如何搞好項目責(zé)任成本管控工作

發(fā)布日期：2015-12-30來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式;簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費(fèi)和間接費(fèi)的總和?，F(xiàn)代施工企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，而價格競爭的背后主要是成本的競爭，面對整個建筑市場以低價中標(biāo)的嚴(yán)峻形勢，加強(qiáng)項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)贏得超常利潤的必然選擇，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　 一、建立和完善成本管理理念，深化責(zé)任成本管理

　　 多年來，不少施工企業(yè)在施工戰(zhàn)線上苦苦拼搏，精打細(xì)算，但卻始終擺脫不了效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在?究其原因是企業(yè)粗放型經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算，直到算后嚇一跳等問題及責(zé)任成本流于形式化。為此要想轉(zhuǎn)變此局面，就必須建立新型的責(zé)任成本集約化管理理念。

　　 1、切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識

　　 項目成本管理必須樹立以優(yōu)取勝的全新觀念，一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念;二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念;三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

　　 2、完善內(nèi)部成本管理體系

　　 完善內(nèi)部成本管理體系，建立“公司-項目經(jīng)理部-作業(yè)層”三級成本管理體系，正確處理三級之間的關(guān)系。公司(即法人)是決策管理層，是經(jīng)營決策、成本、利潤、資金控制中心;項目經(jīng)理部是執(zhí)行層，是工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心;作業(yè)層是施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心，三者構(gòu)成了以完成合同承諾為目標(biāo)的成本管理責(zé)任制。

　　 3、建立項目責(zé)任成本集約化管理體系

　　 責(zé)任成本集約化管理體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項目部門、分隊(班組)和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤;二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn);三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題;四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效;五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

　　 二、選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層

　　 項目經(jīng)理是施工項目實(shí)施過程中所有工作的總負(fù)責(zé)人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此，公司必須把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

　　 1、合理選用項目經(jīng)理

　　 成本管理系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要看項目部領(lǐng)導(dǎo)核心——項目經(jīng)理。公司要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。項目經(jīng)理要求素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)。不同的項目需要不同素質(zhì)的人才，要“拿著鎖配鑰匙”。

　　 2、建好項目經(jīng)理部

　　 高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。要做好組織準(zhǔn)備，建立一個能完成管理隊伍，令項目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部。因此公司要統(tǒng)籌內(nèi)部人力資源，統(tǒng)觀大局配備項目經(jīng)理部，使其能使項目經(jīng)理部系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，形成組織合力，同時在各項目之間合理組合和有效流動，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)具體項目的整體特性和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，從而防止項目經(jīng)理自由組閣，形成“獨(dú)立王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

　　 三、真正確立技術(shù)管理創(chuàng)效的靈魂地位

　　 通過技術(shù)手段創(chuàng)效，說白了就是要依靠技術(shù)干部提高責(zé)任成本效益管理水平。一是要促使技術(shù)干部在項目管理的“上游”大有作為，建立健全技術(shù)干部全程參與經(jīng)營投標(biāo)的工作機(jī)制，確保標(biāo)段選擇正確，項目無可能引發(fā)巨額虧損的致命技術(shù)難題;所提優(yōu)化設(shè)計意見具有技術(shù)含量，在降低成本、放大效益的同時也利于質(zhì)量安全工期環(huán)保，能夠被設(shè)計單位順利接受; 報價科學(xué)合理，技術(shù)埋伏巧妙。二是要依靠技術(shù)干部精心優(yōu)化施工方案，通過組織集體研討、專家論證，大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，實(shí)現(xiàn)方案最優(yōu)、成本最低。三是要發(fā)揮技術(shù)干部在成本過程控制中的作用，項目部要明確技術(shù)干部在成本管理中的職權(quán)，樹立技術(shù)干部在過程管理 ,特別是在外包過程管理中的權(quán)威，全面落實(shí)施工方案優(yōu)化制度、工程量逐級控制制度、材料消耗卡控制度、變更索賠制度等，配套相關(guān)獎懲辦法，及時嚴(yán)格兌現(xiàn)，充分調(diào)動技術(shù)干部節(jié)支創(chuàng)效的積極性，使成本管制建立在可靠的技術(shù)支點(diǎn)上，真正抓牢項目成本管理的“終端”。

　　 四、實(shí)現(xiàn)“算成本”與“管成本”的有機(jī)融合

　　 成本管理離不開測算，但項目收益是管出來的，不是算出來的。要糾正在成本管理上重算輕管，重臺賬輕現(xiàn)場，重部門業(yè)務(wù)建設(shè)輕實(shí)際過程控制的傾向，堅持大成本的理念，將責(zé)任成本管理與施工管理有機(jī)融為一體。

　　 1、要破除就成本管理抓成本管理的錯誤思路

　　 作為施工管理的一個十分重要的方面，成本 管理是自成體系的，即它有自身的工作內(nèi)容和管理要求;同時成本管理又具有濃重的綜合性 ，即它滲透于企業(yè)管理的各項工作之中，離開具體工作、全員參與，成本管理就是緣木求魚、水中撈月。因此，成本管理部門制定和推行有關(guān)制度辦法要注重可操作性和可普及性，做到理論與實(shí)踐、超前與現(xiàn)實(shí)相統(tǒng)一，為全員投身成本管理創(chuàng)造條件;項目經(jīng)理要切實(shí)履行成本管理第一責(zé)任人的職責(zé)，通過貫徹落實(shí)有效的成本管理制度，掌握運(yùn)用科學(xué)的成本管理手段，努力提高項目的成本管理水平;技術(shù)、質(zhì)量、安全、計劃、物資、設(shè)備等各部門以及項目各崗位人員要共同行動，對成本效益工作齊抓共管。唯其如此，成本管理才能真正抓出實(shí)效。

　　 2、要真正實(shí)現(xiàn)成本管理與施工管理的兩位一體

　　 要通過抓好工期管理、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)、物資管理來控制成本，提高效益。施工進(jìn)度要充分考慮成本效益因素，該快的要快，該慢的要慢;工程質(zhì)量既要防止出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，返工重來，引發(fā)效益流失，又要防止無謂提高標(biāo)準(zhǔn)，造成不必要的浪費(fèi);要確保安全生產(chǎn)，謹(jǐn)防安全事故，避免人財兩失、名利皆丟; 要高度重視物資管理，統(tǒng)一招標(biāo)，陽光采購，杜絕浪費(fèi)，堅決打擊內(nèi)外勾結(jié)、從中漁利的“ 蛀蟲”行為?？偟囊粭l，就是要通過加強(qiáng)施工管理，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)譽(yù)與創(chuàng)效的有機(jī)統(tǒng)一。

　　 五、加強(qiáng)項目管理環(huán)節(jié)的控制，使責(zé)任成本落到實(shí)處

　　 1、合理編制責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任成本管理的前提

　　 成本預(yù)算是責(zé)任成本中心預(yù)測成本和控制支出的依據(jù)，也是考核工程項目責(zé)任成本管理的工具。責(zé)任成本預(yù)算要根據(jù)不同的地理環(huán)境、不同的時間、不同的工程項目按成本可控原則進(jìn)行編制，且不可以領(lǐng)導(dǎo)的意志“一拍而就”，同時要對成本指標(biāo)進(jìn)行合理的層層分解，這是決定成本管理的成敗。

　　 2、要把施工組織設(shè)計的優(yōu)化作為重點(diǎn)

　　 成本管理，主要是對各種生產(chǎn)要素及其組合的管理。能實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的最佳組合， 就會以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。而在項目的整個管理過程中，這個最佳組合，主要是通過施工組織設(shè)計的不斷優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)的。因此，在強(qiáng)化項目的成本管理上，必須牢牢地抓住這個重點(diǎn)。優(yōu)化施工組織設(shè)計應(yīng)重點(diǎn)從三個方面著眼：一要全面優(yōu)化。不僅整體施工方案的選擇要科學(xué)合理，就是對每一道工序的銜接、施工也都要從操作最簡化、投入最節(jié)省、組合最合理來殫精竭慮地追求最佳，這樣才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市場，利用市場。在生產(chǎn)要素的選擇、使用上，尤其是在人、機(jī)、料、運(yùn)等直接成本的控制上，應(yīng)充分利用市場資源，有比較、有選擇的使用，這樣才有可能最大限度地降低直接成本。

　　 3、加大管理力度，做到四“強(qiáng)化”

　　 (1)強(qiáng)化“一把手”作用。責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程，必須全員參與，全過程監(jiān)控，而一把手是項目管理的核心，只有一把手重視，才能形成上下聯(lián)動、內(nèi)外互動的氛圍，才能達(dá)到應(yīng)有的效果。要成立由項目經(jīng)理掛帥的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，鎖定目標(biāo)，定期召開成本分析會，建立管理臺賬和資金預(yù)算責(zé)任體系。同時，還要處理好隱性與顯性成本的關(guān)系，在“看不見、摸不著”的地方下功夫;處理好激勵與約束機(jī)制的關(guān)系，在加大獎罰力度上下功夫。

　　 (2)強(qiáng)化“陽光采購”。物資設(shè)備成本是責(zé)任成本管理的重頭戲。實(shí)踐證明，凡是現(xiàn)場虧損的項目，都是物資設(shè)備管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之，牢牢把握住詢價、采購、運(yùn)輸、保管、發(fā)放、回收等環(huán)節(jié)，項目效益就會顯著提升，有的甚至?xí)ぬ潪橛?。所以，項目必須把物資設(shè)備管理放在首要位置，強(qiáng)力推行“陽光采購”和物資消耗逐日登記制度，糾正和杜絕物資管理暗箱操作的不良行為和設(shè)備管理上殺雞取卵的短期行為。

　　 (3)強(qiáng)化工程優(yōu)化與合同管理。要貫徹“方案決定成本，成本受制于方案”的思路，實(shí)現(xiàn)方案成本“雙預(yù)控”。要針對合同類型，按照實(shí)事求是的原則，向業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、專家等虛心請教，有理有據(jù)進(jìn)行設(shè)計變更或變更設(shè)計。

　　 (4)強(qiáng)化審計監(jiān)察。要加大審計監(jiān)察力度，依法對項目進(jìn)行執(zhí)法監(jiān)察。對違規(guī)違紀(jì)的相關(guān)責(zé)任人隨查隨辦。著力解決好招標(biāo)不透明、合同不規(guī)范、計價撥款隨意性大等問題。非政策性因素導(dǎo)致的項目虧損或預(yù)定指標(biāo)完不成的，要追究項目經(jīng)理等主要管理人員的責(zé)任。

　　 4、加強(qiáng)分包工程結(jié)算控制

　　 對分包工程要嚴(yán)格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價格，實(shí)為分包工程的實(shí)際成本;要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴(yán)格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實(shí)際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。

　　 5、加強(qiáng)班組管理與控制

　　 班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強(qiáng)管理，強(qiáng)化成本觀念，增強(qiáng)成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行責(zé)任成本承包和標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責(zé)任核算落實(shí)到施工一線。

　　 六、嚴(yán)格激勵約束機(jī)制，加強(qiáng)工程項目管理

　　 施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)監(jiān)督、調(diào)控和服務(wù)的職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。

　　 1、實(shí)行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度

　　 要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實(shí)行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

　　 2、全面推行項目考核制度

　　 要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，避免“罰的不痛，獎的不癢”，最大限度地調(diào)動積極性;對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰，真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

　　 七、結(jié)論

　　 責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程，必須全員參與，全過程監(jiān)控。深化項目責(zé)任成本管理必須放開視野，從企業(yè)的宏觀管理機(jī)制入手，從項目的各項微觀管理措施著眼，用更精更細(xì)的工作作風(fēng)和工作思路，全方位廣角度地不斷尋求獲取項目利潤的途徑，使項目管理不斷得到優(yōu)化，責(zé)任成本管理不斷得到深化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

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