中高層管理者激勵(lì)約束面臨的主要問(wèn)題

　　建筑企業(yè)的中高層管理者，通常包括企業(yè)總部、分支機(jī)構(gòu)(包括子企業(yè)、分公司)、項(xiàng)目部三個(gè)層面的單位負(fù)責(zé)人和部門(mén)負(fù)責(zé)人。本文所談的中高層管理者，主要是指企業(yè)負(fù)責(zé)人、總部部門(mén)負(fù)責(zé)人、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人。

　　按照激勵(lì)約束的特點(diǎn)，中高層管理者可以劃分為三類(lèi)六個(gè)群體，即：?jiǎn)挝徽?包括企業(yè)主要負(fù)責(zé)人、分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人)、單位副職(包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人)、總部部門(mén)負(fù)責(zé)人(包括部門(mén)正職和副職)。不同的群體具有不同的特點(diǎn)，面臨著不同的激勵(lì)約束問(wèn)題。

　　表1：中高層管理者激勵(lì)約束的特點(diǎn)及問(wèn)題

    基于激勵(lì)約束框架體系的激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)

　　建筑企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系包括六個(gè)方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、業(yè)績(jī)考核體系、激勵(lì)約束方式(手段)、職業(yè)發(fā)展通道、企業(yè)文化建設(shè)。下面，針對(duì)中高層管理者，從六個(gè)方面來(lái)構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制。

　　公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)涵蓋的內(nèi)容很多，與激勵(lì)約束機(jī)制直接相關(guān)的是治理架構(gòu)、內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。一個(gè)完善的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是遵循“充分授權(quán)與權(quán)力約束并重”的原則，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的有效制衡。

　　治理架構(gòu)。對(duì)于公司制企業(yè)，治理架構(gòu)包括股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層，“三會(huì)一層”實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)的分離，形成了委托代理與監(jiān)督制衡的權(quán)力框架。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的黨委(黨組)、紀(jì)委(紀(jì)檢組)、職代會(huì)、國(guó)資委外派監(jiān)事會(huì)(“兩委兩會(huì)”)成為國(guó)有企業(yè)治理架構(gòu)的重要組成部分，在政治核心、監(jiān)督保障、民主議事、出資人監(jiān)督等方面發(fā)揮了積極作用。

　　在實(shí)踐中，治理架構(gòu)中的董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層(特別是董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的定位，董事作用的發(fā)揮)、經(jīng)營(yíng)層與黨委(特別是總經(jīng)理與書(shū)記的定位，總經(jīng)理辦公會(huì)與黨委會(huì)的定位)，以及監(jiān)事會(huì)作用的發(fā)揮是重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題。這些關(guān)鍵點(diǎn)的設(shè)計(jì)與安排，直接影響到對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人(特別是主要負(fù)責(zé)人)的激勵(lì)與約束。

　　內(nèi)部授權(quán)體系。這是能否調(diào)動(dòng)中高層管理者積極性的關(guān)鍵所在。內(nèi)部授權(quán)體系不但包括董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的授權(quán)，而且包括經(jīng)營(yíng)層內(nèi)部的授權(quán)(通常叫做領(lǐng)導(dǎo)分工)，以及經(jīng)營(yíng)層對(duì)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部的授權(quán)。目前普遍存在兩種現(xiàn)象。一種是授權(quán)不足，責(zé)權(quán)不匹配。例如，只明確了某人或某個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)某事，但沒(méi)有授予相應(yīng)的人、財(cái)、物權(quán)。另一種是授權(quán)過(guò)度，將所有權(quán)力都授予了某人或某個(gè)機(jī)構(gòu)。這兩種現(xiàn)象分別導(dǎo)致：要么企業(yè)主要負(fù)責(zé)人事必躬親，其他人都成了“辦事員”，都按照領(lǐng)導(dǎo)的指示而不是按照職責(zé)開(kāi)展工作;要么是積極性沒(méi)問(wèn)題，但“山頭林立”，各自為戰(zhàn)。

　　解決這些問(wèn)題需要把握兩個(gè)方面。一是要讓每個(gè)機(jī)構(gòu)、每位管理者都擁有與其承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)相匹配的權(quán)力，包括對(duì)人、財(cái)、物、事的調(diào)配權(quán)、使用權(quán)、決策權(quán)。二是要“注重”并“注意”發(fā)揮部門(mén)的作用。所謂注重，是指要注重部門(mén)的參謀角色，注重發(fā)揮部門(mén)在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的審核、把關(guān)作用;所謂注意，是指要注意避免部門(mén)權(quán)力擴(kuò)大化，使部門(mén)成為實(shí)質(zhì)上的決策者。這就需要企業(yè)按照“統(tǒng)一體系，分級(jí)授權(quán)”的思路，梳理業(yè)務(wù)流程，明晰管理界面，明確職責(zé)任務(wù)，合理配置權(quán)力。這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工作，需要持之以恒，持續(xù)改進(jìn)。

　　議事決策規(guī)則。這是確保中高層管理者在規(guī)定范圍內(nèi)正確行使權(quán)力的關(guān)鍵。議事決策規(guī)則包括公司章程、董事會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理工作條例、會(huì)議制度等。目前的普遍現(xiàn)象是，雖然很多企業(yè)制訂了規(guī)則，但規(guī)則并沒(méi)有很好地發(fā)揮約束作用。究其原因，主要是制訂規(guī)則的主導(dǎo)思想存在偏差。這些企業(yè)制訂規(guī)則的出發(fā)點(diǎn)是確保實(shí)現(xiàn)主要負(fù)責(zé)人的意圖，而不是按照現(xiàn)代企業(yè)管理的本質(zhì)要求，建立所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)相分離的權(quán)力制衡機(jī)制。

　　建立健全議事決策規(guī)則要把握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是從理念上、程序上、細(xì)節(jié)上構(gòu)建發(fā)表、聽(tīng)取、采納不同意見(jiàn)的正式渠道，健全讓參與決策的人員在整個(gè)過(guò)程中能夠并且愿意充分發(fā)表不同意見(jiàn)的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合;二是要按照“遇到反對(duì)意見(jiàn)由上一層級(jí)決策”的思路建立決策救濟(jì)途徑，避免因出現(xiàn)反對(duì)意見(jiàn)而導(dǎo)致相關(guān)事項(xiàng)議而不決、久拖不決。

　　這里要談?wù)剣?guó)有企業(yè)的“三重一大”制度。無(wú)論是按《公司法》設(shè)立的公司，還是按《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》建立的企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的日常決策通常是以總經(jīng)理辦公會(huì)、黨政聯(lián)席會(huì)等形式，通過(guò)“集體議事”方式?jīng)Q策。雖然是聽(tīng)取各方意見(jiàn)，但無(wú)論意見(jiàn)如何，主要負(fù)責(zé)人都具有決定權(quán)。“三重一大”制度則是一種“集體決策”形式，對(duì)重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用，采取“一人一票，少數(shù)服從多數(shù)”的方式?jīng)Q策。也就是說(shuō)，只要是討論“三重一大”事項(xiàng)，無(wú)論是上什么會(huì)，都應(yīng)該按照“集體決策”方式?jīng)Q策。但在實(shí)踐中，很多人并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，導(dǎo)致一些企業(yè)的“三重一大”制度流于形式。

　　目標(biāo)管理體系。目標(biāo)可以成為激勵(lì)員工努力工作的主要?jiǎng)恿υ粗唬瑢?duì)于中高層管理者更是如此。目標(biāo)管理體系包括目標(biāo)的制訂、分解、執(zhí)行和反饋。這里談?wù)勀繕?biāo)的執(zhí)行與反饋。

　　目前，很多企業(yè)都制訂了發(fā)展規(guī)劃、年度目標(biāo)、年度計(jì)劃，并且對(duì)目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)行了分解，年底進(jìn)行考核，但效果似乎并不理想。除了目標(biāo)制訂、分解、考核環(huán)節(jié)，很多是在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。要真正讓目標(biāo)執(zhí)行到位，中高層管理者需要把年度的目標(biāo)、計(jì)劃、要求融入到日常的批示、講話(huà)、視察、檢查、報(bào)告中來(lái)，企業(yè)從上到下要養(yǎng)成按照目標(biāo)、計(jì)劃開(kāi)展工作、檢查工作、反饋情況、進(jìn)行整改的工作習(xí)慣。如果企業(yè)的年度報(bào)告都是對(duì)照上一年度的報(bào)告一條一條地梳理、一項(xiàng)一項(xiàng)地總結(jié)，在此基礎(chǔ)上再提出下一年度的目標(biāo)、計(jì)劃與要求，那么目標(biāo)執(zhí)行何愁不到位?相反，如果年年都是新提法，年年報(bào)告不關(guān)聯(lián)，目標(biāo)、計(jì)劃也只能是說(shuō)說(shuō)而已，企業(yè)也主要是依靠領(lǐng)導(dǎo)的指示，依靠慣性去發(fā)展。

　　業(yè)績(jī)考核體系。包括指標(biāo)設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核方法等內(nèi)容。指標(biāo)設(shè)定包括設(shè)置哪些指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的細(xì)化要求，以及指標(biāo)權(quán)重等;考核標(biāo)準(zhǔn)包括具體指標(biāo)的基準(zhǔn)值，基于基準(zhǔn)值增減變化的評(píng)價(jià);考核程序包括考核的步驟、安排、要求;考核方法包括考核的方式、手段、人員。

　　在構(gòu)建中高層管理者的業(yè)績(jī)考核體系時(shí)，需要注意三個(gè)問(wèn)題。一是指標(biāo)設(shè)置。目前存在指標(biāo)過(guò)多、過(guò)雜的趨勢(shì)。企業(yè)管理涉及到企業(yè)的方方面面，企業(yè)對(duì)各個(gè)管理層級(jí)提出管理要求是必要的。但業(yè)績(jī)考核是針對(duì)業(yè)績(jī)的考核，不能把管理要求簡(jiǎn)單地等同于業(yè)績(jī)要求，把業(yè)績(jī)考核變成對(duì)管理要求的考核。如若不然，企業(yè)就會(huì)越來(lái)越關(guān)注內(nèi)部事務(wù)、關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)，而不是去關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注業(yè)主、關(guān)注項(xiàng)目?？己艘矊⒀葑兂刹┺?，考核結(jié)果主要取決于雙方討價(jià)還價(jià)的能力，而不是實(shí)際的業(yè)績(jī)。二是副職考核。不少企業(yè)有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，雖然業(yè)績(jī)考核幾乎覆蓋到每位員工，但卻很少有針對(duì)副職(特別是企業(yè)副職、分支機(jī)構(gòu)副職)的考核，通常只是將正職的考核結(jié)果乘以一個(gè)系數(shù)(一般根據(jù)民主測(cè)評(píng)結(jié)果確定)。這就導(dǎo)致：要么副職之間難以比較，要么這種比較與業(yè)績(jī)基本無(wú)關(guān)。而合理的做法應(yīng)該是將副職的考核與副職的分工、目標(biāo)、任務(wù)掛鉤。三是程序公平。要讓業(yè)績(jī)考核真正發(fā)揮作用，保證程序公平比保證結(jié)果公平更重要。但在實(shí)踐中，一些企業(yè)似乎更希望追求結(jié)果公平。例如：評(píng)委評(píng)分有先后之分，后評(píng)分的評(píng)委根據(jù)之前的匯總結(jié)果評(píng)分。這樣做雖然可能會(huì)使某次考核的結(jié)果更趨于公平，但長(zhǎng)此以往，將會(huì)嚴(yán)重?fù)p害整個(gè)業(yè)績(jī)考核體系。

　　激勵(lì)約束方式(手段)。激勵(lì)方式包括：薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等形式;約束方式包括：市場(chǎng)約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)在后面進(jìn)行討論。這里重點(diǎn)談?wù)勚贫燃s束。

　　制度約束。是指通過(guò)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度作用的約束方式，這是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的主要手段。人們常說(shuō)，管理企業(yè)要靠法治，不能靠人治。但法治型企業(yè)與人治型企業(yè)的根本區(qū)別并不在于：企業(yè)是否有制度、是否按制度辦事;而在于：企業(yè)的任何決策(特別是主要負(fù)責(zé)人做出的決策)，在決策過(guò)程中是否經(jīng)過(guò)充分醞釀、討論、調(diào)整，是否存在被質(zhì)疑、被修改、被否決的可能，并且這種可能性在制度層面做出了正式安排，在實(shí)踐中是一個(gè)大概率事件。

　　要成為法治型的企業(yè)，就需要遵循“統(tǒng)一體系、分級(jí)授權(quán)”的理念，將事權(quán)與人、財(cái)、物權(quán)有效、適度地授予各個(gè)層級(jí)的管理者(甚至包括每位員工)，讓每一職位/崗位的人員都擁有與其承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)相匹配的權(quán)力;由被授權(quán)者按照事項(xiàng)類(lèi)別、按照業(yè)務(wù)流程、按照授權(quán)額度、按照議事決策規(guī)則進(jìn)行決策。否則，一個(gè)將決策權(quán)集中在個(gè)別人身上的企業(yè)，即使制訂了完整的規(guī)章制度，那也只是將主要負(fù)責(zé)人的權(quán)力制度化，這樣的企業(yè)也只是制度化的人治型企業(yè)。

　　職業(yè)發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展也稱(chēng)為職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，是指企業(yè)通過(guò)提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會(huì)，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的方式，這是最重要的激勵(lì)方式之一。具體包括指導(dǎo)員工制訂和實(shí)施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)與平臺(tái)，對(duì)員工進(jìn)行職務(wù)/職級(jí)晉升等形式。對(duì)于中高層管理者，企業(yè)應(yīng)該本著“市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、國(guó)際化”的原則，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，建立職務(wù)/職級(jí)晉升渠道。例如：通過(guò)建立健全崗位任職和交流制度，推動(dòng)人才在總部與子企業(yè)之間、不同部門(mén)之間、不同業(yè)務(wù)之間、國(guó)內(nèi)與國(guó)外之間進(jìn)行有序流動(dòng)，達(dá)到豐富經(jīng)歷、提高素質(zhì)、提升能力的目的。

　　說(shuō)到職務(wù)晉升，有必要談?wù)剣?guó)有企業(yè)的“官帽子”。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)都有行政級(jí)別，不同層級(jí)的管理人員對(duì)應(yīng)著一定的級(jí)別。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這種做法飽受詬病。從總體上看，加快市場(chǎng)化、加快去行政化，是國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的方向，這個(gè)毋容置疑。但需要注意的是，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程中，僅僅依靠市場(chǎng)化，過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化的作用也是不行的，其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整個(gè)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境，堅(jiān)持“市場(chǎng)化為主、行政化為輔”，兼用市場(chǎng)化、行政化兩種手段，通過(guò)小步快跑，加快市場(chǎng)化進(jìn)程。因此，在中國(guó)這樣一個(gè)具有幾千年“官本位”思想的國(guó)度，國(guó)有企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)保留“官帽子”比簡(jiǎn)單地取消更符合實(shí)際，但前提是必須改革傳統(tǒng)的用人方式。事實(shí)上，無(wú)論是哪種所有制形式的企業(yè)，內(nèi)部都有管理層級(jí)，處于不同層級(jí)的管理者在職位、權(quán)限上存在“高低”、“大小”之分。只不過(guò)，外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的職位不叫“科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、局長(zhǎng)”，而叫“主管、經(jīng)理、總經(jīng)理”。所以，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于企業(yè)是否有行政級(jí)別，而在于是否按照市場(chǎng)化的原則管理“官帽子”。如果能夠遵循“嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)上崗、定期考核、能上能下”的用人原則，特別是真正做到競(jìng)爭(zhēng)上崗、能上能下，那么即便職位名稱(chēng)暫時(shí)還叫“科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、局長(zhǎng)”，這樣的企業(yè)也是市場(chǎng)化的企業(yè)。否則，即使取消了行政級(jí)別，把職位名稱(chēng)改為“主管、經(jīng)理、總經(jīng)理”，但仍然沿用傳統(tǒng)的用人方式，這樣的企業(yè)也仍然是行政化的企業(yè)。

　　企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化在激勵(lì)約束方面主要發(fā)揮兩個(gè)作用：一是營(yíng)造良好和諧的工作氛圍;二是影響人們的行為模式和思維模式。在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，中高層管理者特別是主要負(fù)責(zé)人，不僅是主要的參與者、建設(shè)者，而且是重要的示范者、引導(dǎo)者。特別是中高層管理者在處理與彼此相關(guān)的事務(wù)時(shí)，其思維、態(tài)度、行動(dòng)將對(duì)企業(yè)全體人員產(chǎn)生廣泛的影響，將直接影響企業(yè)文化的發(fā)展動(dòng)向。這就需要中高層管理者，嚴(yán)于律己、言行一致、率先垂范。

　　針對(duì)中高層管理者的獎(jiǎng)酬模式設(shè)計(jì)

　　對(duì)于中高層管理者，獎(jiǎng)酬模式主要包括薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。

　　薪酬激勵(lì)。中高層管理者的薪酬通常采取年薪制，包括基本年薪、績(jī)效年薪，以及相應(yīng)的津貼。在設(shè)計(jì)年薪制度時(shí)，需要注意三個(gè)問(wèn)題。一是基本年薪的標(biāo)準(zhǔn);二是績(jī)效年薪與基本年薪的配比關(guān)系;三是績(jī)效年薪的兌現(xiàn)。這里簡(jiǎn)要談?wù)劯甭毜男匠辍?/p>

　　首先是基本年薪。在很多企業(yè)里，無(wú)論分管哪種業(yè)務(wù)，無(wú)論工作量大小，無(wú)論能力高低，副職的基本年薪都執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，目的主要是維護(hù)內(nèi)部和諧。但這種形式上的同崗?fù)綄?dǎo)致了實(shí)質(zhì)上的不公平。因?yàn)槊總€(gè)人的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷是不同的，每位副職對(duì)企業(yè)的價(jià)值并不相同，這種先天性的差別應(yīng)該通過(guò)設(shè)定不同的起薪點(diǎn)(基本年薪)來(lái)解決，而不應(yīng)通過(guò)績(jī)效年薪來(lái)解決。當(dāng)然，考慮到各方的接受程度，在開(kāi)始時(shí)可以對(duì)同一機(jī)構(gòu)的副職或是不同機(jī)構(gòu)從事同類(lèi)業(yè)務(wù)的副職制訂統(tǒng)一的起薪標(biāo)準(zhǔn)，做到起點(diǎn)一致，然后再通過(guò)考核逐步調(diào)整，形成競(jìng)爭(zhēng)局面。其次是績(jī)效年薪?？?jī)效年薪是對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，副職的績(jī)效年薪應(yīng)該與機(jī)構(gòu)(正職)的考核結(jié)果和個(gè)人的考核結(jié)果掛鉤。即：績(jī)效年薪=基數(shù)×正職的考核系數(shù)×個(gè)人的考核系數(shù)。

　　股權(quán)激勵(lì)。是指企業(yè)通過(guò)股權(quán)、分紅權(quán)對(duì)中高層管理者和骨干員工進(jìn)行激勵(lì)的方式，包括直接持股、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、股票贈(zèng)與計(jì)劃、分紅權(quán)(屬于股權(quán)的派生權(quán)益)等形式。有人認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)適用于高科技企業(yè)、上市公司，在建筑企業(yè)很難適用。其實(shí)不然，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)進(jìn)行了有益的實(shí)踐。例如：蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司(002081.SZ，2006年11月上市)，其前身成立于1993年1月，2001年3月開(kāi)始推行管理者持股。通過(guò)短短幾年，迅速由一家地方企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)建筑裝飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)注意三個(gè)問(wèn)題。一是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。既要保持大股東的控制權(quán)，又要能夠調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層的積極性。二是變現(xiàn)問(wèn)題。非上市公司的股權(quán)/股票不像上市公司的股票那樣容易變現(xiàn)，要預(yù)先考慮這一特點(diǎn)。三是退出問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)公司治理的基石是委托代理制，即：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。經(jīng)營(yíng)者持股后導(dǎo)致所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的重疊，這就需要在設(shè)計(jì)持股方案時(shí)，預(yù)先考慮經(jīng)營(yíng)者不能勝任職位時(shí)的退出問(wèn)題。一些企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)不成功，不少是由于股權(quán)固化導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)者固化。

　　在股權(quán)激勵(lì)的六種形式中，分紅權(quán)(也叫分紅權(quán)激勵(lì))的適用范圍最廣。無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，都有不少成功案例。分紅權(quán)分為崗位分紅權(quán)和項(xiàng)目分紅權(quán)。項(xiàng)目分紅主要針對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，崗位分紅適用于企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人。在設(shè)計(jì)分紅方案時(shí)，重點(diǎn)是確定分紅總額、分配范圍與比例、兌現(xiàn)條件。

　　以上就是基于建筑企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系，對(duì)中高層管理者激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)與安排。

　　建筑業(yè)作為中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)體制率先改革開(kāi)放的領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)三十余年的發(fā)展，取得了前所未有的成就。面對(duì)著新的歷史發(fā)展機(jī)遇期，加強(qiáng)對(duì)建筑業(yè)的理論研究，用理論指導(dǎo)實(shí)踐，用實(shí)踐提升理論，比以往任何時(shí)候都顯得重要。在這個(gè)過(guò)程中，筆者認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持“理論化+中國(guó)化+行業(yè)化”的原則。首先是理論化。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起源于西方，在二百多年的時(shí)間里，眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家、企業(yè)家通過(guò)深入、系統(tǒng)地研究與實(shí)踐，形成了一系列的經(jīng)典理論，我們應(yīng)該充分學(xué)習(xí)、借鑒這些成果。其次是中國(guó)化。任何一個(gè)理論都有邊界條件，中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)所處的環(huán)境不同，這就需要按照國(guó)情重構(gòu)這些理論的邊界條件，并對(duì)理論進(jìn)行修改、完善。第三是行業(yè)化。每個(gè)行業(yè)都有自身的特點(diǎn)，要把建筑行業(yè)的特點(diǎn)融入到理論中來(lái)。

　　正是基于上述考慮，筆者初步提出了建筑企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系，并分別針對(duì)市場(chǎng)人員、項(xiàng)目人員、職能人員、中高層管理者，提出了構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和安排。這些都需要在實(shí)踐中不斷完善和修正。企業(yè)在具體實(shí)踐中，還需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，對(duì)相應(yīng)的方法、措施進(jìn)行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對(duì)性的激勵(lì)約束制度、方案和措施，以便更好地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。