的結(jié)算管理，三是要重視與業(yè)主的結(jié)算工作，由于建筑工程項目的特點，項目實現(xiàn)過程中的變更、索賠是不可避免的，重視過程資料的積累、圓滿實現(xiàn)項目變更、索賠是確保項目效益的重要環(huán)節(jié)。四是要重視項目工程款的回收管理，資金是有成本的，及時回收也是一種效益。

努力控制非生產(chǎn)性支出。目前項目間接費支出有逐步增長的趨勢，對企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生了一定的影響，合理控制間接費，降低非生產(chǎn)性支出。

注重建筑業(yè)管理方法論、信息技術。尤其是BIM技術和互聯(lián)網(wǎng)新技術（SNS、Wiki等）應用，提高工作效率。

建立全面績效管理體系。績效管理的目的是解決企業(yè)發(fā)展中的規(guī)模、速度、質(zhì)量、效益間的關系，強化戰(zhàn)略執(zhí)行與管控，協(xié)同內(nèi)外關系，促進考核從單一財務數(shù)據(jù)模式向戰(zhàn)略模式、經(jīng)濟增加值模式的升級，適應戰(zhàn)略發(fā)展需要。對項目執(zhí)行績效考核，通過考核激勵項目降本增效，應用關鍵績效指標法（KPI），建立以提升企業(yè)贏利能力為導向，定量與定性相結(jié)合，激勵與約束相匹配的績效管理體系，滿足適應企業(yè)內(nèi)控管理，實現(xiàn)企業(yè)有效運行，進而構(gòu)建以經(jīng)濟增加值（EVA）為導向的戰(zhàn)略性全面績效管理體系。

 

效益是企業(yè)永恒的主題，由于建筑業(yè)長期處于低管理水平，相對來說，可以挖潛的地方還有很多，這也正是企業(yè)可以獲得效益提升的契機所在，希望所在，相信只要我們聚精會神的認真去做，實實在在降本增效，就能實現(xiàn)企業(yè)的“品質(zhì)”發(fā)展。

（作者系中交二航局第三工程有限公司企業(yè)策劃部經(jīng)理）

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