打造基于專(zhuān)業(yè)化的差異化競(jìng)爭(zhēng)力（上）

發(fā)布日期：2014-08-20來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　東方裝飾以“集團(tuán)領(lǐng)先、行業(yè)標(biāo)桿、國(guó)際品質(zhì)”為目標(biāo)，圍繞差異化競(jìng)爭(zhēng)能力打造，深刻分析企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，結(jié)合自身?xiàng)l件，通過(guò)明確差異化競(jìng)爭(zhēng)能力建設(shè)思路（如圖1），確定實(shí)施途徑;加強(qiáng)組織保障，建立目標(biāo)計(jì)劃體系;實(shí)施“三大”營(yíng)銷(xiāo)策略，建立差異化營(yíng)銷(xiāo)能力;完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，形成專(zhuān)業(yè)特色優(yōu)勢(shì);創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，提升差異化產(chǎn)品服務(wù)能力;加強(qiáng)人力資源建設(shè)，打造差異化人才優(yōu)勢(shì);加強(qiáng)軟實(shí)力打造，形成企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)，最終發(fā)展成為中建系統(tǒng)裝飾業(yè)務(wù)的首選企業(yè)，行業(yè)高品質(zhì)服務(wù)、高品位設(shè)計(jì)、高標(biāo)準(zhǔn)施工的特色企業(yè)和參與國(guó)際裝飾產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)，整合全球資源的跨國(guó)企業(yè)。主要做法如下。

圖1 基于專(zhuān)業(yè)化的差異化競(jìng)爭(zhēng)能力建設(shè)思路

　　明確差異化競(jìng)爭(zhēng)能力建設(shè)思路，確定實(shí)施途徑

　　隨著行業(yè)的不斷成熟，要建立差異化競(jìng)爭(zhēng)能力就必須改變過(guò)去企業(yè)行為的隨意性、保守性和漸變性，由自然競(jìng)爭(zhēng)向戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，通過(guò)對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的深思熟慮和實(shí)現(xiàn)路徑的慎密推衍，以求得在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)生巨變。“十二五”伊始，東方裝飾從戰(zhàn)略高度構(gòu)思差異化競(jìng)爭(zhēng)的建設(shè)思路和實(shí)施途徑，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展指明方向。

　　明確差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的建設(shè)思路。東方裝飾組織員工廣泛參與討論，集思廣益，按照“科學(xué)民主、上下互動(dòng)、先進(jìn)適用”的原則，在宏觀經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)集中度提升、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的大背景下，立足自身?xiàng)l件，確定“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)引導(dǎo)、機(jī)制創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造”的建立思路。

　　明確差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的實(shí)現(xiàn)途徑。一是從價(jià)值鏈的角度對(duì)企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行全面解構(gòu)與分析，改變過(guò)去僅關(guān)注經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)兩大環(huán)節(jié)，忽視其它工作的問(wèn)題，通過(guò)在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)或環(huán)節(jié)之間形成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色的能力，共同構(gòu)建起差異化競(jìng)爭(zhēng)能力。二是落實(shí)組織保障，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、目標(biāo)責(zé)任和計(jì)劃分解，形成對(duì)差異化能力的基礎(chǔ)支撐。三是實(shí)施“三大”營(yíng)銷(xiāo)策略，在區(qū)域布局、專(zhuān)業(yè)定位和經(jīng)營(yíng)渠道上搶占優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)資源，樹(shù)立外部經(jīng)營(yíng)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的龍頭地位，通過(guò)經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)公司在行業(yè)中整體站位的提升。四是結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展設(shè)計(jì)、海外兩大特色專(zhuān)業(yè)，平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大品牌影響力，建立新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，形成對(duì)主業(yè)發(fā)展的有力支撐。五是以?xún)?nèi)部管理為基石，緊緊抓住機(jī)制創(chuàng)新和資源建設(shè)兩條主線，針對(duì)產(chǎn)品服務(wù)、供方建設(shè)、人才建設(shè)和軟實(shí)力打造等方面，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　加強(qiáng)組織保障，建立目標(biāo)計(jì)劃體系

　　加強(qiáng)差異化組織保障。2011年?yáng)|方裝飾開(kāi)展立足于差異化的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作，建立明確的權(quán)責(zé)分配關(guān)系（如圖2）。在治理結(jié)構(gòu)上，落實(shí)“三權(quán)分立”制度，修訂公司章程，制訂總經(jīng)理常務(wù)會(huì)議事規(guī)則，明確執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的權(quán)利與職責(zé)。建立分級(jí)授權(quán)決策體系，詳細(xì)規(guī)定290余項(xiàng)重大事項(xiàng)的決策和審批權(quán)限。在分支機(jī)構(gòu)設(shè)置上，強(qiáng)調(diào)區(qū)域和業(yè)務(wù)布局的完整性，新增設(shè)青島分公司、幕墻分公司，完成西南、西北區(qū)域整合，優(yōu)化華東地區(qū)經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分，成立設(shè)計(jì)研究院，使每個(gè)區(qū)域、每項(xiàng)主業(yè)都有獨(dú)立的責(zé)任單位，解決跨區(qū)經(jīng)營(yíng)、責(zé)任不清的問(wèn)題。在職能部門(mén)設(shè)置上，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵職能的強(qiáng)化和權(quán)責(zé)分配的明確：成立獨(dú)立的兩級(jí)人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)資金部門(mén)、市場(chǎng)商務(wù)部門(mén)和項(xiàng)目管理部門(mén);設(shè)立科技部，集中管理科技研發(fā)、技術(shù)管理、信息建設(shè)等高精尖業(yè)務(wù)。

圖2 基于差異化的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

　　建立目標(biāo)計(jì)劃體系。如何將總體目標(biāo)形成一定周期內(nèi)的具體目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵步驟。東方裝飾建立以五年發(fā)展規(guī)劃為總綱、年度工作報(bào)告為核心，各系統(tǒng)、各分支機(jī)構(gòu)周期計(jì)劃為支撐的目標(biāo)計(jì)劃體系。首先在“十二五”發(fā)展規(guī)劃中明確以打造差異化競(jìng)爭(zhēng)能力為核心的目標(biāo)、策略和措施，向企業(yè)全體員工清晰描繪未來(lái)企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。之后，將五年規(guī)劃按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分解融入到企業(yè)年度工作的總綱領(lǐng)——企業(yè)工作報(bào)告中。各系統(tǒng)、分支機(jī)構(gòu)按照工作報(bào)告要求，結(jié)合自身規(guī)劃，制訂縱橫交叉的年度工作計(jì)劃，最終通過(guò)逐月逐級(jí)分解落實(shí)到各個(gè)崗位的日常工作中，形成總體引領(lǐng)、全面滲透的執(zhí)行體系。

　　實(shí)施“三大”營(yíng)銷(xiāo)策略，建立差異化營(yíng)銷(xiāo)能力

　　定位“大市場(chǎng)”。建筑裝飾市場(chǎng)與投資活躍度密切相關(guān)，越是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，行業(yè)發(fā)展越規(guī)范，市場(chǎng)需求越大。扎根經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)區(qū)域，不僅能夠優(yōu)先獲取好的項(xiàng)目，更意味著市場(chǎng)對(duì)公司品牌、規(guī)模、技術(shù)實(shí)力的認(rèn)可，對(duì)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，創(chuàng)建品牌形象具有重大意義。東方裝飾在2011年開(kāi)始實(shí)施“區(qū)域集中”策略，選擇長(zhǎng)三角、環(huán)渤海灣、珠三角、華中、西南和西北六大經(jīng)營(yíng)主戰(zhàn)場(chǎng)，按照立足中心城市、輻射重點(diǎn)市場(chǎng)、關(guān)注新興市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)思路，通過(guò)中心城市樹(shù)立區(qū)域標(biāo)桿，以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)區(qū)域整體發(fā)展。一是加大人員投入，由分公司經(jīng)理主抓中心城市營(yíng)銷(xiāo)，投入營(yíng)銷(xiāo)人員達(dá)到總數(shù)的60%以上。二是建立區(qū)域協(xié)調(diào)管理機(jī)制，明確跨區(qū)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)轉(zhuǎn)讓原則與協(xié)調(diào)權(quán)限，限制跨區(qū)經(jīng)營(yíng)，提高主營(yíng)區(qū)域開(kāi)發(fā)深度。三是加大考核激勵(lì)。將區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)納入各分公司考核體系，調(diào)增中心城市營(yíng)銷(xiāo)兌現(xiàn)系數(shù)，激發(fā)員工積極性。

圖3 定位經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)區(qū)域的大市場(chǎng)布局

　　定位“大項(xiàng)目”。一是提升自營(yíng)業(yè)務(wù)。堅(jiān)持“自營(yíng)為主，合作經(jīng)營(yíng)為輔，杜絕掛靠”的營(yíng)銷(xiāo)理念，大力發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)，掌控決定企業(yè)發(fā)展的核心資源，把握企業(yè)發(fā)展的自主權(quán)。公司自營(yíng)比例每年增長(zhǎng)10%，2012年達(dá)到90%，形成企業(yè)定位高端的先決條件。二是鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)布局和開(kāi)發(fā)，東方裝飾在星級(jí)酒店、大型公建等方面已經(jīng)具備一定知名度，在業(yè)內(nèi)素有“大堂之王”的美譽(yù)。為繼續(xù)鞏固這一優(yōu)勢(shì)，東方裝飾落實(shí)一系列工作。在市場(chǎng)跟蹤方面，實(shí)行項(xiàng)目分級(jí)跟蹤，促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)資源有效分配。在專(zhuān)業(yè)管理方面，建立酒店、大型場(chǎng)館專(zhuān)項(xiàng)資料庫(kù)，對(duì)資質(zhì)、合同、獎(jiǎng)項(xiàng)等營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行分類(lèi)整合，進(jìn)一步提高投標(biāo)效率。在營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)方面，加大核心業(yè)務(wù)兌現(xiàn)力度，對(duì)承接高端項(xiàng)目的人員，在正常兌現(xiàn)基礎(chǔ)上給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。三是發(fā)展新興業(yè)務(wù)。2012年，針對(duì)幕墻業(yè)務(wù)短板，東方裝飾成立幕墻分公司并正式投入運(yùn)營(yíng)。為更快推動(dòng)分公司走上正常軌道，東方裝飾2012年共引進(jìn)幕墻專(zhuān)業(yè)人才30余人，組織幕墻專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)10余次。同時(shí)，對(duì)各區(qū)域機(jī)構(gòu)下達(dá)幕墻專(zhuān)項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)，共同支持幕墻專(zhuān)業(yè)板塊發(fā)展。四是加強(qiáng)大項(xiàng)目承接。認(rèn)真推進(jìn)大項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)策劃制度，實(shí)行“一個(gè)客戶(hù)一套策略”，做好信息跟蹤、資格預(yù)審、投標(biāo)策略和商務(wù)談判等全過(guò)程管理，力求在大項(xiàng)目上取得突破。

　　定位“大客戶(hù)”。營(yíng)銷(xiāo)渠道直接影響企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性，是企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的重要方面。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和高端定位的角度來(lái)看，加強(qiáng)高端客戶(hù)建設(shè)力度和管理對(duì)東方裝飾尤為重要。一是建立大客戶(hù)管理分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)、大客戶(hù)、?？蛻?hù)、普通客戶(hù)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，解決“誰(shuí)是高端客戶(hù)”的問(wèn)題，明確以國(guó)家及地方政府、大型國(guó)企、外資及上市公司為重點(diǎn)的高端客戶(hù)培育對(duì)象。二是完善大客戶(hù)渠道建設(shè)。建立兩級(jí)大客戶(hù)管理體系，將大客戶(hù)納入公司及分公司視野，各分公司必須每年制訂對(duì)接大客戶(hù)的目標(biāo)計(jì)劃和實(shí)施方案，每季度匯報(bào)落實(shí)情況，進(jìn)一步擴(kuò)大大客戶(hù)總量。三是實(shí)現(xiàn)大客戶(hù)管理常態(tài)化。按照“分級(jí)建立，資源共享、分級(jí)維護(hù)，分清權(quán)責(zé)”的總體思路，將大客戶(hù)管理目標(biāo)具體化、責(zé)任明確化，對(duì)客戶(hù)高層、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位人員分級(jí)對(duì)接維護(hù)，通過(guò)穩(wěn)定的履約和良好的服務(wù)，逐步形成穩(wěn)固的客戶(hù)資源。

　　下一篇：打造基于專(zhuān)業(yè)化的差異化競(jìng)爭(zhēng)力(下)

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