海外EPC項(xiàng)目下分包成本管理探析

發(fā)布日期：2015-11-17來(lái)源：編輯：流水

[摘要]

　　 伴隨著我國(guó)對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)較快增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，EPC承包模式更是成為我國(guó)企業(yè)贏得海外市場(chǎng)訂單的最主要方式。在EPC項(xiàng)目多采用固定總價(jià)合同類型的條件下，通過向國(guó)外業(yè)主方索賠等途徑使項(xiàng)目“開源”難度往往較大，因此如何把控建安分包成本，做到“節(jié)流”就顯得尤為重要。分包成本如何管理才能可控，最重要的就是做到目標(biāo)明確、措施得當(dāng)。在執(zhí)行過程中，分包成本管理體系應(yīng)當(dāng)以標(biāo)段拆分價(jià)、分包合同價(jià)、分包結(jié)算額為目標(biāo)價(jià)格，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)分析工具，圍繞目標(biāo)價(jià)格采取恰當(dāng)措施，逐步精確掌控分包成本，使分包合同價(jià)緊扣標(biāo)段拆分價(jià)，分包結(jié)算額基于分包合同價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期收益。

　　 分包招標(biāo)階段：標(biāo)段拆分價(jià)

　　 項(xiàng)目執(zhí)行開始階段，面臨的兩大主要任務(wù)就是標(biāo)段劃分及分包商的引進(jìn)。EPC承包商應(yīng)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌全局，又要考慮工程所在地分包資源情況、所在國(guó)勞工政策(尤其是部分國(guó)家對(duì)當(dāng)?shù)貏诠け壤髧?yán)格)等，進(jìn)行標(biāo)段劃分。合理的標(biāo)段劃分，有利于項(xiàng)目執(zhí)行，節(jié)約人工、機(jī)械、臨時(shí)設(shè)施等費(fèi)用，有利于投標(biāo)報(bào)價(jià)單位之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，引進(jìn)恰當(dāng)?shù)姆职坛袚?dān)相應(yīng)標(biāo)段工作，無(wú)疑也是分包管理所追求的最優(yōu)配置。分包成本管理在分包招標(biāo)階段的一項(xiàng)重要工作是要根據(jù)EPC項(xiàng)目中標(biāo)合同額，結(jié)合擬劃分的標(biāo)段、分包組織情況、材料供貨范圍等，逐級(jí)拆分，初步測(cè)算各標(biāo)段的分包成本，從而累加形成項(xiàng)目預(yù)估分包總成本，作為指導(dǎo)標(biāo)段劃分及分包商引進(jìn)工作的參照原則。

　　 一、標(biāo)段劃分

　　 以該項(xiàng)目執(zhí)行情況為例，根據(jù)前期考察調(diào)研，印度建安承包商呈現(xiàn)出兩極分化態(tài)勢(shì)：在其全國(guó)范圍內(nèi)有幾家實(shí)力較強(qiáng)的大型承包商，同時(shí)在項(xiàng)目所屬邦內(nèi)及周邊，還有較多能夠完成部分工程的中小型專業(yè)承包商。因此，對(duì)全廠施工標(biāo)段做出如下劃分。

　　 1.EPC合同中業(yè)主規(guī)定的項(xiàng)目由其指定的承包商執(zhí)行;

　　 2.對(duì)于電站項(xiàng)目專業(yè)性較強(qiáng)且工藝要求極高的項(xiàng)目(例如汽輪機(jī)本體安裝、煙囪施工等)，由EPC承包商自行施工;

　　 3.主體建筑安裝施工(例如#1機(jī)BTG區(qū)域建筑主體施工等)：擬交由印度國(guó)內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的承包商來(lái)完成;

　　 4.部分具有較強(qiáng)專業(yè)性的施工項(xiàng)目(例如廠區(qū)循環(huán)水管道工作、瀝青道路施工等)：分包給當(dāng)?shù)刂行⌒蛯I(yè)承包商;

　　 5.幾項(xiàng)需要結(jié)合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)采購(gòu)施工的項(xiàng)目包(例如全廠消防系統(tǒng)、220KV升壓站等)：擬采取小EPC承包模式。

　　 這樣在遵照EPC合同的要求下，首先集中優(yōu)勢(shì)力量對(duì)全場(chǎng)施工的難點(diǎn)給予最有力的保障，并且充分調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)馗黝愂┕べY源，對(duì)于有特殊要求的項(xiàng)目，亦安排給更熟悉規(guī)范的專業(yè)承包商執(zhí)行，這樣劃分為項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)標(biāo)可靠、施工進(jìn)度可控、成本結(jié)余見效提供了保障。

　　 二、分包商引進(jìn)

　　 在引進(jìn)分包商時(shí)，一方面要善于利用業(yè)主及項(xiàng)目本身在區(qū)域內(nèi)的影響力，吸引承包商前來(lái)洽談合作;另一方面要調(diào)集主要部門人員，專門成立了分包考察小組，走訪相關(guān)項(xiàng)目，對(duì)承包商履約情況進(jìn)行考察調(diào)研。匯總多方面收集的施工資源，分類進(jìn)行整理，并對(duì)承包商按其完工業(yè)績(jī)、技術(shù)人員機(jī)械情況等評(píng)審后形成《合格承包商清單》，供招標(biāo)選用。

　　 合同談判階段：分包合同價(jià)

　　 作為EPC承包商，通過分包合同談判確定的分包合同價(jià)是分包成本管理事前控制的目標(biāo)價(jià)格：對(duì)于采用固定總價(jià)合同的來(lái)說，即為最終的分包成本，直接決定該標(biāo)段的經(jīng)營(yíng)情況;對(duì)于采用固定單價(jià)合同的而言，雖不能直接代表最終分包成本，但是由于清單項(xiàng)目單價(jià)水平已鎖定，只是部分清單項(xiàng)目和工程量存在一定的變動(dòng)，同樣成為指導(dǎo)執(zhí)行階段分包成本管理的重要依據(jù)。

　　 一、合同模式選擇

　　 根據(jù)標(biāo)段的劃分及招標(biāo)階段的設(shè)計(jì)深度，分包擬采用多種合同模式：對(duì)于多數(shù)建安工程項(xiàng)目，因招標(biāo)時(shí)一般處于圖紙初設(shè)完成而詳設(shè)未完成階段，故多采用固定單價(jià)合同模式進(jìn)行分包;對(duì)于業(yè)主指定項(xiàng)目和結(jié)合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)采購(gòu)施工的小EPC項(xiàng)目包，則采用固定總價(jià)合同模式;對(duì)于專業(yè)焊接承包商、當(dāng)?shù)匕脖９镜纫蕴峁I(yè)勞務(wù)人員為主的承包商，將其納入相關(guān)部門管理，按考勤以計(jì)日工的形式進(jìn)行分包管理。這樣既可以利用現(xiàn)有設(shè)計(jì)，盡早開展現(xiàn)場(chǎng)施工。同時(shí)，讓小EPC承包商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)盡早開展其范圍內(nèi)工作，也有利于相關(guān)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的進(jìn)一步明確(例如全廠消防系統(tǒng)設(shè)計(jì)及與其相關(guān)的全廠供水系統(tǒng)設(shè)計(jì))。

　　 二、合同編制要點(diǎn)

　　 明確雙方責(zé)權(quán)的分包合同是EPC承包商分包管理的依據(jù)，因此編制工作十分重要。一般說來(lái)，分包合同由協(xié)議書、合同條款、工程量清單價(jià)格表、技術(shù)規(guī)范及執(zhí)行過程中簽訂的補(bǔ)充協(xié)議等組成。在編制過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題。

　　 1.范圍及接口：對(duì)應(yīng)EPC合同的范圍，應(yīng)將擬分包的范圍表述一致，并要重點(diǎn)注意相鄰分包標(biāo)段間的接口問題，必要時(shí)可以在合同協(xié)議書后附加標(biāo)段接口劃分表以明晰范圍，避免在執(zhí)行過程中，引起施工范圍空隙或引起標(biāo)段間分包商的爭(zhēng)議，造成不必要的成本增加。

　　 2.技術(shù)要求：在EPC合同的技術(shù)規(guī)范中，往往對(duì)于技術(shù)參數(shù)、性能指標(biāo)有著明確的要求，因此在所涉及到標(biāo)段的分包合同中，應(yīng)將相關(guān)要求寫入分包合同中，對(duì)分包商予以重點(diǎn)考核;此外，要確保分包商充分理解中英文施工圖紙，熟悉相關(guān)施工細(xì)節(jié)要求，提高其報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性。

　　 3.工程量清單、里程碑付款表的編制：對(duì)于采取固定單價(jià)的合同，工程量清單應(yīng)當(dāng)結(jié)合EPC投標(biāo)階段的資料及已完成的圖紙進(jìn)行編制，形成的工程量清單項(xiàng)目力求簡(jiǎn)潔、清晰、全面，以便報(bào)價(jià)、商談和結(jié)算;對(duì)于采用固定總價(jià)的合同，需要結(jié)合里程碑付款點(diǎn)所含的完工工程量，核算付款比例，使實(shí)際工程成本與所支付的工程款匹配，尤其要注意前期動(dòng)員和后期完工后部分試驗(yàn)期間付款比例的合理性。

　　 三、合同談判簽約

　　 由于國(guó)情和思維方式的不同，與當(dāng)?shù)馗鞒邪踢M(jìn)行合同談判的過程是艱苦的。作為EPC承包商應(yīng)提前做好準(zhǔn)備，積極與承包商電話交流，及時(shí)郵件答復(fù)對(duì)方的澄清問題，并根據(jù)雙方之前交流情況形成偏差表，并列好談判要點(diǎn)(需重點(diǎn)關(guān)注施工范圍、工期、供貨范圍、付款條件、保函等對(duì)價(jià)格影響較大的條款)，并據(jù)此草擬會(huì)談紀(jì)要。價(jià)格商定是能否做好“節(jié)流”工作的關(guān)鍵，因此在談判前，要盡可能充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格水平、客觀分析承包商的成本。以該項(xiàng)目#1機(jī)BTG區(qū)域建筑工程招標(biāo)過程為例，共有三家實(shí)力較強(qiáng)的當(dāng)?shù)爻邪谈?jìng)標(biāo)。首先，對(duì)這三方報(bào)價(jià)進(jìn)行匯總對(duì)比，各家中價(jià)格不合理的項(xiàng)目一目了然;其次，在滿足技術(shù)規(guī)范要求的基礎(chǔ)上，對(duì)報(bào)價(jià)清單中偏差較大的項(xiàng)目，逐項(xiàng)澄清，反復(fù)測(cè)算以明確價(jià)格。對(duì)于價(jià)格談判，要適當(dāng)給出分包商利潤(rùn)，這樣才能保證分包商的正常履約，必要時(shí)做出適當(dāng)讓步，尋求共同點(diǎn)，將價(jià)格控制在合理范圍內(nèi)，以確保合同談判取得成功。

　　 在商談分包合同價(jià)的過程中，要注意與前一階段的標(biāo)段拆分價(jià)進(jìn)行比對(duì)，找出差異，分析價(jià)格差異的原因。若因設(shè)計(jì)進(jìn)一步細(xì)化等合理因素引起，則可以接受;否則應(yīng)當(dāng)引起重視，進(jìn)一步澄清解決。

　　 執(zhí)行管理階段：分包結(jié)算額

　　 分包結(jié)算額應(yīng)當(dāng)基于分包合同價(jià)，結(jié)合執(zhí)行過程中現(xiàn)場(chǎng)施工變化引起的結(jié)算增減，形成的反映項(xiàng)目實(shí)際分包成本的金額，也是項(xiàng)目分包成本管理事中控制的反饋價(jià)格。

　　 一、現(xiàn)場(chǎng)管理

　　 現(xiàn)場(chǎng)施工組織管理是執(zhí)行階段分包成本管理的前沿，要樹立“人人共抓經(jīng)營(yíng)”的理念，注重與業(yè)主和分包商的溝通，優(yōu)化施工組織。例如在該項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)道路施工時(shí)，遇到了分段施工與分層施工的選擇：結(jié)合當(dāng)時(shí)處于雨季前施工黃金期，與各方積極商定后，先行施工幾段重要道路，而不是按部就班展開工作面進(jìn)行分層施工，在成本一定的條件下，不僅為雨季施工提供廠內(nèi)運(yùn)輸保障，而且節(jié)約了反復(fù)修復(fù)臨時(shí)道路的成本。

　　 在材料管理方面，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)施工前期出現(xiàn)的材料領(lǐng)料后隨意丟棄、部分材料丟失、余料利用不充分等問題，組織聯(lián)合相關(guān)部門，加強(qiáng)材料的全過程管理，對(duì)保管不善丟失情況予以懲罰，對(duì)于余料利用情況予以考核，有效的控制材料成本。在以計(jì)日工形式結(jié)算的分包管理方面，應(yīng)對(duì)其工作效率進(jìn)行考核，對(duì)于消極怠工的人員予以批評(píng)教育，仍不合格者予以辭退，預(yù)防這種結(jié)算方式可能帶來(lái)的弊端。

　　 二、補(bǔ)充協(xié)議

　　 對(duì)于固定單價(jià)合同在執(zhí)行過程中增加的工程量清單新項(xiàng)目，一般要求承包商以正式信函方式將所涉及的項(xiàng)目工作內(nèi)容、工程量及報(bào)價(jià)提交給EPC承包商，在確定項(xiàng)目工作內(nèi)容及工程量的基礎(chǔ)上，對(duì)其報(bào)價(jià)進(jìn)行測(cè)算、洽談，直至簽訂補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議是分包合同的補(bǔ)充，分包結(jié)算的依據(jù)，也完善了分包成本管理的事中控制。

　　 三、進(jìn)度結(jié)算

　　 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對(duì)應(yīng)不同的合同模式，應(yīng)采取了不同的進(jìn)度結(jié)算方式。

　　 對(duì)于采用固定單價(jià)模式的常規(guī)建安工程項(xiàng)目，按月度進(jìn)行結(jié)算;對(duì)于采用固定總價(jià)模式的小EPC項(xiàng)目包，參照里程碑進(jìn)度，按合同約定的比例進(jìn)行付款。鑒于分包結(jié)算書是分包支付的直接依據(jù)，同時(shí)也是EPC承包商分包成本控制的主要工具，因此，分包結(jié)算工作著要重做好以下幾個(gè)方面。

　　 1.首先結(jié)合合同中結(jié)算的有關(guān)條款、工程量清單價(jià)格表及各主要承包商的建議，制定《分包結(jié)算程序》、固定分包結(jié)算格式，并發(fā)放各承包商遵照?qǐng)?zhí)行，要求分包商能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的提交分包結(jié)算書。

　　 2.針對(duì)期初幾期結(jié)算存在的格式、簽字、計(jì)算依據(jù)及資料提交不全、編制順序等問題，有針對(duì)性的召開分包結(jié)算專題會(huì)議，對(duì)各承包商的分包結(jié)算工作，做更細(xì)致的說明和要求;在結(jié)算審核過程中，本著公開、平等的原則，嚴(yán)格審核并確定已完工程量和結(jié)算數(shù)額。

　　 3.隨著施工圖的逐步簽發(fā)，要集中組織相關(guān)部門和各標(biāo)段分包商開展施工圖工程量的計(jì)算、核定工作。對(duì)全廠施工圖工程量的確定，不僅為全面熟悉施工圖、計(jì)提材料計(jì)劃、組織現(xiàn)場(chǎng)施工做好準(zhǔn)備，更為核算分析分包成本提供了必要的數(shù)據(jù)支持。

　　 4.做好已完工程量、結(jié)算臺(tái)賬、月度付款計(jì)劃等統(tǒng)編工作，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)分析工具，合理配置資金，保證項(xiàng)目現(xiàn)金流，也為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作積累了重要的資料。

　　 在項(xiàng)目執(zhí)行的不同階段，分包成本管理工作應(yīng)當(dāng)對(duì)照各目標(biāo)價(jià)格，依托于經(jīng)營(yíng)分析定期監(jiān)測(cè)并識(shí)別發(fā)現(xiàn)問題，以便及時(shí)采取措施。同時(shí)，標(biāo)段拆分價(jià)、分包合同價(jià)及分包結(jié)算額是三個(gè)相互關(guān)聯(lián)且逐步修正的，反映分包成本的數(shù)據(jù)。在口徑一致的情況下，應(yīng)力求做到標(biāo)段拆分價(jià)≥分包合同價(jià)≥分包結(jié)算額(實(shí)際分包成本)。海外EPC項(xiàng)目管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，在其中分包成本管理也因涉及面廣、貫穿整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期、工程造價(jià)比例大成為這個(gè)系統(tǒng)工程中非常重要的一部分，乃至成為決定項(xiàng)目成敗、盈余幾何的關(guān)鍵因素。中國(guó)企業(yè)逐步“走出去”拓展海外業(yè)務(wù)，也已從早期的單純以價(jià)格取勝，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣吖芾硭?，向管理要效益，只有提高管理水平才可以真正做?ldquo;走出去”并“站住腳”。

　　 作者：文/韓勝星 王哲 山東電力建設(shè)第二工程公司

【相關(guān)閱讀】

• EPC項(xiàng)目采購(gòu)階段的三大控制
• 項(xiàng)目成本管理有章可循
• 剖析項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)及控制分析
• 淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系
• PPP+EPC模式在我國(guó)的研究發(fā)展與趨勢(shì)
• 奧媒關(guān)注中國(guó)投資巴爾干:多國(guó)希望成為"中國(guó)節(jié)點(diǎn)"