關(guān)于國(guó)際工程人力資源管理若干問(wèn)題的探討

發(fā)布日期：2016-04-25來(lái)源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、概述

　　?布維項(xiàng)目部自2008年12月2日正式開工以來(lái)，高峰期的當(dāng)?shù)貏趧?wù)用工量曾超過(guò)2100人，第三國(guó)勞務(wù)用工量(巴基斯坦員工)超過(guò)100人，因此除完成中方人員人事管理工作外，當(dāng)?shù)貏趧?wù)和巴基斯坦勞務(wù)的管理成為人力資源管理工作的重心。

　　 布維水電站是一個(gè)大型的EPC水電工程項(xiàng)目，這就決定了“用工量大，工種齊全”是項(xiàng)目部用工的一個(gè)基本特點(diǎn)。為合理控制勞動(dòng)成本，充分挖掘加納本國(guó)人力資源市場(chǎng)，項(xiàng)目部招聘了大量的當(dāng)?shù)仄胀▌趧?wù)和技術(shù)工種，但由于加納本國(guó)人才市場(chǎng)發(fā)展的滯后，一些特殊工種十分奇缺，嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的進(jìn)度，故通過(guò)引進(jìn)巴基斯坦勞務(wù)即第三國(guó)勞務(wù)作為用工輔助。從以上情況我們可以看出，布維項(xiàng)目部的人力資源工作涉及中方員工、當(dāng)?shù)貏趧?wù)、第三國(guó)勞務(wù)等多方勞務(wù)的管理，在各國(guó)際工程人力資源管理工作中十分具有代表性和廣泛性。下面我們重點(diǎn)探討一下當(dāng)?shù)貏趧?wù)的人力資源管理工作。

　　 二、布維項(xiàng)目部在勞務(wù)管理過(guò)程中所存在的一些問(wèn)題

　　 1、勞務(wù)人力資源崗位的規(guī)劃不夠細(xì)致

　　 人力資源崗位規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要前提，它遵循“因事設(shè)崗”的原則。清晰的人力資源規(guī)劃體系是招聘、薪酬管理、勞動(dòng)合同管理、裁員等環(huán)節(jié)順利展開的必要前提，同時(shí)對(duì)勞動(dòng)成本的嚴(yán)格管控也能起到良好的促進(jìn)作用。

　　 在平時(shí)的用工管理中，通常是工區(qū)或部門向人力資源部門提供用工計(jì)劃表，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，最后人事部門方可進(jìn)行社會(huì)招聘。從此程序上來(lái)看，并無(wú)大的問(wèn)題。但從人力資源崗位規(guī)劃的概念仔細(xì)斟酌，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一張用人計(jì)劃表就代替了人力資源規(guī)劃的作用，未免太過(guò)于粗放。人力資源的規(guī)劃體系應(yīng)該是隨著項(xiàng)目部工程建設(shè)進(jìn)度不斷調(diào)整的一個(gè)過(guò)程。那么首先要建立一個(gè)完整的崗位規(guī)劃體系，這需要人力資源管理部門、工程管理部門以及前方作業(yè)工區(qū)相互配合才能完成，待摸清了工程量以及具體的施工需求，就可以確定所需工種的種類以及相關(guān)崗位數(shù)量，如此便可建立一張清晰的人力資源規(guī)劃體系圖。當(dāng)然隨著工程建設(shè)的情況，人力資源崗位的規(guī)劃也要不斷進(jìn)行調(diào)整、更新。

　　 2、部分中方管理人員的語(yǔ)言能力及素質(zhì)有限，在管理當(dāng)?shù)貏趧?wù)時(shí)容易出現(xiàn)溝通及執(zhí)行力上的偏差。

　　 布維項(xiàng)目部是中國(guó)電建集團(tuán)駐加納的代表性企業(yè)，同時(shí)也是水電八局在非洲開拓市場(chǎng)的先驅(qū)，我們應(yīng)該把將自己定位成為一個(gè)國(guó)際工程施工管理企業(yè)，而不是單純的施工企業(yè)，這就對(duì)中方管理人員的素質(zhì)提出了較高的要求。

　　 作為在加納的外企，我們的中方員工在語(yǔ)言能力上應(yīng)該達(dá)到較高的水平。但從目前實(shí)際的狀況來(lái)看，部分中方人員在語(yǔ)言能力上還達(dá)不到相應(yīng)的工作要求，他們與自己所管轄的勞務(wù)僅能做簡(jiǎn)單基本的交流。因此帶班人員交代給勞務(wù)的工作任務(wù)由于溝通不善而出現(xiàn)偏差，或者項(xiàng)目部下達(dá)的一些有關(guān)勞務(wù)自身利益的政策也不能很好的傳達(dá)到勞務(wù)本人。溝通不善的代價(jià)是非常大的，原本正式的溝通渠道由于中方人員的語(yǔ)言障礙受到“堵塞”，取而代之的是非正式的溝通渠道。一些別有用心的勞務(wù)就會(huì)充當(dāng)他們中間的信息傳播者，將歪曲后的政策信息傳達(dá)給其他勞務(wù)，這對(duì)于企業(yè)在當(dāng)?shù)厮鶚淞⒌牧己眯蜗笫且粋€(gè)巨大的損失，有時(shí)甚至?xí)斐蓯盒缘淖韫な录?/p>

　　 另外，由于境外項(xiàng)目的特殊性，中方人員進(jìn)場(chǎng)后需盡快完成從“Labour”到“Boss”的角色轉(zhuǎn)變。部分中方人員進(jìn)場(chǎng)后并未清晰的認(rèn)識(shí)到自己在工作中的定位或者未能成功的完成角色的轉(zhuǎn)變，忽略了自己的管理職責(zé)，缺乏大局觀，這在關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)影響到項(xiàng)目部戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　 3、仍需通過(guò)改善班組建設(shè)的來(lái)加強(qiáng)當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管控

　　 當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管理工作非常重要, 管理的效果是直接影響項(xiàng)目能否順利實(shí)施的重要因素之一, 直接影響項(xiàng)目履約問(wèn)題。項(xiàng)目部要求各用工單位必須下大力氣做好此項(xiàng)工作。布維項(xiàng)目部目前對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管理實(shí)行嚴(yán)格細(xì)化的班組管理，每個(gè)勞務(wù)的管理責(zé)任落實(shí)到具體的中方人員，保證有問(wèn)題后可以迅速找到勞務(wù)本人進(jìn)行處置，提高勞務(wù)管理的效率。

　　 布維項(xiàng)目部在高峰期時(shí)的用工量曾超過(guò)2100人，經(jīng)過(guò)幾輪裁員后，用工量仍保持在相當(dāng)?shù)臄?shù)量，大批量的用工帶來(lái)的問(wèn)題就是管理及溝通上的難度。而細(xì)化的班組是解決這一問(wèn)題的良好途徑。如某工區(qū)在2013年的平均用工量是300人，中方員工的數(shù)量為15人，如果300名勞務(wù)僅由幾名中方人員管理，其他中方人員僅僅是用工者，那么管理起來(lái)就有一定的困難，如果將300名勞務(wù)指定給15名中方人員共同管理，也就是說(shuō)每個(gè)中方人員只管理20個(gè)勞務(wù)，這就會(huì)把繁重的管理責(zé)任均攤給每個(gè)人，管理起來(lái)就輕松了很多。通過(guò)班組的建立，人力資源部門在對(duì)人員異動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌管理時(shí)也更加省時(shí)高效。

　　 班組管理的作用已顯而易見(jiàn)，但仍有許多功能有待開發(fā)利用。如可以將班組建設(shè)與人力資源崗位規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，根據(jù)班組的施工量及進(jìn)度確定班組的人員編制規(guī)模，這樣可以有效的控制人員冗余，節(jié)省勞動(dòng)成本，提高工作效率。另外，項(xiàng)目部尾工期的裁員計(jì)劃也可以班組為基礎(chǔ)進(jìn)行裁剪，當(dāng)中方人員分流后，其管理的班組也可隨之撤銷，當(dāng)然班組內(nèi)一些表現(xiàn)較好的可考慮留用，這樣的裁員方式目的明確，也更容易讓勞務(wù)從情理上明白裁員的緣由。

　　 4、正確恰當(dāng)?shù)奶幚砼c當(dāng)?shù)毓?huì)組織以及政府部門的關(guān)系

　　 由于政治、經(jīng)濟(jì)體制等因素的差異，加納當(dāng)?shù)毓?huì)組織及政府部門在定位與行使職能上與國(guó)內(nèi)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)有著一定的不同。當(dāng)?shù)氐墓?huì)組織相對(duì)于國(guó)內(nèi)而言較為強(qiáng)勢(shì)，這是由于工會(huì)主席是由工人直接選舉出來(lái)的，因此他們會(huì)最大化的為工人爭(zhēng)取利益，有時(shí)為了博得工人對(duì)他們的支持，甚至失去理智。加之當(dāng)?shù)貏趧?wù)文化素質(zhì)較低，他們更容易相信工會(huì)的解釋，有時(shí)也會(huì)被誤導(dǎo)。故我們?cè)谂c工會(huì)處理關(guān)系時(shí)，不能一味追求維持良好的關(guān)系，更重要的是堅(jiān)持自己的原則，做到有理、有利、有節(jié)。嚴(yán)格按照項(xiàng)目部與工會(huì)簽訂的工會(huì)協(xié)議來(lái)處理問(wèn)題，將勞資雙方利益控制在合理化的范圍內(nèi)。同時(shí)，我們應(yīng)與工會(huì)保持良好的溝通，積極聽(tīng)取他們對(duì)項(xiàng)目部勞務(wù)管理的建議，了解工人的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)化解矛盾，將罷工、阻工等惡性事件消滅在萌芽狀態(tài)。

　　 在與勞動(dòng)局、社保局、人權(quán)委員會(huì)等相關(guān)政府部門打交道的過(guò)程中，應(yīng)積極的研讀當(dāng)?shù)胤芍贫燃罢?guī)定，嚴(yán)格按照加納勞動(dòng)法案、社保法案處理當(dāng)?shù)貏趧?wù)事務(wù)。人力資源辦作為勞務(wù)對(duì)外事務(wù)處理的直接對(duì)口部門，應(yīng)該系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和熟知當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)、社保法律、法規(guī)，并且為項(xiàng)目部高層管理者提供相應(yīng)的決策依據(jù)。但從目前的狀況來(lái)講，我們還處在法律、法規(guī)學(xué)習(xí)的初級(jí)階段，不能系統(tǒng)、全面的掌握和運(yùn)用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)與社會(huì)保障規(guī)定，常常處于被動(dòng)的接受狀態(tài)，增加了項(xiàng)目部勞務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)和成本，因此人力資源從業(yè)者應(yīng)盡快提高自身業(yè)務(wù)水平，積極探索勞務(wù)管理的規(guī)律和方法。

　　 5、需不斷完善當(dāng)?shù)貏趧?wù)的篩選、培養(yǎng)、留用機(jī)制。

　　 加納在全世界范圍內(nèi)屬于仍欠發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動(dòng)者的素質(zhì)較低，成熟的產(chǎn)業(yè)工人非常少見(jiàn)。大多數(shù)勞務(wù)在進(jìn)入布維項(xiàng)目部之前沒(méi)有大工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)歷，因此他們?cè)诩夹g(shù)水平、安全意識(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等方面的與國(guó)內(nèi)工人存在較大差距。為解決用工中的實(shí)際困難，項(xiàng)目部著手在勞務(wù)的篩選、培養(yǎng)等方面建立了一套自己的體系。

　　 首先，每個(gè)新招聘的勞務(wù)都會(huì)有三個(gè)月的試用期，在試用期內(nèi)，除了對(duì)勞務(wù)進(jìn)行必要的安全、技術(shù)培訓(xùn)外，各部門也會(huì)對(duì)勞務(wù)的出勤率、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)精神、個(gè)人品德、技能等方面進(jìn)行嚴(yán)格的考察，待試用期結(jié)束后決定其去留;其次，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異、無(wú)不良記錄的員工，項(xiàng)目部會(huì)以提級(jí)或轉(zhuǎn)崗的方式作為對(duì)其個(gè)人能力的肯定，增加員工的榮譽(yù)感和對(duì)項(xiàng)目部的忠誠(chéng)度;最后，對(duì)于長(zhǎng)期為項(xiàng)目部工作、對(duì)工程建設(shè)有較大貢獻(xiàn)的員工，我們以評(píng)選優(yōu)秀員工的形式作為嘉獎(jiǎng)，增加員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同度，同時(shí)也在其他員工中樹立良好的榜樣。建立一個(gè)嚴(yán)格的勞務(wù)篩選、培養(yǎng)、留用制度對(duì)于維護(hù)項(xiàng)目部勞務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性具有重要意義。

　　 6、技術(shù)工種的資格準(zhǔn)入制度有待進(jìn)一步的改進(jìn)

　　 加納本國(guó)除駕駛等少數(shù)技術(shù)工種外均沒(méi)有建立一套完整的從業(yè)資格認(rèn)證體系，很多工人在進(jìn)場(chǎng)后并無(wú)相關(guān)技術(shù)認(rèn)證，導(dǎo)致項(xiàng)目部在技術(shù)工種的用工上存在一定的困難。為保證工程建設(shè)的需要，項(xiàng)目部在這方面也做出了一定的嘗試。根據(jù)不同工種的工作內(nèi)容，項(xiàng)目部組織各單位定期對(duì)勞務(wù)的技術(shù)操作水平進(jìn)行考核，根據(jù)最后的考核的結(jié)果，給勞務(wù)在技術(shù)工種上予以定級(jí)，定級(jí)的形式主要體現(xiàn)在級(jí)別和工資的調(diào)整。

　　 目前的資格準(zhǔn)入制度雖基本滿足了用工上需要，但從用工管理的角度考慮仍有改善的余地。首先應(yīng)建立項(xiàng)目部當(dāng)?shù)貏趧?wù)技術(shù)工種等級(jí)評(píng)定委員會(huì)，委員會(huì)成員由技術(shù)部門、質(zhì)檢部門、前方作業(yè)工區(qū)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)日常對(duì)勞務(wù)技術(shù)水平的考核評(píng)定;勞務(wù)通過(guò)考核后，頒發(fā)相應(yīng)技術(shù)資格等級(jí)證書。系統(tǒng)的評(píng)定制度有利于將技術(shù)資格認(rèn)定與工資管理剝離出來(lái)，同時(shí)與工資管理相輔相成。另外，從工人的精神需求層次講，持有證書增加了他們自身榮譽(yù)感，提高了社會(huì)對(duì)于他們的認(rèn)可度。

　　 三、對(duì)于當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理的一些合理化建議

　　 1.強(qiáng)化和改善以班組為核心的管理模式

　　 堅(jiān)持貫徹實(shí)施“誰(shuí)用工，誰(shuí)管理”的當(dāng)?shù)毓蛦T使用原則，以中方班組管理人員為主導(dǎo)，同時(shí)將每個(gè)班組選定當(dāng)?shù)毓すらL(zhǎng)作為管理的輔助，采取以“當(dāng)?shù)毓М?dāng)?shù)毓?、教?dāng)?shù)毓?、管?dāng)?shù)毓?rdquo;的模式, 中方管理者進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，嚴(yán)格監(jiān)督過(guò)程管理，布置和指導(dǎo)工長(zhǎng)的工作，分配給他們具體任務(wù)，提出任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作量，給予當(dāng)?shù)毓す芾碚咭欢?quán)限，鼓勵(lì)他們行使職權(quán)，嚴(yán)格管理，提高工效，積極處理現(xiàn)場(chǎng)份內(nèi)的事務(wù)。

　　 中方人員在過(guò)程控制中嚴(yán)把考勤關(guān)、工效關(guān)、技能培訓(xùn)關(guān)、勞動(dòng)紀(jì)律關(guān)、工器具使用管理關(guān)、工長(zhǎng)任務(wù)細(xì)化、落實(shí)關(guān)。要求管理工作中有落實(shí)、見(jiàn)實(shí)效，滿足現(xiàn)場(chǎng)用工要求。項(xiàng)目制定了當(dāng)?shù)毓す芾硐嚓P(guān)規(guī)定, 督促各用工單位認(rèn)真貫徹執(zhí)行。在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題認(rèn)真處理, 不躲避、不遷就、不積壓?jiǎn)栴}，妥善地化解矛盾，有理有據(jù)地進(jìn)行疏導(dǎo)、教育和引導(dǎo)，通過(guò)管理制度的落實(shí)來(lái)規(guī)范雇工行為, 明確可為和不可為界線, 規(guī)范地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。

　　 2、加強(qiáng)溝通交流, 提升管理水平

　　 除了定期對(duì)中方員工進(jìn)行必要的語(yǔ)言培訓(xùn)外，項(xiàng)目部也應(yīng)經(jīng)常召開雇用工管理座談會(huì)。各用工單位結(jié)合用工中積累的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效溝通和交流，反映用工中出現(xiàn)的棘手問(wèn)題，針對(duì)提出的問(wèn)題積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，最后項(xiàng)目部將有價(jià)值的建議或管理方法以下文的形式向所有單位推廣實(shí)施。

　　 各單位在現(xiàn)場(chǎng)管理中也應(yīng)注中方員工管理水平的提高，培養(yǎng)嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)和人性化的原則, 嚴(yán)禁粗暴式、簡(jiǎn)單化的管理方式。同時(shí), 在管理過(guò)程中逐步建立良好的合作關(guān)系, 各用工單位應(yīng)及時(shí)向項(xiàng)目部層面或者相關(guān)職能部門反映現(xiàn)場(chǎng)管理中所出現(xiàn)問(wèn)題。通過(guò)項(xiàng)目層、作業(yè)層的通力配合，方可將勞務(wù)管理這盤棋下好。

　　 3、人力資源規(guī)劃與班組管理有機(jī)結(jié)合，合理控制勞動(dòng)成本

　　 人力資源規(guī)劃是一個(gè)長(zhǎng)期、系統(tǒng)、全面的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，需要項(xiàng)目高層管理者、人力資源部門、工程管理部門、作業(yè)工區(qū)、班組等多方、多級(jí)參與管理。由于班組管理實(shí)行的是中方人員帶班制度，因此確定中方人員的崗位編制是起步也是關(guān)鍵，只有理順了中方人員崗位的管理，才能對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?wù)的數(shù)量進(jìn)行有效的控制。

　　 根據(jù)項(xiàng)目部工作的實(shí)際情況，由人力資源部門牽頭，每季度召開一次人力資源崗位規(guī)劃會(huì)議。會(huì)議中，人力資源部門記錄工程管理部門、前方工區(qū)關(guān)于崗位規(guī)劃的意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)協(xié)商后，由工程管理部負(fù)責(zé)工程量的編制，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，工區(qū)根據(jù)分配的工作任務(wù)量確定班組的數(shù)量、規(guī)模、編制，報(bào)工程管理部門、人力資源部門審核，后由人事部門做出人力資源崗位規(guī)劃報(bào)表，再交項(xiàng)目經(jīng)理審批。最后，根據(jù)批準(zhǔn)的人力資源規(guī)劃報(bào)表進(jìn)行招聘以及人員異動(dòng)管理。

　　 4、不斷探索人性化、本土化的當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理模式

　　 項(xiàng)目部在當(dāng)?shù)赜霉す芾砩? 正在積極探索當(dāng)?shù)厝诵曰⒈就粱墓芾矸绞? 用環(huán)境陶冶員工, 用文化提高員工, 用方法激勵(lì)員工, 用關(guān)愛(ài)凝聚當(dāng)?shù)貏趧?wù)的綜合管理新模式, 收到了良好的效果, 為當(dāng)?shù)赜霉す芾矸e累了經(jīng)驗(yàn), 初步做到海外項(xiàng)目人力資源本土化。

　　 (1)以“人本”理念管理和使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)。關(guān)注雇工的思想動(dòng)態(tài)、個(gè)人訴求、營(yíng)區(qū)及后勤生活等關(guān)系到員工本人利益的事情，消除隱憂，解除員工因個(gè)人不滿而造成的不必要停工、怠工等。加強(qiáng)雇工營(yíng)區(qū)生活便利設(shè)施的維護(hù)管理，要高度重視營(yíng)區(qū)內(nèi)的不良動(dòng)向，特別是暴力傾向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)解除。另外利用員工中較有威望的職員或工長(zhǎng)，做好政策的宣傳以及輿論的引導(dǎo)也是必要的。

　　 (2)利用經(jīng)濟(jì)杠桿作用調(diào)動(dòng)雇工的積極性。充分合理地對(duì)待雇工漲工資方面的訴求, 以員工平時(shí)的表現(xiàn)以及考核的結(jié)果為依據(jù)，客觀地評(píng)價(jià)聘用期內(nèi)雇工能力、素質(zhì)，對(duì)于確實(shí)優(yōu)秀的, 充分進(jìn)行量化考核認(rèn)定后, 報(bào)項(xiàng)目部主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)提級(jí)或加薪。

　　 (3)要發(fā)揮勞務(wù)中骨干人員的作用，培養(yǎng)一批中堅(jiān)力量。要把職員、工長(zhǎng)的作用發(fā)揮出來(lái),全面實(shí)施以異制異的管理手段,用勞務(wù)骨干出面化解矛盾和糾紛，在骨干的帶領(lǐng)下提高工作效率。

　　 四、結(jié)語(yǔ)

　　 加納布維項(xiàng)目部自2008年12月2日開工以來(lái)，使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)達(dá)到了6500人次左右，

　　 人員流動(dòng)性大、勞務(wù)紀(jì)律性差、特殊工種資源匱乏是項(xiàng)目部在管理勞務(wù)過(guò)程中所面臨的一些主要難題。項(xiàng)目部根據(jù)加納勞動(dòng)市場(chǎng)的實(shí)際狀況因地制宜，正確面對(duì)勞務(wù)管理中的難度,全員參與管理, 通過(guò)近7年時(shí)間的用工管理探索,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),化解勞資雙方大的矛盾,同時(shí)不斷改進(jìn)和完善了招聘、考核、薪酬、激勵(lì)、裁員等多個(gè)程序，提高了勞務(wù)隊(duì)伍的質(zhì)量以及穩(wěn)定性。目前,項(xiàng)目部使用的當(dāng)?shù)毓と税l(fā)揮了應(yīng)有的作用,對(duì)項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)重要節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)起到了積極地作用。同時(shí),項(xiàng)目部積累了當(dāng)?shù)毓ふ衅?、管理、使用等多方面?jīng)驗(yàn),為項(xiàng)目節(jié)約了人力資源費(fèi)用,降低了用工成本，為工程發(fā)電、竣工及移交做出了有力的支撐。

　　 作者：侯燕飛 水電八局國(guó)際公司

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