不同項目管理模式下的激勵約束

發(fā)布日期：2015-11-27來源：編輯：流水

[摘要]

　　 建筑施工總承包企業(yè)項目經(jīng)理的激勵與約束機制直接關(guān)系到項目管理目標和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)營管理模式又是影響激勵與約束機制的關(guān)鍵因素，企業(yè)項目管理實踐中突出問題就是激勵與約束機制未能很好地建立并發(fā)揮作用，或多或少存在機制失靈現(xiàn)象，如何建立激勵與約束機制，并使其真正有效?

　　 常見項目管理模式

　　 建筑施工總承包企業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟類型多種多樣，整體可分成國有和民營兩大類別，國有經(jīng)濟又分為國有獨資、國有控股和國有參股等，民營經(jīng)濟又有股份制、外資和混合所有制等類型，經(jīng)濟類型不同的企業(yè)又有各自不同的項目管理模式，以是否參與項目利潤最終分配分成兩大類型，不參與項目利潤分配的是比較單一的聯(lián)營(掛靠)模式，此種模式下企業(yè)難以通過改善和加強管理獲得額外利潤，只能減少損失和規(guī)避風險，其合法性有待認定;參與項目利潤分配的模式比較復(fù)雜，有經(jīng)濟承包制、模擬股份制和目標責任制等模式。由于工程招標均要求與本企業(yè)有社保關(guān)系的建造師擔任項目經(jīng)理，所以，項目經(jīng)理基本上是建筑施工總承包企業(yè)委派任命的，但建造師也有正式和掛證之分。不同項目管理模式下，項目經(jīng)理的工作內(nèi)容、方式和立場均不同，激勵與約束機制也不盡相同。

　　 激勵與約束

　　 《管子·禁藏》說：“利之所在，雖千仞之山無所不上，深淵之下無所不入焉。”又云：“夫凡人之情，見利莫能勿就，見害莫能勿避。”趨利避害是人之本性所在，項目管理必須關(guān)注各方合理的利益訴求，激勵與約束的核心也在于利益分配。

　　 由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。在委托與代理模型下的激勵理論中，委托與代理的關(guān)鍵是代理人占有信息優(yōu)勢，容易形成信息壟斷，或有意夸大利己信息，掩蓋不利信息，以信息優(yōu)勢追求自身利益，而使委托人難以察覺以致決策失誤，使委托人利益受損。具體到建筑施工總承包企業(yè)，就是企業(yè)管理組織難以深入掌握項目進程中的關(guān)鍵信息，對項目信息的真實性判斷需要有豐富的項目管理經(jīng)驗和很高的管理水平。

　　 以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的組合可以出現(xiàn)表1所列的四種情況，當所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)均為同一人時，會同時兼顧成本與效率，努力做到投入和產(chǎn)出的最佳組合，這是一種自覺的內(nèi)在激勵與約束，不需要外在激勵與約束，如私營企業(yè)的項目經(jīng)理既是出資人又是獲益人，但如果項目經(jīng)理為聘任的，對項目經(jīng)理而言所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)均為他人，如果沒有強有力的外在激勵與約束措施，項目經(jīng)理可能對項目成本與效益均漠不關(guān)心，最終受損的是出資人利益。

　　 表1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的組合

　　 所有權(quán)

　　 經(jīng)營權(quán)

　　 成本

　　 效益

　　 本人

　　 本人

　　 關(guān)注

　　 關(guān)注

　　 他人

　　 關(guān)注

　　 不關(guān)注

　　 他人

　　 本人

　　 不關(guān)注

　　 關(guān)注

　　 他人

　　 不關(guān)注

　　 不關(guān)注

　　 當前企業(yè)項目管理難以面面俱到、盡善盡美，基本上都是在“效率、責任、公平、風險”等四方面取舍平衡。在信息不對稱條件下，企業(yè)如何調(diào)動項目管理人員的積極性、發(fā)揮他們的主觀能動性，保證企業(yè)利益不受損，同時兼顧各方利益，需要有完善的激勵和約束機制、業(yè)績考核制度的設(shè)計。

　　 項目管理是建筑施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)與核心，項目經(jīng)理是項目管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，其地位舉足輕重。市場經(jīng)濟條件下包括項目經(jīng)理在內(nèi)的項目部管理人員存在流動性、階段性、季節(jié)性和能力負荷不均衡等現(xiàn)象，對于聘用項目經(jīng)理經(jīng)濟激勵的效果可以立竿見影，而榮譽激勵和制度約束難以有效，同時，過度的經(jīng)濟激勵又會影響到正式員工的工作積極性，約束過度又加大項目經(jīng)理流失和消極怠工的風險。

　　 經(jīng)濟承包模式。經(jīng)濟承包模式是企業(yè)常見的項目管理模式，通常企業(yè)會與項目經(jīng)理簽訂《內(nèi)部承包協(xié)議》，明確項目部的權(quán)利和應(yīng)當履行的義務(wù)，但《內(nèi)部承包協(xié)議》不能夠違犯《建筑法》，其中的激勵與約束應(yīng)在企業(yè)管理制度框架之下，激勵過度和激勵不均衡將會嚴重削弱激勵機制的最終效果，約束過度可能造成約束失靈。“得所欲則樂，逢所惡則憂”，激勵與約束均應(yīng)循序漸進適可而止，以其所需激勵之，以其所惡約束之，激勵宜由弱而強，約束宜由嚴而寬，反之則不可。企業(yè)要善于借助榜樣的力量，進行正向激勵，但是壞典型的影響同樣不可小覷，應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的作用，通過激勵與約束機制抑惡揚善，使項目經(jīng)理關(guān)注長期利益，企業(yè)也應(yīng)當從長計議，加強建造師的日常培訓(xùn)和管理，提高建造師隊伍的素質(zhì)，將激勵與約束內(nèi)化為項目經(jīng)理的自覺行動和行為準則。

　　 聯(lián)營(掛靠)模式。聯(lián)營(掛靠)模式下制約重于激勵。由于企業(yè)并不直接參與項目生產(chǎn)管理和利潤的最終分配，項目經(jīng)理通常也難以從項目管理中獲利，項目經(jīng)理肩負的是企業(yè)利益和社會責任，按照誰出資誰獲益的原則，企業(yè)也不應(yīng)該承擔項目管理失誤的風險，所以，企業(yè)的工作重點應(yīng)該是風險防范，激勵與約束要建立在風險防范基礎(chǔ)之上，對項目經(jīng)理的激勵保持與市場基本一致的水平，通過激勵措施讓其重點關(guān)注項目生產(chǎn)、質(zhì)量、安全和履行建設(shè)工程施工合同等方面給企業(yè)帶來的潛在經(jīng)濟和法律風險，同樣，企業(yè)約束機制應(yīng)當重點關(guān)注聯(lián)營人和項目經(jīng)理的道德風險上。由于聯(lián)營人游離于體制之外，靈活機動，可以隨時與許多企業(yè)合作，一些缺乏核心競爭力的建筑施工企業(yè)依靠降低管理費為主要經(jīng)營手段，以此維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，在聯(lián)營(掛靠)市場始終處于被動地位，風險約束機制徒有其表。因為聯(lián)營(掛靠)模式下的利益誘惑，某些企業(yè)自營項目也參照采用聯(lián)營(掛靠)模式是不可取的，損失的是企業(yè)長遠利益。

　　 管理承包模式。管理承包模式下以目標為激勵與約束的重點，企業(yè)掌握項目管理的主動權(quán)，可以有效深入地進行項目的生產(chǎn)管理，項目效益和風險與管理水平、管理力度存在很大的關(guān)聯(lián)性，這需要企業(yè)有一套強有力的管理機構(gòu)和管理制度，項目經(jīng)理責任風險相對較小，容易形成管理效率低下、管理成本上升的局面，對項目經(jīng)理的激勵與約束主要也體現(xiàn)在組織、榮譽等精神層面，激勵與約束方法單一、效果欠佳，重點是選用責任心強的建造師擔任項目經(jīng)理，適當下放一些權(quán)力給項目經(jīng)理，使項目經(jīng)理有職、有權(quán)，通過提高工作的成就感調(diào)動工作積極性。

　　 項目模擬股份制管理模式。項目模擬股份制管理模式是近幾年來企業(yè)創(chuàng)新的項目管理模式，這種模式能使項目經(jīng)理和項目部管理人員責權(quán)利得到統(tǒng)一，能夠最大限度地調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，正確實施可以達到風險共擔、利益共享多方共贏的項目管理目標。企業(yè)應(yīng)當注意防止規(guī)制俘獲、組織瓦解的局面，形成項目部利益至上的狀況，適當?shù)母偁幖顧C制可以有效地保障企業(yè)利益。

　　 項目管理是建筑施工企業(yè)管理體系的重要組成部分，完善的項目管理不但需要管理人員有較強的專業(yè)知識，更要有豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)能力。隨著政府和社會投融資模式的多樣化，企業(yè)應(yīng)在傳統(tǒng)的項目管理模式上創(chuàng)新、變革，以適應(yīng)社會發(fā)展的需要，要健全組織機構(gòu)和提高項目管理水平和能力，企業(yè)層面的項目管理不可以過于膚淺和表面化，只有這樣才能建立起完善、有效的項目經(jīng)理激勵與約束機制，所以，企業(yè)應(yīng)當將注意力放在現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)上，使企業(yè)各方面管理公正有序，進一步探索適合企業(yè)自身管理特點的項目管理模式、激勵與約束機制?！豆茏?middot;君臣》“為人君者，修官上之道，而不言其中;為人臣者，比官中之事，而不言其外。”企業(yè)管理層和項目經(jīng)理要擺正各自的位置，做到率先垂范、各行其是，企業(yè)管理層不過多干涉項目經(jīng)理職責范圍內(nèi)日常工作，項目經(jīng)理也要盡職盡責，做好分內(nèi)事情，但無論何種模式都需要動態(tài)控制，不可一成不變，企業(yè)要注意激勵與約束的時效性和獎罰機制的落實，有時賞罰分明可能比賞罰本身更重要，是更有效的間接激勵。另外，除要做好項目經(jīng)理的激勵與約束外，還要督促、監(jiān)督和指導(dǎo)有關(guān)人員做好項目部其他管理人員的激勵與約束工作。

　　 長效機制的建立

　　 市場經(jīng)濟條件下大多數(shù)建筑施工企業(yè)用人機制靈活、人員身份多樣，項目部人員流動性強，要建立激勵與約束的長效機制首先要有完善的選人、用人和業(yè)績評價考核機制，根據(jù)不同的項目管理模式、針對項目特點選用合適的建造師擔任項目經(jīng)理，并引入內(nèi)部競爭、聘任淘汰、按貢獻分配的績效考核機制，同時，企業(yè)如果能在項目經(jīng)理個人職業(yè)成長與規(guī)劃方面給予最大的幫助將有效地調(diào)動和激發(fā)項目經(jīng)理的工作積極性和責任感。

　　 改革開放以后有一段時期曾經(jīng)實行過廠長經(jīng)理負責制，而廠長經(jīng)理負責制決不能脫離組織，同樣項目經(jīng)理負責制也不能脫離企業(yè)，不能脫離企業(yè)組織機構(gòu)另起爐灶，變相形成“項目私有制”。近年來建筑施工企業(yè)提出法人管項目的觀念，其實法人管項目，就是企業(yè)管項目，企業(yè)組織機構(gòu)管項目，特別是資金的適度集中管理是企業(yè)防范經(jīng)濟風險的有效手段之一，企業(yè)集中控制項目成本、材料設(shè)備采購和人員工資支出，項目經(jīng)理集中精力抓生產(chǎn)、抓管理，引入項目內(nèi)部審計機制有效防范道德風險，使參與項目管理各方各司其職。

　　 激勵與約束長效機制的建立需要政府、社會、企業(yè)和個人都行動起來。政府已經(jīng)開始建立社會信用體系和全國建筑市場誠信信息平臺，并在全國組織開展全面落實工程質(zhì)量主體責任終身制、嚴厲打擊轉(zhuǎn)包掛靠行為等“六打六治”工程質(zhì)量專項治理兩年行動，在市場準入、加強監(jiān)管等方面已經(jīng)初見成效。“十八屆四中全會”明確了全面推進依法治國的總目標和重大任務(wù)，做出了一系列新論斷和新部署，相信黨和政府在市場管理、社會管理和法制建設(shè)等方面將更加科學(xué)、規(guī)范、有序，作為政府層面的市場約束、法律約束和行政約束將進一步強化，隨之而來的社會輿論約束也將得到強化，因此，作為建筑施工企業(yè)和項目經(jīng)理則應(yīng)當盡快主動適應(yīng)國家在建筑市場管理方面的最新變化。

　　 最后，作為市場經(jīng)濟主體之一的企業(yè)，建筑施工總承包企業(yè)應(yīng)當營造健康向上的企業(yè)文化氛圍，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立項目管理標準化體系，擯棄急功近利的以包代管、坐收漁利的聯(lián)營(掛靠)項目經(jīng)營管理模式，在全面深化改革新的歷史階段，切實擔負起歷史賦予企業(yè)的重任。

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