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先行文化成就交通品質(zhì)強局

—中建交通建設(shè)集團有限公司企業(yè)文化建設(shè)紀(jì)實

發(fā)布日期：2015-11-03來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：靳明偉

[摘要]

　　文/張瓊席悅

　　中建交通建設(shè)集團有限公司（以下簡稱中建交通）由世界五百強第37位、世界最大的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團中國建筑股份有限公司（下稱中國建筑）在2012年7月正式組建成立，是中國建筑戰(zhàn)略性發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整主力，是中國建筑大交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)骨干經(jīng)營平臺、大交通事業(yè)并購平臺、融投資建造業(yè)務(wù)運營平臺、高端技術(shù)裝備和高端人才的資源整合平臺，致力于打造中國建筑大交通事業(yè)第一品牌。集團注冊資本25.58億，具有公路工程施工總承包特級資質(zhì)，以融投資建造帶動總承包和投資運營為核心能力，年完成融投資及重大工程合同額200億以上。

　　作為一個肩負(fù)世界最大建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團中國建筑結(jié)構(gòu)調(diào)整主力的嶄新企業(yè)，中建交通從成立之日起即確立“文化強企”的理念，以中國建筑的企業(yè)文化為基，兼容并蓄中國鐵工、中國鐵建、中國交通等先進文化因子，構(gòu)建了以突出理念文化引領(lǐng)、制度文化筑魂、行為文化強能的“三有”（即理念有情、制度有魂、行為有力）為特征的基于“建構(gòu)”高級管理體制訴求的現(xiàn)代企業(yè)的管理文化——先行文化體系，在三年時間內(nèi)實現(xiàn)了組織團隊、經(jīng)營績效、企業(yè)品牌的飛速成長，一舉成為最具成長性的交通事業(yè)發(fā)展集團。

　　一、最具成長性的交通集團

　　（一）成立背景

　　 2012年中國建筑提前進入世界100強和世界建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)前三強目標(biāo)之后，提出“世界一流、行業(yè)排頭”的目標(biāo)——打造最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團。要實現(xiàn)這個宏偉的目標(biāo)，必須加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，這其中最重要的舉措就是堅定不移加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)、打造大交通事業(yè)戰(zhàn)略骨干平臺。

　　在這種背景下，2012年7月，中國建筑整合集團大交通建設(shè)核心資源組建成立中建交通建設(shè)集團，承擔(dān)起中國建筑戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整主力使命和中國建筑大交通事業(yè)第一品牌的重任。中建交通是中國建筑在“十一五”期間戰(zhàn)略進入基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域并一舉成為中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域成長最快的實踐成果，反映了中國建筑集約整合“十一五”大交通發(fā)展核心資源，打造中國建筑在大交通領(lǐng)域優(yōu)秀品牌的決心。

　　（二）快速成長

　　中建交通高擎戰(zhàn)略使命，著眼長遠(yuǎn)立足當(dāng)下，夯公司管理，硬履約創(chuàng)效，升團隊能力，形成了集團全面快速健康發(fā)展新局面，在三年時間內(nèi)實現(xiàn)三大跨越：

　　一是團隊飛速成長。員工人數(shù)由重組時的1179人迅速成長至6000余人，相當(dāng)于三年打造兩個交通集團，員工人數(shù)是重組初期的3倍。集團強化機制建設(shè)，構(gòu)建高效運作的標(biāo)準(zhǔn)化體系。推進標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，優(yōu)化運營機制，實現(xiàn)制度流程化、表單化，發(fā)布《企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》，編制《項目管理執(zhí)行手冊》、《投資項目標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》；推進信息化建設(shè)，發(fā)布《集團信息化十三五發(fā)展規(guī)劃》，構(gòu)筑中建交通的強支撐；嚴(yán)肅績效考核，優(yōu)化管理秩序和責(zé)任機制，開展文化績效評價，構(gòu)建“目標(biāo)清晰、激勵有力”的項目履約經(jīng)營責(zé)任體系。

　　二是績效飛速成長。企業(yè)規(guī)模從年合同額30億增長為逾200億，營業(yè)收入增長速度高居中國建筑、中鐵建、中鐵工、中交建各工程局首位,高于四大央企工程局平均增速2倍，履約品質(zhì)不斷提升。城市軌道交通業(yè)務(wù)成為集團快速發(fā)展的特色優(yōu)勢，融投資建筑業(yè)務(wù)承建快速發(fā)展第一引擎，鐵路站房業(yè)務(wù)成為中國建筑鐵路站房施工的專業(yè)品牌。

　　三是品牌飛速成長。集團施工的長春南部新城中央商務(wù)區(qū)項目獲東北三省建筑施工安全聯(lián)檢“金牌工程”稱號，并相繼迎接國務(wù)院總理李克強、國土資源部部長姜大明、交通運輸部副部長翁孟勇、全國總工會副書記陳榮書等領(lǐng)導(dǎo)視察獲高度評價；全國在建的最大的客運站房——烏魯木齊客運站主體結(jié)構(gòu)提前封頂獲中國鐵路總公司贊譽；世界最大跨徑波形鋼腹板預(yù)應(yīng)力混凝土部分斜拉橋——鄭登快速路朝陽溝水庫特大橋迎接全國各地橋梁設(shè)計專家和施工單位近300人觀摩；中建第一隧、山西五盂高速佛嶺特長隧道勝利貫通，勇奪中國建筑業(yè)各大工程局高速公路隧道建設(shè)獨立成洞里程第一名；集團深圳地鐵9號線項目創(chuàng)造了成功下切濱苑小區(qū)5棟居民樓累計137根樁基的世界紀(jì)錄。

　　（三）品牌榮譽

　　在短短三年時間內(nèi)，集團獲得社會各界高度評價。集團政研課題《中建交通文化績效評價研究》獲中宣部、中國政研會課題研究成果一等獎；集團獲“國家級高新技術(shù)企業(yè)”、“中國企業(yè)文化頂層設(shè)計與基層踐行優(yōu)秀單位”、“全國企業(yè)黨建工作先進單位”、“全國安康杯競賽優(yōu)勝單位”、“全國保障性安居工程建設(shè)勞動競賽先進單位”、“全國建筑業(yè)綠色施工示范工程”等40項國家級獎項，北京市市政基礎(chǔ)設(shè)施結(jié)構(gòu)長城杯等近50項省部級榮譽。

　　二、先行文化體系的構(gòu)建

　　重組時的中建交通，30%以上的員工畢業(yè)不到4年，有60%的員工來自中建系統(tǒng)外的各個單位。員工來源途徑眾多、經(jīng)驗履歷多元，如果缺乏強有力的文化引領(lǐng)，將成為中建交通致命的缺陷，反之，員工來源豐富、經(jīng)歷多元的特點將成為集團突出的優(yōu)勢。在這種背景下，中建交通在重組開始就把文化建設(shè)作為一個突出重點，在中國建筑核心價值理念引領(lǐng)下，構(gòu)建了以突出理念文化引領(lǐng)、制度文化筑魂、行為文化強能的“三有”（即理念有情、制度有魂、行為有力）為特征的先行文化體系,并成為中國建筑系統(tǒng)內(nèi)率先推出以母子文化融合為特色的《先行文化手冊》的二級單位，為中建系統(tǒng)內(nèi)各二級單位推出新版文化手冊提供了思路和樣板。

　　（一）理念有情：以人為本

　　先行文化以中建信條為核心理念，提煉出踐行和堅守中建信條的行動理念，包括行動宗旨、行動目標(biāo)、行動要義、行動作風(fēng)，確立了中建交通人在企業(yè)經(jīng)營管理中的處事原則和行為底線。集團在理念提煉中，堅持員工對企業(yè)文化工作的主體源頭參與；在理念倡導(dǎo)中，堅持企業(yè)價值和員工個人價值提升的統(tǒng)一；在理念深植中，尊重依靠員工求發(fā)展，營造開放包容和富于感召力的文化家園。

　　 1、堅持員工對企業(yè)文化工作的主體源頭參與

　　中建交通在先行文化的構(gòu)建過程中堅持廣大員工的廣泛參與，在先行文化的提煉過程中，充分征求民意，將企業(yè)文化建設(shè)的過程當(dāng)成企業(yè)執(zhí)行力的演練，筑牢先行文化構(gòu)建的根基。

　　重組之初，集團公司董事長周宇騉與近千名員工進行座談交流，了解員工構(gòu)成及思想動態(tài)，逐步清晰先行文化構(gòu)成的多元基因；集團公司黨委用兩個多月的時間開展以“深刻領(lǐng)會總公司年中工作會議精神、快速構(gòu)建中建交通經(jīng)營新秩序”的學(xué)習(xí)活動，組織集團全體黨員干部和群眾撰寫“學(xué)習(xí)心得”與“思考建議”并在集團總部、各子企業(yè)、各項目部開展集中學(xué)習(xí)和討論，豐富學(xué)習(xí)成果。集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員參與度高達(dá)120%（超額完成），總部部門負(fù)責(zé)人參與度95%，各三級機構(gòu)員工參與度達(dá)到100%，成為提升企業(yè)執(zhí)行力的一次有效演練；開展了“貫徹十八大精神、深植《中建信條》，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、爭做學(xué)習(xí)型員工”征文演講比賽，增強廣大員工對“優(yōu)質(zhì)履約”和“經(jīng)營創(chuàng)效”的認(rèn)識和當(dāng)前管理工作中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)的思考；集團結(jié)合貫標(biāo)體系認(rèn)證，從目標(biāo)收益、制度建設(shè)、企業(yè)文化三方面對各級領(lǐng)導(dǎo)干部和員工代表進行審核訪談，并針對各級領(lǐng)導(dǎo)干部和員工設(shè)計了涵蓋企業(yè)文化倡導(dǎo)、文化響應(yīng)和文化現(xiàn)狀的調(diào)查問卷，參與率為100%。通過對訪談和調(diào)查問卷的統(tǒng)計分析，形成對公司企業(yè)文化狀況的整體評價。

　　一系列從文化建設(shè)的源頭注重廣大員工最廣泛參與的活動，促進了團隊熔煉和企業(yè)發(fā)展，為集團解決階段性問題，快速構(gòu)建經(jīng)營新秩序提供了重要支撐，也從活動成果中收獲了以“先行”為特色的行動理念。

　　 2、堅持企業(yè)價值和員工個人價值提升的統(tǒng)一

　　 “中建交通、先行天下”的行動宗旨，與核心理念中的企業(yè)使命“拓展幸福空間”相對應(yīng)，倡揚中建交通為客戶、為股東、為社會創(chuàng)造價值，全力發(fā)展科技交通、綠色交通、人居交通，為人類打造舒適的生產(chǎn)空間，同時倡揚員工在企業(yè)的發(fā)展中，不斷提升自我，超越自我，實現(xiàn)個人的人生價值。

　　 “效率、擔(dān)當(dāng)、操盤手”的行動要義與核心理念中的核心價值觀“品質(zhì)保障、價值創(chuàng)造”相對應(yīng)，倡揚踐行核心價值觀的行動應(yīng)當(dāng)是有效率的行動，要求中建交通人將效率和效益第一作為衡量工作質(zhì)量的基本標(biāo)準(zhǔn)，堅定不移地圍繞企業(yè)、團隊和個人的目標(biāo)努力工作，千方百計、使命必達(dá)。中建交通認(rèn)為，“效率”需要擔(dān)當(dāng)，只有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F隊才能為企業(yè)創(chuàng)造績效，而優(yōu)秀操盤手是企業(yè)生命的根本。操盤手就是做好做精崗位，主動創(chuàng)新，將學(xué)習(xí)作為一種生態(tài)，既具備按指令操作的執(zhí)行力，又具備基于崗位的獨立思考、持續(xù)優(yōu)化的創(chuàng)造力，永不滿足，追求企業(yè)發(fā)展的高品質(zhì)。

　　中建交通大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、尊重、服務(wù)、培育優(yōu)秀操盤手的文化理念和績效機制，將員工的事業(yè)心和成功的欲望化成具體的目標(biāo)、信條和行為準(zhǔn)則，形成企業(yè)職工的精神支柱和精神動力。在經(jīng)理人行動導(dǎo)則中明確提出，“一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人一定有一個好的團隊，構(gòu)建受人尊敬的團隊是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)化表現(xiàn)的重要組成部分，不能給員工帶來財富和榮譽的職業(yè)經(jīng)理人，就是偷竊員工的辛勤勞動和美麗愿望，養(yǎng)一己之私”。在私人行動導(dǎo)則中強調(diào)，“中建交通不干預(yù)并尊重每一個人的私人生活，同時鮮明的期待和幫助員工擁有對父母、愛人、兄弟、姐妹、子女充滿擔(dān)當(dāng)和摯愛的幸福生活”。先行文化在匯聚自五湖四海多元因子，構(gòu)建共信、重效統(tǒng)一文化的同時，倡揚每位員工的個性人生。

　　 3、營造開放包容和富于感召力的文化家園

　　中建交通通過創(chuàng)新文化傳播載體、快速推進CI建設(shè)、聚焦熱點強勢宣傳、舉辦企業(yè)文化知識競賽、建立文化考評機制，開展文化績效評價等多種渠道推進先行文化的深植落地，尊重依靠員工求發(fā)展，逐漸形成了一個開放包容和富于感召力的文化家園。

　　集團由2012年的1179人，快速增至6000余人，團隊規(guī)模不斷擴大，團隊工作品質(zhì)大幅提升。從中鐵工、中鐵建、中交集團、中水建等央企，以及諸多地方優(yōu)秀企業(yè)引進人才近1400人；從清華大學(xué)、同濟大學(xué)等985、211國家重點院校，以及土建施工專業(yè)院校招聘學(xué)生1600人，整建制引入員工2786人。其中整建制引入建設(shè)了世界跨度最大公鐵兩用斜拉橋——武漢天興洲長江大橋、世界上最大跨度的三塔斜拉橋和世界上最大跨度的結(jié)合梁斜拉橋——武漢二期長江大橋、世界上跨度最長的單跨單塔雙幅四索面自錨式懸索橋——佛山平勝大橋等多個世界之最的橋梁專業(yè)人才團隊，并以該團隊為核心組建以特大型、大型橋梁建設(shè)為主的橋梁分公司，成立橋梁技術(shù)中心，構(gòu)建集團橋梁專業(yè)技術(shù)平臺，打造集團橋梁專業(yè)人次培養(yǎng)的蓄水池和中轉(zhuǎn)站；并購重組有著60多年歷史，具備公路總承包特級資質(zhì)，為新中國鋪就趕考路：修建阜平通往陜北、阜平通往西柏坡、中央機關(guān)從西柏坡向北平搬遷的三條紅色道路，榮獲魯班獎、全國優(yōu)質(zhì)工程、中國土木工程（詹天佑）獎等多項國家級獎項的河北路橋集團。先行文化成為中建交通人的信仰，像一盞指路明燈，指引著中建交通的快速發(fā)展。

　　（二）制度有魂：效率為先

　　中建交通將文化納入企業(yè)戰(zhàn)略管理，明晰企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，將以“效率”為核心的先行文化倡導(dǎo)固化于制，融入在機構(gòu)設(shè)置、制度體系建構(gòu)、管理線條設(shè)計、管理責(zé)任劃分的過程中，創(chuàng)新開展三體系整合與全面風(fēng)險管理整合，以文化建設(shè)的成果服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。

　　 1、文化構(gòu)建納入戰(zhàn)略管理

　　中建交通用文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，在先行文化構(gòu)建中，將文化納入戰(zhàn)略管理，確立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，明晰企業(yè)發(fā)展路徑。

　　依據(jù)中國建筑企業(yè)愿景“最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團”，中建交通在中國建筑“一最兩跨”的戰(zhàn)略目標(biāo)下延伸出先行文化中的行動目標(biāo)“一最四先”，即“一最：最具中國建筑之最具綜合實力的交通事業(yè)發(fā)展集團，四先：先進運營效率、先進履約品質(zhì)、先進資本服務(wù)、先進品牌文化”。在中國建筑實現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)略途徑“專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國際化”下延伸出實現(xiàn)中建交通行動目標(biāo)的四個途徑“固基、強本、兩亮、兩長”。

　　 2013年3月《中建交通先行文化手冊》率先發(fā)布，與此同時，在先行文化的引領(lǐng)下形成了《集團2012-2015發(fā)展規(guī)劃》的框架藍(lán)本，并在此基礎(chǔ)上繼續(xù)推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂工作，并于2013年底發(fā)布了以“聚焦一最四先，精益八大業(yè)務(wù)，突出組織建設(shè)，塑強八大體系”為核心內(nèi)容的集團“十二五”（后三年）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)和實施路徑。

　　 2、制度制定注入先行文化之魂

　　中建交通按照“先總部、后基層、先管理標(biāo)準(zhǔn)”的步驟，遵循“從無到有、先有后優(yōu)”的原則縱深推進機制建設(shè)，在建章立制的過程中，將制度的制定過程當(dāng)作是一次次文化培訓(xùn)，通過無數(shù)個從早上8點至晚上12點的制度評審過程，在不同觀點的交鋒中，為制度注入以“效率”為核心的先行文化之魂。

　　先行文化之“魂”固化于制，滲透至集團核心管理工具中。集團創(chuàng)新體系認(rèn)證工作方法，將質(zhì)量管理體系要求、環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南、職業(yè)健康安全管理體系“三合一”與企業(yè)日常管理制度融為一體，結(jié)束了企業(yè)日常管理與貫標(biāo)認(rèn)證“兩張皮”的狀況；集團編制標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的頂層設(shè)計文件，出臺《集團標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定》，明確企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化據(jù)以開展的企業(yè)總方針，明晰標(biāo)準(zhǔn)化工作的內(nèi)容、任務(wù)，明確標(biāo)準(zhǔn)化工作管理機構(gòu)、職責(zé)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、實施以及監(jiān)督檢查改進、采用國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，確立了“五類三級”的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系框架；集團對制度建設(shè)成果進行精簡、優(yōu)化、完善，實現(xiàn)流程化、表單化，形成《企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》兩輯四冊（綜合業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)），涵蓋375個流程、207項標(biāo)準(zhǔn)、433項記錄，實現(xiàn)了制度本身的效率執(zhí)行。集團快速構(gòu)建了高效運作的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，為集團各項業(yè)務(wù)正常高效運轉(zhuǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了集團公司由“自由駕駛”到“軌道運行”的轉(zhuǎn)變。

　　 3、文化建設(shè)成果服務(wù)管理提升

　　中建交通首開中國企業(yè)之先河，將企業(yè)文化建設(shè)納入貫標(biāo)認(rèn)證審核，將文化建設(shè)納入審核范圍，對貫標(biāo)認(rèn)證和管理提升一體化的實踐模式進行探索，從企業(yè)的目標(biāo)收益、制度建設(shè)、企業(yè)文化三方面做了審核，促進了管理水平和執(zhí)行力的提升。

　　集團創(chuàng)新性地開展文化績效評價，嚴(yán)肅績效管理，真正將先行文化中“效率、擔(dān)當(dāng)、操盤手”核心要義轉(zhuǎn)化為交通集團全體員工的行為動力，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向和激勵約束作用，促進企業(yè)市場營銷、履約創(chuàng)效、團隊建設(shè)、運行機制建設(shè)等多方面工作水平的提高?；谖幕冃гu價實踐的黨建政研理論成果《中建交通文化績效評價研究》受到業(yè)內(nèi)乃至全國專家的高度肯定，榮獲中央企業(yè)政研會2013-2014課題研究成果二等獎，中宣部、中國政研會2014年課題研究成果一等獎，并作為企業(yè)文化踐行案例收錄《中國企業(yè)文化2013-2014年鑒》，載入全國發(fā)行的《2013-2014中央企業(yè)政研會優(yōu)秀成果文集》和《中國政研會優(yōu)秀成果文集》。

　　在此基礎(chǔ)上，集團將全面風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與質(zhì)量環(huán)境職業(yè)健康安全體系整合，促進公司持續(xù)、快速、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，構(gòu)建集團“大監(jiān)督”格局。此舉進一步整合管理活動、整合管理資源、降低管理成本、提高管理效率、促進管理提升。

　　（三）行動有力：言行合一

　　中建交通認(rèn)為，衡量企業(yè)文化建設(shè)的最基本標(biāo)準(zhǔn)，首先是企業(yè)執(zhí)行力的提升。而文化建設(shè)本身首先應(yīng)是一項關(guān)注執(zhí)行力的工作，通過先行文化建設(shè)筑牢企業(yè)發(fā)展根基。

　　 1、執(zhí)行力提升作為衡量文化的基本標(biāo)準(zhǔn)

　　中建交通提出了以筑牢“底線思維”為重點大力加強團隊執(zhí)行力建設(shè)。強調(diào)底線管理體現(xiàn)在管理標(biāo)準(zhǔn)中，但對經(jīng)理人來講最應(yīng)該牢記的底線有三個：其一，能夠組織資源完成工作任務(wù)是底線；其二，履行經(jīng)理人為組織賺錢盈利的天職，不發(fā)生責(zé)任虧損是底線；其三，是做人的道德底線。

　　為強化文化的執(zhí)行力，集團快速建立了領(lǐng)責(zé)先行的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任體系，在市場營銷工作中建立實施市場主策劃人、主跟蹤人制度，在項目履約創(chuàng)效工作中建立實施項目總部聯(lián)絡(luò)人制度，在結(jié)算清欠工作中建立實時結(jié)算責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)制度，核心在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)也必須是操盤手，要求領(lǐng)導(dǎo)同志率先垂范，靠前擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)責(zé)先行；構(gòu)建了“目標(biāo)明確、授權(quán)有章、服務(wù)到位、管控及時、激勵有力”的項目履約創(chuàng)效責(zé)任體系；提出了“履約創(chuàng)造品牌、增收節(jié)支創(chuàng)造效益、培養(yǎng)人才、培育協(xié)力隊伍”四維一體的項目管理價值觀。

　　 2、文化績效評價納入企業(yè)績效考核

　　針對重組之初，企業(yè)在干部績效考核方面缺乏對企業(yè)各級管理者的績效考核體系的現(xiàn)狀，中建交通首開先河，將文化評價納入《集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效促進管理辦法》、《總部部門績效考核管理規(guī)定》、《子企業(yè)績效考核管理規(guī)定》，制定《集團公司文化績效評價實施細(xì)則》，將其作為對集團文化建設(shè)進行考評的一項機制。

　　文化績效評價是對集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員在個人日常工作和班子團隊工作運行中，總部各部門在工作目標(biāo)完成過程中，子企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，在工作實績、團結(jié)協(xié)作、作風(fēng)建設(shè)等方面對《中建信條》和集團公司先行文化的響應(yīng)水平的評價。文化績效考評從政治素質(zhì)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、團隊協(xié)作、效率效益、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、操盤手、戰(zhàn)略響應(yīng)、制度建設(shè)、廉潔自律9個方面對各級管理者進行評價。評價指標(biāo)以先行文化倡導(dǎo)為基礎(chǔ)，以集團公司重點工作為導(dǎo)向，進行動態(tài)調(diào)整。

　　文化績效考評的考評對象覆蓋所有中高級管理者，評價主體體現(xiàn)最大限度的全員參與，并按照考核對象的單位、職位不同劃分權(quán)限，評分結(jié)果依據(jù)考評對象與評價主體工作關(guān)系被賦予不同權(quán)重，確保文化作為制度執(zhí)行的效果。文化績效考核結(jié)果與員工的薪酬、晉升掛鉤，作為績效改進、人員任用、評比表彰、薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放等工作的重要依據(jù)。

　　 3、言行合一筑牢企業(yè)發(fā)展根基

　　以效率效益為核心的績效文化，要求領(lǐng)責(zé)先行，激活團隊執(zhí)行力，構(gòu)建覆蓋各層級的績效管理體系。文化績效考評將“文化”變成了實實在在的“行為”。通過文化績效評價，嚴(yán)肅了交通集團績效管理，推進了信息化基礎(chǔ)建設(shè)，并且通過強化文化績效指標(biāo)，有力貫徹了交通集團文化倡導(dǎo)，實現(xiàn)了文化引領(lǐng)和團隊整合能力的不斷增強，優(yōu)化了隊伍結(jié)構(gòu)，改善了團隊整體能力，牢固了企業(yè)發(fā)展的根基。

　　在各級經(jīng)理人的高效執(zhí)行下，中建交通從重組時缺乏共同的堅定信念，缺乏明確的機制規(guī)則，責(zé)任體系疲軟，項目履約創(chuàng)效整體乏力到凝聚共識，市場營銷規(guī)模穩(wěn)步增長，履約品質(zhì)大幅提升，實現(xiàn)2012年新簽合同額73億、營業(yè)收入24億到2014年新簽合同額210億元，營業(yè)收入130億元的跨越式發(fā)展。

　　三、先行文化建設(shè)的靈魂

　　中建交通認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)是一種對管理訴求的管理，將文化績效評價納入企業(yè)績效考核，對企業(yè)各級管理者履踐企業(yè)文化倡導(dǎo)和管理追求的效果及文化績效進行檢驗是企業(yè)尊重員工、依靠員工、依靠團隊合力求發(fā)展的重要工作機制。建立全員參與、全員評價、公開透明的企業(yè)文化評價機制，是建立和完善企業(yè)文化建設(shè)體系的重要舉措，直接檢驗企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)劣。文化績效評價機制為先行文化建設(shè)之魂。

　　（一）企業(yè)績效考核的重要組成部分

　　文化績效評價是企業(yè)績效考核的重要組成部分，通過文化績效評價向員工傳達(dá)企業(yè)價值觀，是企業(yè)績效管理的靈魂?；谄髽I(yè)管理是一種管理訴求的思考，中建交通將文化績效評價納入企業(yè)績效管理，將其作為對企業(yè)文化建設(shè)進行考評的一項機制，將管理者的管理理念加以架構(gòu)、深化并逐步滲透到全體員工中，從而引導(dǎo)全員去主動實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進企業(yè)發(fā)展。

　　 1、企業(yè)績效管理之魂

　　企業(yè)績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)績效管理的靈魂在于通過制度建立起績效價值觀，明確地向員工傳達(dá)企業(yè)的價值觀，即公司倡導(dǎo)與反對什么、獎勵與懲罰又分別是什么，這正是文化績效評價關(guān)注的內(nèi)容。開展文化績效評價有助于推進企業(yè)文化倡導(dǎo)，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向和激勵約束作用，促進企業(yè)市場營銷、履約創(chuàng)效、團隊建設(shè)、運行機制建設(shè)等多方面工作水平的提高。

　　 2、“建構(gòu)”高級管理體制的訴求

　　將文化績效績效評價納入企業(yè)績效考核，源于對企業(yè)文化是一種管理訴求的思考。企業(yè)文化作為一種管理訴求有兩層含義：其一，是“堅守”的訴求，也就是一個企業(yè)或一個團隊對自己長期生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中所形成的優(yōu)秀的歷史積淀的堅守，這其中有榮譽、有經(jīng)驗，對自己榮譽和經(jīng)驗的堅守與傳承，本身就是競爭力。其二，是“建構(gòu)”的訴求，即建構(gòu)一種新的或者是更高級的資源配置模式、管理體制機制、以及一種新的更高級的企業(yè)競爭力的訴求。從中建交通的重組實踐來看，“建構(gòu)”的訴求對企業(yè)文化建設(shè)同樣重要。重組之初的中建交通，60%的員工來自系統(tǒng)外的各個單位，總體講屬于要么沒有“堅守”，要么各有各的“堅守”，但卻沒有一個共同的“堅守”。按照習(xí)慣的思考，似乎沒有開展企業(yè)文化工作的基礎(chǔ)。但中建交通的主要領(lǐng)導(dǎo)清醒的認(rèn)識到，對于交通集團這支隊伍而言，亟需強有力的文化引領(lǐng)，打造更具包容、開放、學(xué)習(xí)和活力的團隊。

　　 “堅守”和“建構(gòu)”是企業(yè)文化作為一種管理訴求的不可或缺的兩個方面。對于當(dāng)前的中國建筑而言，不僅對于新重組企業(yè)，即使對于傳統(tǒng)工程局，也都需要特別的突出企業(yè)文化建設(shè)中作為“建構(gòu)”性管理訴求的作用發(fā)揮。

　　（二）建立和完善企業(yè)文化建設(shè)體系的重要舉措

　　企業(yè)文化評價體系是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，是對企業(yè)文化建設(shè)的過程分析、成果鑒定和工作流程的檢驗體系，是企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)的策略和方法。企業(yè)文化評價體系沒有建立和實踐，就不能保證企業(yè)文化建設(shè)沿著健康向上的方向發(fā)展。文化績效評價是建立和完善企業(yè)文化建設(shè)體系的重要舉措，是企業(yè)文化建設(shè)評價體系的目標(biāo)，直接檢驗企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)劣。

　　 1、源于企業(yè)內(nèi)部的“去量化”文化評價

　　目前大多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)評價的普遍做法是從開展哪些文化活動，是否建立相關(guān)機構(gòu)和制度，是否促進生產(chǎn)經(jīng)營，有哪些文化產(chǎn)品等方面設(shè)置量化指標(biāo)。在考核主體上多依賴于上級單位或第三方機構(gòu)提供的評價研究，真正來源于企業(yè)內(nèi)部的文化評價寥寥可數(shù)。企業(yè)文化是軟實力，原本沒有硬性的評價指標(biāo)，人為的設(shè)置這些看似繁多、權(quán)重并不大的量化指標(biāo)并不能代表文化建設(shè)的成效。誠然，在企業(yè)對文化建設(shè)不太重視的早期，通過這些量化的考評對文化軟實力進行評價，的確起到了促進企業(yè)發(fā)展的作用。然而，隨著企業(yè)對文化建設(shè)的重視度越來越高，簡單的“量化”指標(biāo)式考核表現(xiàn)出先天不足。一是經(jīng)濟指標(biāo)本身就有相應(yīng)的考評機制，不應(yīng)當(dāng)作為文化建設(shè)情況的考評內(nèi)容；二是設(shè)立相關(guān)機構(gòu)和制定相關(guān)制度，以及宣傳、CI方面的工作是企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，這方面的成績并不能代表文化建設(shè)的水平；三是文化建設(shè)的最終目的是對人產(chǎn)生影響，讓人發(fā)生改變，這些量化指標(biāo)很難反映這一根本性要求。此外，以上級單位作為考核主體，生產(chǎn)經(jīng)營情況占很大比重的考核方式，直接導(dǎo)致出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營好，就是企業(yè)文化好的局面。僅占5—10%的結(jié)果應(yīng)用，也直接導(dǎo)致文化考核的形式主義，未能體現(xiàn)企業(yè)文化本身的價值，真正發(fā)揮文化的引領(lǐng)性和主動性。中建交通開展的企業(yè)文化績效評價正是源于內(nèi)部的“去量化”文化評價。

　　 2、企業(yè)文化建設(shè)取得成效的關(guān)鍵

　　企業(yè)文化評價機制的建立與實踐，在整個企業(yè)文化建設(shè)中是一項舉足輕重的工作，目的是找準(zhǔn)企業(yè)文化建設(shè)的著力點和落腳點，因地制宜、有的放矢地設(shè)計和實施企業(yè)文化建設(shè)。

　　真正的文化應(yīng)體現(xiàn)在日常行為過程中，而不僅僅是形式上的考評，在考核指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)圍繞文化倡導(dǎo)，考核主體應(yīng)為全體員工，真實反映員工的內(nèi)心感受，考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)能反映業(yè)績，真正體現(xiàn)企業(yè)文化本身的價值，建立合理的企業(yè)文化評價機制是企業(yè)文化建設(shè)取得成效的關(guān)鍵。

　　（三）“三原則”構(gòu)建全員參與、全員評價的文化評價機制

　　基于對企業(yè)文化評價機制的思考，中建交通依照“質(zhì)性”原則、“人本”原則、“物化”原則，建立了全員參與、全員評價、公開透明的企業(yè)文化評價機制。

　　 1、重視文化最終對人產(chǎn)生的影響

　　 “質(zhì)性”研究是一種在社會科學(xué)及教育學(xué)領(lǐng)域常使用的研究方法，通常是相對量化研究而言。針對當(dāng)前多以“量化”方式對企業(yè)文化建設(shè)情況進行評價的現(xiàn)狀，中建交通按照“質(zhì)性”原則的原則構(gòu)建企業(yè)文化績效評價機制。在目標(biāo)設(shè)定、考核對象、考核主體、結(jié)果應(yīng)用上，倡導(dǎo)回歸企業(yè)文化本質(zhì)，關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)對人的品質(zhì)、行為等方面發(fā)揮的作用；在考核的內(nèi)容和目的上，并不是強調(diào)從形式上做了哪些文化建設(shè)方面的工作，而是強調(diào)文化最終對人產(chǎn)生了什么影響。集團在文化評價考核指標(biāo)的設(shè)計上，將企業(yè)文化倡導(dǎo)作為考核指標(biāo)，這些指標(biāo)有些是長期性的，有的是動態(tài)的，隨時結(jié)合工作重點進行調(diào)整。

　　 2、重視廣大員工最廣泛參與

　　中建交通認(rèn)為，企業(yè)文化是面向全員的工作，其工作的成效體現(xiàn)在對全體員工產(chǎn)生多大影響，全體員工如何感受企業(yè)文化。為此，中建交通按照“人本”原則構(gòu)建評價機制，與其他企業(yè)相比，我們的文化評價體系在指標(biāo)數(shù)量上并不占優(yōu)勢，但在考核主體上，我們強調(diào)，讓企業(yè)文化工作的對象對企業(yè)文化工作進行評價，企業(yè)文化評價重在廣大員工的最廣泛參與。集團考核對象覆蓋所有的中高級管理者，參與企業(yè)文化評價的主體為全體員工。

　　 3、重視文化考評結(jié)果的運用

　　企業(yè)文化考評結(jié)果的運用，是直接檢驗企業(yè)文化評價是否流于形式的關(guān)鍵。中建交通在堅持“質(zhì)性”、“人本”原則的同時，根據(jù)“物化”原則構(gòu)建評價機制。與傳統(tǒng)的考核結(jié)果相比，集團更注重考核結(jié)果的顯性化。文化評價的得分通過信息系統(tǒng)進行統(tǒng)計。按實際參與評價人數(shù)，根據(jù)評價主體權(quán)重，計算得分。最終以評價主體得分的算術(shù)平均數(shù)和各維度所占權(quán)重確定文化評價最終得分。文化評價得分在領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考評權(quán)重占30%，在總部部門的考評權(quán)重占40%。領(lǐng)導(dǎo)班子成員文化績效考評結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員任用、績效改進薪酬發(fā)放等工作的重要依據(jù)?？偛坎块T負(fù)責(zé)人文化績效評價結(jié)果作為人員任用、評比表彰、薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放等工作的重要依據(jù)。子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核結(jié)果將成為定期輪崗的依據(jù)。

　　企業(yè)文化績效評價機制的實踐，推動了企業(yè)的快速發(fā)展，中建交通基礎(chǔ)管理縱深推進，內(nèi)生能力增強，效率團隊壯大，履約創(chuàng)效績效提高，經(jīng)濟運營質(zhì)量提升，企業(yè)變化巨大。

　　行遠(yuǎn)者，路猶長。中建交通用坎坷而榮耀的發(fā)展之路詮釋了先行文化內(nèi)化于心、固化于制，外化于行的過程。先行文化建設(shè)為建設(shè)中國建筑最具綜合實力的交通事業(yè)發(fā)展集團提供強大精神動力和文化支撐,并將不斷改進、完善，努力打造具有交通特色和示范效應(yīng)的先行文化建設(shè)模式在全國推廣。