如何優(yōu)化直營項目管理

發(fā)布日期：2015-08-13來源：編輯：流水

[摘要]

　　 直營項目管理顧名思義是由公司直接經營管理，特點是統(tǒng)一資本、集中管理。直營模式，指建筑企業(yè)與建設單位簽訂《建設工程施工合同》后，以責任目標承包為主要內容，按照“公司總體控制，經營授權管理”的模式組建項目部，由公司對項目涉及人材機的消耗、資金調配、動態(tài)成本、質量安全等進行全方面管控，公司職能部門對項目目標完成情況、項目經理及項目班子成員工作下達考核指標并組織考核，項目所有權和控制權集中統(tǒng)一于公司，實際上就是要加強公司對項目經理部的控制力度和決策力度，尤其是項目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。直營模式的管理權限沒有規(guī)矩，不成方圓。項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)只有根據自身實際情況和項目施工的要求，科學、合理地劃分直管項目的管理權限，加強對項目在資金管理、勞務分包、物資采購等關鍵環(huán)節(jié)的管理和控制，才能切實控制成本費用開支，使項目核算能真實反映耗費的實際情況，從而保證企業(yè)生產、經營活動的順利進行，進而做好成本管理、提高經濟效益。

　　 一是項目工程款所有權毫無疑問應屬于公司，公司應為每一個項目建立一個帳號，由公司財務部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號。

　　 二是公司是投資主體，對外投標都由公司統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實施。中標后由公司內部競選或集體協(xié)商選定項目經理，項目經理要與公司簽訂項目管理目標責任書，公司據此檢查、控制項目成本的執(zhí)行情況。

　　 三是項目上的分包，項目經理部不得擅自處理，經授權或申報分包計劃，經公司批準后，由公司或項目部組織招標，中標合同由公司統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由公司財務統(tǒng)一支付。

　　 四是物資采購分為公司統(tǒng)一采購和項目經理部自行采購，凡公司在項目管理目標責任書或公司文件中規(guī)定必須由公司統(tǒng)一采購的物資，項目經理部必須提前編制采購計劃，報公司審批后，由公司統(tǒng)一采購;凡由項目經理部組織采購的，也要經公司審批。

　　 五是項目經理部的資金使用權應在項目管理目標責任書中明確規(guī)定，項目經理部的財務會計應由公司委派或指定，受公司委托在項目經理部管理財務工作，凡是超出項目管理目標責任書規(guī)定的，會計有權制止。實現企業(yè)與項目之間的耦合關系項目部作為企業(yè)的授權代理人從事項目的組織實施、人員調配管理、三大目標控制等活動，是一次性的成本和利潤中心。按項目經理責任制的要求，企業(yè)應賦予項目經理充分的權限以保證項目管理效率，使其在授權范圍內履行工程承包合同中的責任和義務，并對工程施工負有全面責任，并且“以企業(yè)法人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同”。但項目經理責任制實施的充分條件不容忽視，即企業(yè)和項目經理雙方必須是完全信息對稱的。

　　 然而，在市場條件不成熟的建設實踐中，這一理想假定難以保證。從信息經濟學的角度來講，在信息不對稱的情形下，擁有信息優(yōu)勢的一方應該擁有決策權以期實現剩余最大化，所以項目經理理應得到充分授權。同時，為保證權力和資源不被項目經理濫用甚至用來謀取個人私利，企業(yè)需秉持效率與公平兼顧的原則，建立健全對承包項目的監(jiān)督機制并落實到位：一是要有一支職能管理隊伍對項目承包方實施監(jiān)督管理，要有一套完善的管理機制，對項目進行引導和監(jiān)管，確保承包健康運行;二是職能監(jiān)管隊伍要根據與項目經理簽訂的項目承包合同，依據現行的施工管理法律、法規(guī)的要求，對項目進行監(jiān)督，重點要落實下去。檢查監(jiān)督中，發(fā)現問題要及時糾正，排除隱患。

　　 總之，施工企業(yè)只有正確認識和把握項目經理承包制，創(chuàng)造出實施責任制的條件，并在企業(yè)內部建立起一套行之有效的承包經營體系，加強對承包者的監(jiān)督、考核，才能使承包經營模式為企業(yè)帶來效益，才能確保項目經理承包責任制的良性規(guī)范運行。完善項目經理聘用機制企業(yè)要在嚴格國家注冊建造師制度的基礎上量身制定企業(yè)自身的項目經理資格管理制度，確保其科學、合理、可行;在項目經理選聘上，充分考慮人才的資歷經驗、教育背景、業(yè)績信譽、風險態(tài)度等綜合素質，參考其持有公司股份額度，繳納抵押金數額等額外信息，并提高選撥的廣度和透明度。

　　 建立項目經理信譽檔案，這是一種隱性激勵機制。要求企業(yè)重視項目后評價和知識庫管理，將項目經理的工作業(yè)績和投機行為清晰記入信譽檔案。這有利于對項目經理的行為和能力進行合理的評估總結，對企業(yè)的內在生產能力和發(fā)展?jié)摿M行透徹的分析把握，利于對項目經理的選擇，減少制定下一步生產計劃的盲目性。

　　 引入相對業(yè)績考核指標，這可以緩和信息不對稱程度。由于缺乏反映項目經理努力水平的充分統(tǒng)計量，片面地以單個項目利潤作為對項目經理的考核指標可能會損害其積極性。參考其他處于類似環(huán)境下的同等類型、同等規(guī)模、同等復雜程度的項目利潤，或同等資質企業(yè)結成聯(lián)盟，實現有效信息共享。

　　 良好的內外部環(huán)境保障直營模式實施，當今的建筑市場是典型的賣方市場，過度競爭導致甲方強勢、乙方弱勢和第三方有失公允。這成為影響建筑企業(yè)盈利水平的外部主導因素，也為項目經理與企業(yè)之間的博弈提供了空間。為打破這一困境，需改善外部市場環(huán)境，使企業(yè)生存發(fā)展有所保障。

　　 一是要健全相關政策法規(guī)政府主管部門應加緊建立健全相關的法律法規(guī)及政策條例，嚴格具體操作流程，明確參與各方職能，嚴肅建筑市場秩序;同時應注重完善監(jiān)督檢舉機制，加強獎懲力度，減少參與主體違規(guī)行為。

　　 二是要強化行業(yè)部門約束。一方面要強化建筑企業(yè)資質管理，嚴格市場準入清出機制，控制企業(yè)數量，提高行業(yè)集中度，合理產業(yè)結構;另一方面應完善建筑企業(yè)信譽評估體系，重視對企業(yè)以往業(yè)績的考核和錄用，提高其自主創(chuàng)新、嚴于律己的積極性。

　　 三是要轉變項目管理手段較之完全授權的理想模式，通過回收項目部的部分經營自主權這一次優(yōu)選擇，可有效避免項目經理濫用權力，減少監(jiān)督成本和代理成本。當前，各類可操作性、適應性較強的全新項目管理手段在建筑企業(yè)中得以發(fā)展，“法人管項目”是其一，這是由項目經理承包制這一當前模式向項目經理責任制這一理想模式完美轉換的過渡模式。

　　 四是規(guī)范項目經理行為關鍵是完善項目的激勵約束機制，促使項目經理有能力、有積極性按企業(yè)利益行事，減少代理成本。

　　 建立施工企業(yè)直管模式管理體系是一個復雜的過程，是重大的變革，更是一個涉及到企業(yè)上上下下各個部門，甚至每個人，并需要所涉及人員配合實施并反饋信息提出意見，從而使該系統(tǒng)得到不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程。要保障直管項目實施效率，提高建筑企業(yè)盈利水平，不僅要立足企業(yè)，還要立足項目;不僅要重視技術和管理創(chuàng)新，還要重視治理和市場優(yōu)化，從根源上創(chuàng)造一個適宜的治理平臺和市場環(huán)境，實現項目優(yōu)化管理和公司長遠發(fā)展的雙贏。

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