“五量”管控打造創(chuàng)效鏈條

發(fā)布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　作為以工程項目施工為主業(yè)的建筑企業(yè)，項目的盈虧決定著工程公司的興衰存亡，因此，項目成本管理受到了企業(yè)的廣泛關注和重視，并在實踐中不斷創(chuàng) 新發(fā)展。90年代后期，施工企業(yè)在總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理理念的基礎上逐步在工程項目中開展責任成本管理，在21世紀初基礎形成了一套較完整的成本管理理論和方法，并廣泛應用。

　　在工程項目責任成本管理的過程中,工程數(shù)量的管理是成本管控的重點，工程數(shù)量的管理必須以“五量”管控為抓手,將一、二、三次經(jīng)營結(jié)合起來，構 建了項目創(chuàng)效的完整鏈條。“五量”指的是“投標數(shù)量”“施工圖數(shù)量”“責任預算數(shù)量”“二次分解數(shù)量”“實際完成數(shù)量”。許多工程項目通過五個工程數(shù)量對 比分析，有效的找出對項目創(chuàng)效有利的因素，規(guī)避項目虧損的風險，最終實現(xiàn)較好的經(jīng)濟效益。

　　掌握“投標數(shù)量”就是掌握一次經(jīng)營的根本參數(shù)。投標報價的基礎數(shù)據(jù)是業(yè)主提供的工程數(shù)量清單，“投標數(shù)量”是一次經(jīng)營的根本參數(shù)，是決定投標價格的重要依據(jù)，同樣是后期各項工作的基礎數(shù)據(jù)。掌握“投標數(shù)量”，對項目后期的各項工作具有非常重要的指導意義。

　　利用“投標數(shù)量”和“施工圖數(shù)量”的比較分析，找出二次經(jīng)營的主要方向。從項目爭取最大效益角度出發(fā)，經(jīng)過對“投標數(shù)量”與“施工圖數(shù)量”的仔細對比分析，清理出工程虛量與量差，項目部采取相應措施，依據(jù)合同及相關建筑法律，分清“量差”與“新增”的界定，盡最大限度進行簽認，爭取較好的經(jīng)濟效益。

　　“責任預算數(shù)量”為項目三次經(jīng)營設定標尺。“責任預算數(shù)量”是工程公司對項目部編制責任預算時采用的工程數(shù) 量。此量是工程公司經(jīng)過現(xiàn)場勘查、對施工圖進行現(xiàn)場審核、通過方案優(yōu)化的工程數(shù)量，是確定項目部與工程公司簽訂責任合同中的工程數(shù)量，它與合同清單量的差 額形成投標效益(一次經(jīng)營效益)。“責任預算數(shù)量”確定的責任指標作為項目過程管控好壞的一個標尺，為項目及時發(fā)現(xiàn)項目管理的差錯漏洞，讓項目沿著既定效 益目標實行起到至關重要的作用。

　　“二次分解量”為項目考核兌現(xiàn)的標尺。“二次分解量”也叫技術交底量，是項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況確定的各責任中心的工程數(shù)量，也是現(xiàn)場組織施工的數(shù)量，也是確定勞務計價數(shù)量的依據(jù)，它與責任預算數(shù)量的差額形成項目長基金。

　　對比分析“實際完成數(shù)量”和“投標數(shù)量”，完善二次經(jīng)營策劃方案。“實際完成數(shù)量”應該是項目最終需要完成的實際工程數(shù)量。用“實際完成數(shù)量”和“投標數(shù)量”進行對比分析就是要弄清實際完成和合同之間到底有多少差距，進一步完善和細化各項二次經(jīng)營策略。

　　對比分析“實際完成數(shù)量”和“施工圖數(shù)量”，將方案優(yōu)化貫徹始終。“實際完成數(shù)量”和“施工圖數(shù)量”之間的量差主要產(chǎn)生在對施工圖的方案優(yōu)化上。方案優(yōu)化是項目創(chuàng)效的最大源泉，從對比分析這個量差可以知道項目在方案優(yōu)化的力度和深度。工程項目通過分析定測數(shù)量與施工圖數(shù)量，積極貫徹施工方案優(yōu)化，實現(xiàn)方案優(yōu)效益。

　　以“二次分解數(shù)量”為標準，對“實際完成數(shù)量”進行實時監(jiān)控。“實際完成數(shù)量”作為項目進度的重要參數(shù)能夠及時反映項目進度情況，結(jié)合業(yè)主工期要求及時調(diào)整施工組織方案，勞材機調(diào)配等，并為后續(xù)各項驗收工作做好基礎工作，二次分解量與實際完成數(shù)量節(jié)超分析是項目部考核的基礎，是項目部對各責任中心考核兌現(xiàn)效益工資的基礎。

　　做“五量”控制的前提是工程量預控。項目開工前做好施工圖的優(yōu)化和工程數(shù)量進施工圖工作，分別由工程公司、 項目部和責任中心控制，對工程數(shù)量實行逐級控制。開工前階段要做好設計優(yōu)化、施組優(yōu)化和變更索賠策劃。工程公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機 構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前實施性施工組織方案必須經(jīng)工程公司業(yè)務部門審核、總工程師審核批準。經(jīng)批復的實施性施工組織設計 是工程公司編制項目部責任預算的依據(jù)。

　　項目部必須建立施工方案優(yōu)化、設計優(yōu)化和變更索賠機制，并明確責任部門和責任人。實施性施工組織設計優(yōu)化實行工程公司—項目部—責任單元三級優(yōu) 化機制。重點關注以下三個環(huán)節(jié)，一是確定方案優(yōu)化的總目標，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術主管和工點技術干部的職責，有具體的目標值;二是有效地實施方案 預控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化;三是建立激勵機制，充分體現(xiàn)“誰優(yōu)化誰受益”的原則，要把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

　　建好“五量”臺賬，定期分析節(jié)超。工程項目部必須建立工程數(shù)量控制制度，建好工程數(shù)量臺賬，定期考核工程數(shù) 量節(jié)超。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。項目部 要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責任中心工程數(shù)量明細賬。

　　工程數(shù)量要實行逐級控制制度，分別由工程公司、項目部和責任(成本)中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工 程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量。同時建立工程數(shù)量控制、激勵和約束機制，明確工程數(shù)量三級控制體系所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益。

　　施工企業(yè)要在工程項目部要做好前期策劃，在工程上場之初,要求項目管理部門按照公司規(guī)定,制作統(tǒng)一表格，匯總單項工程細目或物資設備消耗的“五量”。項目上場時,通過對投標數(shù)量、預估數(shù)量的梳理，為二次經(jīng)營工程量進藍圖或下一步變更索賠尋找思路，在拿到施工圖后,通過對投標數(shù)量、責任預算數(shù)量、 施工圖數(shù)量、二次分解數(shù)量的進一步比對,既為變更索賠繼續(xù)尋找方向,也為項目開展精細化成本管理,實現(xiàn)工程量和物資消耗量的有序管理提供基礎資料.在工程項目實施的過程中,通過對“五量”的定期分析比較,既促進了成本管理的過程管控深入開展，也能在實際施工過程中不斷為項目的二次經(jīng)營創(chuàng)效指明方向，從而將項目的一、二、三次創(chuàng)效過程有機結(jié)合在一起。

　　下一篇：方圓圖：揭秘成本管理的魔方

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