電力施工企業(yè)成本管理的新思路

發(fā)布日期：2015-09-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、 工企業(yè)成本管理特點 根據(jù)施工項目的“一次性任務”特征，施工企業(yè)成本管理具有以下特點：(1)周期較長。一臺30萬千瓦火電機組的工程總工期約為22個月，因此，對中間收入的確認和中間成本的計量工作較為復雜。(2)不確定性。由于招投標期和交付使用后服務期內發(fā)生費用的不確定，導致成本和收入、現(xiàn)金流量、效益分離的成本管理復雜。(3)受進度制約。生產(chǎn)量是施工企業(yè)成本管理的基本元素，施工企業(yè)的生產(chǎn)量就等于銷售量。因此，施工企業(yè)通常以工作量作為業(yè)務量，對具體的施工項目而言，其業(yè)務量制約于施工進度。(4)管理方法要求較高。施工企業(yè)的成本基本上屬于定額成本，一般采取施工圖預算定額管理方法進行控制。從施工企業(yè)的成本結構上看，盡管也存在一些超定額成本(即定額不覆蓋部分)，但因其在成本中所占份額很小，可以不予考慮。因此施工企業(yè)在成本管理上應采取以效益為宗旨的辦法，將工程預算、工程合同、工程產(chǎn)值等結合流量進行統(tǒng)一管理。

　　 二、從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新

　　 強化成本效益觀念，就是要從效益角度來看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化。這種產(chǎn)出不僅僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正意義上的成本效益管理。

　　 為充分體現(xiàn)成本效益觀念，一些企業(yè)分別對各個施工項目點采用了流量與成本結合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標期、施工期以及竣工服務期，從橫向擴展到企業(yè)各個部門(包括外生產(chǎn)部門)的成本，以及外購物質成本。每個施工項目不但成本獨立計算，現(xiàn)金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結構管理，項目現(xiàn)金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現(xiàn)金流量情況和使每個月現(xiàn)金流量情況一目了然。流量成本管理法的正確實施，能夠及時為企業(yè)領導決策提供有用的資料，避免企業(yè)及下屬單位的盲目投入，回避了經(jīng)營風險。如有些項目進場施工前需要繳納大量的質量保證金、讓利款，有的達到千萬元，然后帶資施工到零米以上標高，如果中途只考慮施工收入、施工成本，忽視保證金、讓利款，將會使財務成本管理走入誤區(qū)。實踐表明，只有分段考慮各個項目的實際投入與收入、墊支情況，才能使成本與效益掛鉤，才能正確分析資產(chǎn)的質量和資金運用的效率，從而達到優(yōu)化資金結構與債權債務結構，改善投資組合，提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。因此，從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新十分必要。

　　 三、建立完善的成本分析制度

　　 成本控制的成功與否取決于一定基本原則基礎上結合一項合理的成本分析制度。針對施工項目的特點，筆者認為以下的成本過程分析與控制制度可能較適合于施工企業(yè)：(1)事前分析制度。根據(jù)施工經(jīng)驗和項目的特點，運用事前編制網(wǎng)絡分析的方法,明確各個環(huán)節(jié)成本的構成情況,確定成本構成中的重點項目。采用敏感分析法可以確定各個成本構成項目對于工程項目產(chǎn)值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。(2)事中控制制度。在工程項目施工過程中，對成本構成中的重點項目和成本控制的重點環(huán)節(jié)，采取有針對性的控制措施，加強關鍵項目的成本控制。針對工程施工中發(fā)生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發(fā)生額，以確保責任成本和目標成本的實現(xiàn)。(3)事后分析總結制度。在工程施工結束以后，運用成本分析法，通過將目標成本與實際成本相比較的方法，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)該情況，采取標準成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因，直至分析到每一個人，以便下一步整改。(4)未來運用制度。針對經(jīng)過上述成本分析后確定的成本控制重點，研究制定出有效的控制措施，為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。

　　 四、根據(jù)成本組成特點分塊控制成本

　　 為了充分發(fā)揮成本管理在施工企業(yè)管理中的基礎性作用，抓好分塊工程成本的核算與管理工作十分重要。我國施工企業(yè)的工程成本一般由人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費用組成。分塊控制成本即是將各項成本按發(fā)生的單位和用途的不同進行分塊控制。如其中的間接費用在建筑安裝施工工程成本中是指企業(yè)內部分公司、工程處和工程隊、項目經(jīng)理部兩層管理人員為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，而不單純是項目工程隊或項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的支出。通常分公司發(fā)生的間接費用都是按施工產(chǎn)值分攤，這樣做既不利于項目成本的核算，還會造成與項目部門間的矛盾，削弱項目的凝聚力。如果將工程預算中的間接費用額，按照一定的比例劃分為分公司的間接費用和項目部門的間接費用，將有利于明確責任，加強各塊費用的自我控制，真實地反映項目工程的利潤，科學地考核項目經(jīng)濟責任指標。

　　 五、抓重點、過程控制材料費用

　　 目前，在施工企業(yè)的工程成本中，材料費約占工程成本的70%-80%(隨市場競爭的加劇，此比例還在上升)。因此，應將控制材料費用作為工程成本控制的重點。對全包工程的材料費用控制應從設計階段開始，分包工程則從組織設計開始實行過程監(jiān)控，做到計劃出臺會審制、采購執(zhí)行招標制、費用匯出監(jiān)督制，材料領用審批制，使用管理做到零損耗，倉儲達到零庫存。另外，還可將材料實行分類管理，按不同的金額標準區(qū)分為ABC三大類，即：將A類材料作為重點控制的對象。首先，在保證材料質量的前提下，堅持從“廉”采購;選擇合理的運輸方式，降低材料費用;分期分批采購，防止超儲積壓，降低存儲成本。其次，加強對生產(chǎn)過程中耗用該類材料的控制，編制生產(chǎn)耗用計劃，實施限額領料制度。B類材料則實行一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時登記材料收入、發(fā)出情況，結存數(shù)據(jù)，定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。C類材料不是控制的主要對象，只需采取簡單的控制方法即可。

　　 六、加快資金回收，減少不必要的成本支出

　　 目前工程款的拖欠已成為施工企業(yè)成本核算中最為棘手的問題之一。拖欠工程款意味著許多企業(yè)耗用的資金得不到及時補償，一旦遇到業(yè)主資金緊缺、如房地產(chǎn)公司的房屋銷售不好等情況出現(xiàn)，施工企業(yè)的應收款往往長期不能收回，有的甚至變?yōu)樗蕾~。有些施工企業(yè)由于巨額工程款被拖欠，導致了企業(yè)資金無法正常周轉。而為了實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，不得不向銀行申請流動資金貸款，從而增加了企業(yè)的利息負擔。如果長時間這樣惡性循環(huán)，不僅嚴重影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，還會使企業(yè)的發(fā)展失去應有的后勁，有的企業(yè)甚至因此而倒閉。為此筆者認為，加快資金回收，根據(jù)市場變化及時合理地調整成本管理方法和成本結構，將有利于企業(yè)抵御一定的風險。具體工作可以從以下三個方面開展：(1)調整項目成本承包的核算與考核方法。項目成本承包應與風險抵押和激勵約束機制掛鉤：考核項目部項目承包的經(jīng)濟指標完成情況應以項目盈虧為主，層層分包，使成本失控風險分化到最小范圍，且及早得到風險警報，為資金繼續(xù)投入提供依據(jù)。(2)擴大成本核算的范圍。當工程項目發(fā)生墊支資金時，應負擔財務費用開支，計入項目的當期損益。以項目工程最終財務成果(項目成本核算出損益表)考核項目完成經(jīng)濟指標的優(yōu)劣，使項目成本核算符合企業(yè)、集體、個人三者利益關系，進一步增強項目一級人員的資金、時間價值觀念，加速企業(yè)的資金周轉。(3)密切監(jiān)控現(xiàn)金流量狀況。單項施工工程其成本工期間的辯證關系，可以通過現(xiàn)金流動狀況反映出來，不可片面地為追求工期而增加資金投入，也不可借口資金投入不好而拖延工期。

　　 七、強化責任成本管理

　　 所謂責任成本管理，就是將生產(chǎn)成本責任和管理人員績效掛鉤，確定責任成本目標，并加以嚴格管理的一種方法體系。項目成本核算與責任成本制度的有機結合，為項目成本管理與內部經(jīng)濟責任制在責、權、利、效方面的結合提供了條件。施工企業(yè)的項目成本核算有著眾多可控制的環(huán)節(jié)，通過責任成本管理可以促進責任目標的順利實現(xiàn)。這些環(huán)節(jié)具體包括：(1)建立工程收入環(huán)節(jié)的責任成本，嚴格施工圖預算的審核，并以此作為工程項目成本計劃的依據(jù)。(2)建立器材部門物資采購、進場驗收入庫、領用環(huán)節(jié)的責任成本。在物資采購上參照工程預算提供的材料型號、規(guī)格、標準實行采購招標及分檔(按金額)控制。在材料進場驗收入庫、領用上實行量控，以此作為降低消耗的考核標準。(3)建立勞動力、機械消耗環(huán)節(jié)的責任成本，嚴格定額消耗，杜絕浪費。(4)在生產(chǎn)作業(yè)層建立相應的責任成本目標，以工程質量、工期為主要目標。俗話說的“凡事預則立，不預則廢”的思想在成本管理領域，應該由財務總監(jiān)和各成本控制部門及負責點來共同完成。

　　 八、構建環(huán)境成本控制體系環(huán)境成本是隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生的。我國加入WTO以后，由于企業(yè)在此方面的支出大幅度上升，因此控制環(huán)境成本支出，構建環(huán)境成本控制體系成為當務之急。控制環(huán)境成本可以從以下幾方面開展工作：(1)根據(jù)有關法律法規(guī)結合具體施工環(huán)境制定項目工程環(huán)境目標，盡量避免因擴大環(huán)境影響而增加成本支出。(2)對施工環(huán)節(jié)影響環(huán)境的因子進行預控和跟蹤監(jiān)測，以避免發(fā)生不必要的環(huán)境事故損失或環(huán)境罰款成本。(3)控制環(huán)境治理成本。包括環(huán)保設施運轉、環(huán)境項目運行、環(huán)境污染控制措施和環(huán)保事務的管理等。(4)構建環(huán)境成本控制系統(tǒng)。將施工過程中所發(fā)生的環(huán)境成本作為施工成本的組成部分進行成本控制，并在成本預測、計劃、核算中充分考慮環(huán)境支出，增加針對環(huán)境因素的專門化成本控制系統(tǒng)等。

【相關閱讀】

• 電力國企降杠桿減負債形勢緊迫
• 我國電力企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及負債基本概況概覽
• 項目成本管理有章可循
• 剖析項目成本管理風險及控制分析
• 淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關系
• 今年前兩月我國用電量增速創(chuàng)五年來新高