項目管理的六大經(jīng)驗教訓(xùn)

發(fā)布日期：2015-11-09來源：編輯：流水

[摘要]

　　 傳統(tǒng)處理方式可能會令項目目標(biāo)與業(yè)務(wù)成果背道而馳。最好的解決方案是讓項目管理者與業(yè)務(wù)線中的實際工作人員進(jìn)一步接近。 帶著以上想法，我閱讀了一篇來自InfoWorld的文章，主要講述一個成功的SAP項目實施案例。文章介紹了一種除一般指標(biāo)及流程之外，以項目產(chǎn)出為優(yōu)先考量，且頗具靈活性與智能性的項目管理方式。故事所表達(dá)的項目管理理念來自一位名為Daiwa House的SAP客戶。

　　 經(jīng)驗教訓(xùn) No. 1：讓工作人員等待工作好過讓工作等待相關(guān)工作人員。

　　 全部三位受訪者都明確表示，由傳統(tǒng)項目管理技術(shù)向關(guān)鍵環(huán)節(jié)項目管理方式的轉(zhuǎn)變帶來了巨大的積極影響，整體工作中的每個階段都獲得了25%左右的實施周期縮減。

　　 經(jīng)驗教訓(xùn) No. 2：多任務(wù)處理現(xiàn)象比我們想象中的更為普遍、也更加有害。

　　 不理解第一條經(jīng)驗重要性的企業(yè)往往會嘗試最大限度提高員工利用率。問題在于，越是壓榨員工的勞動力，對于最終結(jié)果的影響就越是消極。毫無疑問，員工是不可能同時處理多項任務(wù)的。所謂多任務(wù)處理，實際是指讓員工不斷從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作中。

　　 經(jīng)驗教訓(xùn) No. 3：避免“錦上添花”行為。

　　 Daiwa House的項目領(lǐng)導(dǎo)小組…為每一項任務(wù)制定了明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。他們互相之間時常交流避免錦上添花式行為出現(xiàn)的必要性，并認(rèn)為這是工作效率低下的另一種體現(xiàn)。這種交流活動本身同樣非常重要，因為如果說起工程師之間所共有的文化氛圍，那么此類協(xié)同合作、共商良策的習(xí)慣無疑是其中相當(dāng)重要的組成部分。努力尋求解決方案，進(jìn)而保證工作流程更加順暢可謂專業(yè)人士的拼搏精神之所在。

　　 經(jīng)驗教訓(xùn) No. 4：不要對任務(wù)過分進(jìn)行細(xì)化。

　　 他們的團(tuán)隊認(rèn)為，“定義細(xì)節(jié)其實無助于他人的理解，反而只會造成誤解。”他們強調(diào)個中存在著一個收益遞減點，一旦實際情況低于該點，也就意味著項目管理者在對工作進(jìn)行事無巨細(xì)地全盤掌控，而沒有讓團(tuán)隊成員利用自身的豐富經(jīng)驗與良好判斷力完成工作。

　　 經(jīng)驗教訓(xùn) No. 5：在業(yè)務(wù)改進(jìn)方面持積極態(tài)度。

　　 有趣的是，這一點原本其實可以算IT項目的典型標(biāo)準(zhǔn)。其主要目的是為管理(尤其是賬目方面)、人力資源以及預(yù)定規(guī)則提供支持，具體措施是提供一套更為同步的企業(yè)信息視角。它所帶來的主要業(yè)務(wù)收益是更快速的賬目結(jié)算、人力資源管理改善以及對國際性規(guī)則的支持。

　　 但是隨著時間的推移，項目團(tuán)隊在業(yè)務(wù)改進(jìn)的具體定義方面變得更具強制性。新軟件所帶來的處理流程與實踐方式的異化與改善成為工作內(nèi)容的正式組成部分，由原先的SAP實施及對額外功能優(yōu)勢的把握轉(zhuǎn)向以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及實踐為核心的功能性訴求。

　　 SAP盡管在名稱中有所體現(xiàn)，但這一項目其實與SAP實施沒啥關(guān)系。這種業(yè)務(wù)改進(jìn)理念只是部分依附于SAP實施工作。

　　 經(jīng)驗教訓(xùn)No. 6：為團(tuán)隊中的全體成員提供一套總體視角。

　　 Daiwa House團(tuán)隊中的成員非常了解每個人都擁有大局觀念對于組織整體的重要性，當(dāng)然前提是大家先各自處理好自己的份內(nèi)職責(zé)。

　　 以上經(jīng)驗教訓(xùn)來自一套名為關(guān)鍵鏈?zhǔn)巾椖抗芾?簡稱CCPM)的解決方案，該方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所開創(chuàng)。Goldratt提出的約束理論為業(yè)務(wù)目標(biāo)、問題以及與企業(yè)變革相關(guān)的規(guī)劃提供了可資借鑒的檢驗辦法。

　　 在問起原文作者兼項目管理專家Todd Williams時，他向我詳細(xì)解釋了關(guān)鍵鏈項目管理方式如何避免許多實際工作中常見的麻煩：

　　 如今管理機(jī)制忽略了項目只是龐大系統(tǒng)中的一部分這一事實，這也正是約束理論(簡稱TOC)的核心內(nèi)容。失去這樣一種更為廣闊的視角，項目注定要失敗。舉例來說，為了減少裁員行為，某家公司創(chuàng)建了一套人力資源政策，規(guī)定管理者在著手進(jìn)行工作外包之前，必須先嘗試收集企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行解決;這種思路的必然結(jié)果就是令許多不堪委以重任的員工進(jìn)入到項目的管理隊伍中來。那么最終項目未能如期完成，資金消耗速度高于預(yù)期而且每位參與者都感到十分沮喪也就在情理之中。如果不對項目的直接需要與機(jī)構(gòu)的廣泛業(yè)務(wù)訴求進(jìn)行審慎考量，那么即使是上佳的創(chuàng)意也無法帶來真正的成功。傳統(tǒng)的項目管理方式往往在一味追求時間與預(yù)算等細(xì)化指標(biāo)的同時忽視了真正的業(yè)務(wù)價值所在。

　　 給CIO們的建議。傳統(tǒng)項目管理只在支持有針對性的業(yè)務(wù)產(chǎn)出時較為重要。一個項目的成功不僅體現(xiàn)在如期完成以及預(yù)算沒有超支上，切實帶來預(yù)期中的業(yè)務(wù)產(chǎn)出同樣甚至更為關(guān)鍵。大家不妨做做這樣一個測試：讓自己的項目管理者嘗試說明項目將會帶來哪些用戶所期望的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。如果他們的回答含糊其辭或是唯唯諾諾，那么也許是時候讓自己的團(tuán)隊進(jìn)一步貼近用戶了。

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