如何提升項目創(chuàng)譽創(chuàng)效能力

發(fā)布日期：2017-10-11來源：《施工企業(yè)管理》雜志編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 2016年5月1日，建筑企業(yè)實行了“營改增”，要求企業(yè)必須加強企業(yè)內(nèi)控、過程管控，走精細化管理、標準化管理之路，才能有競爭優(yōu)勢。工程項目如何管理才能提升項目創(chuàng)譽創(chuàng)效能力？

　　 　　“一個模式”——“法人管項目”管控模式

　　 “ 法人管項目”是在企業(yè)法人層面建立對工程項目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，這個體系是預控、實施及監(jiān)控、考核評價的閉合循環(huán)，其核心是企業(yè)法人對項目管理的全過程實行有效監(jiān)控。首先法人要根據(jù)職責定位認真管項目，其中的關鍵是法人，要擔負起施工生產(chǎn)主體責任，要按照“責權(quán)利一致”的原則，靈活有效的加強對項目的管控，充分發(fā)揮“法人”和項目經(jīng)理部兩級積極性；

　　 其次，公司要統(tǒng)籌資源配置，通過對項目資源的集中控制，特別是人、財、物的集中管控，實現(xiàn)項目是成本中心、企業(yè)是利潤中心的管理目標，既明確項目經(jīng)理的權(quán)利和責任，給予自主權(quán)，又相對集中，有所約束。

　　 第三，優(yōu)化項目管控模式，要根據(jù)項目的難易程度、區(qū)域布局、專業(yè)狀況等實際情況，貫徹精干、高效、扁平的方針，科學合理設置工區(qū)、組建團隊、選用合適的隊伍分包模式、材料采購方式等，用集團公司資質(zhì)承攬的項目應采取集團管控或者托管模式。

　　 第四，“法人管項目”要堅持“八統(tǒng)一”，即施工組織方案要統(tǒng)一論證、變更索賠補差要統(tǒng)一策劃、責任成本預算要統(tǒng)一編制、隊伍選擇范圍要統(tǒng)一劃定、分包及材料單價要統(tǒng)一限定、各類合同要統(tǒng)一審核、主要材料要統(tǒng)一采購、人財物要統(tǒng)一調(diào)配。通過“八統(tǒng)一”實現(xiàn)公司與項目部劃清責、權(quán)、利關系，實現(xiàn)集中管控的思想，樹立公司各業(yè)務部門是為工程項目部服務的理念，工程項目部是為企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)譽創(chuàng)效的源頭，通過公司與項目統(tǒng)一，達到項目管控到位，實現(xiàn)目標的目的。

　　 　　“兩個目標”——“創(chuàng)譽創(chuàng)效”

　　 兩個目標 首先要承擔合同賦予的責任，全面履約，爭創(chuàng)樣板工程、精品工程，勇于創(chuàng)譽；其次要在抓質(zhì)量、保安全、促進度、嚴管理、創(chuàng)信譽的前提下，圍繞“效益”這一核心，精打細算、精耕細作，善于創(chuàng)效。工程項目有“三個效益”，即一次經(jīng)營效益，二次經(jīng)效益和三次管理效益。一次經(jīng)營效益就是經(jīng)營承攬取得的效益，主要是經(jīng)營人員在經(jīng)營承攬過程中創(chuàng)造的，主要依靠企業(yè)的品牌、信譽，以及項目條件特別是商務條件。二次經(jīng)營效益和三次管理效益是項目管理人員在工程建設階段，主要依靠項目管理水平、資源配備情況，手段主要是節(jié)流和開源。

　　 　　“三項策劃”——技術策劃、商務策劃、財稅策劃

　　 工程項目三項策劃要以合同交底為前提，以成本與效益策劃為主線，以科學設置組織管理機構(gòu)、合同確定作業(yè)層管理模式、優(yōu)化施工組織設計、資源配置方案和強化生產(chǎn)要素管理為重點，通過制定全面完整的項目上場策方案，形成項目上場策劃書。

　　 首先三項策劃由公司或分公司集中進行策劃，項目部積極參與配合策劃，重在貫徹執(zhí)行；其次，重點是項目技術和施工方案是否合理，是否得到優(yōu)化；第三，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，壓縮間接費用。公司要對項目部、工區(qū)明確定崗定員，嚴格費用標準；第四，優(yōu)化配置方案，減少資源投入。各標段要統(tǒng)一制訂配置計劃，合理選配隊伍、減少周轉(zhuǎn)材料和機械設備投入；第五，優(yōu)化臨時工程，嚴禁后期超支。對施工的臨時工程，要堅持“四有”原則，嚴格控制建設標準，嚴格預算管理；第六，實行分包、材料和租賃設備三項招標，控制主要價格。必須依據(jù)分包指導價、設備租賃指導價和自購材料調(diào)查價格，嚴控三項招標價格。第七是結(jié)合現(xiàn)場實際，合理稅務籌劃，做好資金使用計劃。

　　 　“六項重點工作”——項目經(jīng)理選用、雙預控，勞務管控、物資管控、設備管控和績效考核

　　 實行項目經(jīng)理責任制。首先嚴格項目經(jīng)理選用，堅持德才兼?zhèn)?、以德為先、注重實?zhàn)的標準、公開透明、選好用好以項目經(jīng)理為核心的項目管理團隊。選聘項目經(jīng)理必須做到與責任連鎖，進行現(xiàn)金、房產(chǎn)抵押；其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理，項目經(jīng)理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選撥，要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利，遏制不良現(xiàn)象；第三，建立項目經(jīng)理創(chuàng)效業(yè)績檔案，項目經(jīng)理的續(xù)聘與項目營運結(jié)果掛鉤。對于因管理原因造成項目發(fā)生最終虧損的項目經(jīng)理，要給予就地降職或免職，且在項目結(jié)束前不得調(diào)離該項目。凡是因管理原因造成最終虧損或重大過程虧損負有直接責任的項目經(jīng)理，三年內(nèi)不得提職提級，并按相關規(guī)定進行追責處理；第四，要加強項目經(jīng)理的培訓，不斷提高項目經(jīng)理的政治水平、業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德水平。

　　 實行雙預控管理。雙預控是指方案預控和成本預控。首先抓好方案預控，科學統(tǒng)籌制定技術方案、經(jīng)濟方案，為過程管控奠定堅實基礎；強化施工組織設計和技術方案，健全編制、審核、優(yōu)化、實施流程管理，落實項目工期、安全、質(zhì)量、綠色、環(huán)保等方面的要求，進一步提升施組和方案的質(zhì)量與效能；其次抓好成本預控，在策劃的基礎上做實責任成本預算，明確目標成本、上交利潤等考核指標。

　　 嚴格勞務管理。勞務隊伍管理是工程項目管理的基石。建立健全勞務隊伍選擇、準入制度，加強勞務隊伍評審及錄用環(huán)節(jié)管理，建立公開透明的勞務隊伍招標、評價及“黑名單”等制度。勞務隊伍要堅持“5個環(huán)節(jié)、17個步驟”工程項目勞務分包控制流程，即第一環(huán)節(jié)，隊伍選擇環(huán)節(jié)，包括：分包策劃、隊伍審查、隊伍考察；第二環(huán)節(jié)，價格控制環(huán)節(jié)，包括：編寫標函、編制標底、集體開標、評標定標；第三環(huán)節(jié)，合同簽訂環(huán)節(jié)，包括：合同準備、合同評審、合同簽訂、合同交底；第四環(huán)節(jié)，分包實施環(huán)節(jié)，包括：隊伍進場、中間計量、合同變更、過程評價；第五環(huán)節(jié)，分包結(jié)算環(huán)節(jié)，包括：竣工結(jié)算、完工評價。每一環(huán)節(jié)都需要嚴格控制，做到選擇優(yōu)秀隊伍，合理控制成本，降低合同風險，規(guī)范分包實施，強化分包結(jié)算付款和發(fā)票管理。

　　 嚴格物資管控。嚴格按照“采、管分離”的原則，加強材料的價格和消耗數(shù)量控制。首先嚴格執(zhí)行工程部材料需求交底制度，堅持“六不”發(fā)料原則（即做到無技術交底不供料，無需求計劃不供料，無工程部長簽字不供料，項目總工無審核不供料，超限額不供料，不供應合同約定應由外部施工隊自購的輔助性材料），嚴控“四個環(huán)節(jié)”限額發(fā)料（即檢驗環(huán)節(jié)、收料環(huán)節(jié)、發(fā)料環(huán)節(jié)及廢舊處理環(huán)節(jié)）；其次嚴格做好物資“四項核算”，即“五量”和“五價”核算（五量：中標清單量、施工圖量、責任預算量、技術交底量、實際完成量，五價：清單價、指導價、責任預算價、合同價、實際結(jié)算價）、物資收發(fā)存核算、量價成本節(jié)超核算、分包隊伍消耗節(jié)超核算。

　　 嚴格機械設備管控。全面細化設備集中選配及管控措施。貫徹“技術先進、經(jīng)濟適用、合理配套”的原則，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置。加強日常管理，合理調(diào)配使用，提高設備使用率。重視定期動態(tài)分析與結(jié)果應用。推行設備“工程任務包干”及“量化租賃”制度，依據(jù)單機單車核算、動態(tài)進行設備管控。

　　 嚴格績效考核。首先企業(yè)要建立薪酬與效益掛鉤的激勵機制，探索公司對項目的承包模式，如模擬股份制等激勵措施。企業(yè)要完善項目薪酬管理制度，推行“效益計量，貢獻優(yōu)先”的分配原則，堅決打破大鍋飯和平均主義思想，公平、合理、透明地拉開收入分配檔次，激勵項目管理團隊積極開展責任成本管理、開源創(chuàng)效、降本增效工作，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，從內(nèi)在利益驅(qū)動機制上減少項目虧損的風險。其次，項目中標后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部指導價和項目實際，科學合理的制度目標成本和利潤指標等考核指標，推行項目風險押金制度，項目上場6個月內(nèi)必須簽訂績效考核責任書。第三，嚴格考核，應采取年度考核和終期考核的原則，年度考核的獎金只能放發(fā)70%左右，剩余部分等終期考核后兌現(xiàn)。對管理好的項目要獎罰，對管理不好項目的要進行責任追責，這才是項目考核的重點。

　　 （文肖鈞   作者單位：鄭州工程技術學院）

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