要不要進行管控

　　古希臘哲學家柏拉圖有一句名言：“人生而有自由”。這話所以成為名言，并至今流傳，在于它符合人追求自由的天性。正因為人天性追求自由，加之自有利益訴求，所以人格化的現(xiàn)代公司及所屬業(yè)務單位在運轉(zhuǎn)中也自然帶有反感管束、抵觸制約的傾向。

　　一個話題由之在企業(yè)中一直爭論不休：要不要、該不該進行約束與管控?

　　回答，應是肯定的。就因為，雄鷹追求自由，必須飛翔在天空里，借助氣流盤升，巡飛覓食，否則就徒長雙翅，無以生存;火車追求自由，必須行走在自己的軌道上，否則必然顛覆，帶來災禍;現(xiàn)代企業(yè)作為市場主體，不能依循市場規(guī)則、遵照企業(yè)既定的戰(zhàn)略、策略和方針去運轉(zhuǎn)，就必然處處碰壁，朝不保夕。

　　就重慶巨能建設集團而言，管理和控制的必要性至少體現(xiàn)在：第一，集團24多億資產(chǎn)，體現(xiàn)了出資人的信任與委托。企業(yè)要確保資產(chǎn)安全，實現(xiàn)出資人委托的責任，堅持強有力的管控是利益博弈之下無可替代的管理抉擇;第二，作為建筑集團，多為行政捏合，本來存在文化隔膜，加之業(yè)務單元眾多、項目分散在各地，整個集團可謂利益多元，追求多元，不借助強有力的管控，難有資源、整合、戰(zhàn)略協(xié)同和文化一融合，整個集團的競爭優(yōu)勢就將無從發(fā)揮;第三，面對激烈的市場競爭和變化的環(huán)境，企業(yè)進入投資巨大的高端產(chǎn)品市場，籌融資規(guī)模迅速擴大，面對的風險也徒然增大，集團作為一個多層次企業(yè)聯(lián)合體的高層管理者，必須通過有效的管控，以加強內(nèi)部控制來最大限度地防范風險，否則就既是對企業(yè)不負責任，也是對員工不負責任。過往巨能集團運營空殼化，下面一盤散沙，生存陷于極度困境，教訓之一就在管控失度、管控乏力。教訓給我們以啟示，加強管控是建立大集團大公司的必由之路。

　　管控模式有哪些

　　戰(zhàn)略管控，就是集團公司以戰(zhàn)略為導向，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、分解、執(zhí)行、監(jiān)督，將戰(zhàn)略目標納入子、分公司績效考核，促使子、分公司與集團公司保持戰(zhàn)略對接與戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，獲取集團整體最大戰(zhàn)略發(fā)展效益。這種管控模式的管控力度相對較小，下面公司的自由度相對較大。

　　財務管控，就是集團公司以財務管理為中心，對下屬子、分公司進行約束和導向。比如實行全面預算、統(tǒng)一資金結(jié)算、財務負責人委派制，以及圍繞所有權(quán)進行的出資者監(jiān)督和內(nèi)部審計，對子、分公司的投融資、收益分配、成本費用開支、現(xiàn)金和資產(chǎn)使用進行有效的過程和結(jié)果控制，實現(xiàn)集團資源合理配置，既有效發(fā)揮子、分公司的經(jīng)營積極性，又使集團整體優(yōu)勢得到更好發(fā)揮，以確保投資者利益。

　　運營管控，即集團公司通過明確投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出等運營過程中，母子公司、總分公司在計劃、組織、實施和控制上各自的責權(quán)利，使子、分公司能夠在集團公司的激勵與約束下相對獨立地從事市場運作和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務活動，謀取成本、質(zhì)量、安全、交貨、服務和節(jié)能環(huán)保上的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)運營高效，達成集團公司整體目標。這種模式的管控力度較大，下面公司的自由度相對較小。

　　采取怎樣的管控模式

　　如何進行有效的管控?這是一個多解題。就巨能集團而言，當下最需要的是對所屬子、分公司推行戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控相結(jié)合的管控模式。戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控三種模式，集權(quán)程度依次遞增，原本適合于不同產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)、業(yè)務組合特點的集團。但在我們集團內(nèi)部，這三種模式必須結(jié)合運用。這是因為：集團下屬業(yè)務單元，既有具有獨立法人資格的子公司，也有非法人實體的分公司，子公司與子公司之間、分公司與分公司之間，情況不盡一樣，用同一種管控模式去管控，效果必難達預期，此其一;其二，戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控，各有利弊，用于不同的業(yè)務單元未必效果理想，而區(qū)別情況、結(jié)合運用，既可充分發(fā)揮每一種模式的優(yōu)點，也可避免或抑制其弊端，這理當是企業(yè)權(quán)變管理的追求。

　　堅持三個取向

　　在三種管控模式的結(jié)合運用上，處于快速成長通道中的巨能集團，尤應注重三個取向：

　　堅持有所區(qū)別，不搞“一刀切”。即對下屬子、分公司不“一刀切”地通用一種模式，而是三種模式混合運用，各有側(cè)重。對獨立法人的子公司，要相對放權(quán)，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管控和財務管控，但輔之以運營管控。即在一些事關(guān)整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標，投融資數(shù)額較大的BT項目，集團公司內(nèi)部資質(zhì)的有效利用等等，實行必要的權(quán)力集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負面效應，減少外部競爭阻力，有效地控制風險。對分公司，實行戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控并施的管控模式，以集權(quán)為主，同時下放非關(guān)鍵性權(quán)利。對分公司，也區(qū)別基于策略性而設立的區(qū)域性公司，和因改制而成立的本地傳統(tǒng)市場的分公司，管控模式上也當有所區(qū)別。

　　明確事權(quán)劃分，力求責權(quán)匹配。除了投資、資產(chǎn)處置、高層人事管理等重大事項外，其他權(quán)力適當下放。通過授權(quán)，讓不同的下屬公司釋放活力，能夠承擔起自己的責任。這體現(xiàn)在董事會提出制訂的兩個辦法之中：一個是集團公司總部事權(quán)劃分和執(zhí)行程序，這個辦法包括了8個方面、40條規(guī)定，從戰(zhàn)略制定與控制、全面預算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策的事權(quán)和程序，都作了明確劃分和規(guī)定。我們期待，通過明確責權(quán)，提高公司治理效率和科學決策水平，避免個人越權(quán)越位決策，亂投資、亂擔保、亂拆借，以有效控制投融資風險，確保資產(chǎn)安全。

　　另一個是子、分公司管理辦法。這個辦法有12章、45條，主要特點就是既有集權(quán)性規(guī)定，又有明確的權(quán)力下放，讓子分公司明了應該做什么，能夠做什么，可以怎樣做，不可以怎樣做，做好做不好、不該做而做了，在利益上會受到怎樣的影響。希望這個辦法能夠更好實現(xiàn)整個集團資源整合，戰(zhàn)略協(xié)同。

　　加強運營管控，有效控制風險。運營管控，是相對集權(quán)的管控，被管控對象自由度較小，因此也容易引起眾多業(yè)務單元抵觸。我們之所以加強運營管控，是因為一方面當前市場競爭越來越大，風險越來越大;另一方面，集團公司長時間的松散管理，負面效應客觀存在，需要通過強化管控來抑制和消除。

　　眼前市場競爭越來越激烈、風險較大。突出反映在兩個方面：一是政策風險越來越大。中國經(jīng)濟帶有明顯的“政策經(jīng)濟”特點;建筑是高投資行業(yè)，發(fā)展尤其依賴投資拉動，“政策經(jīng)濟”的影響因此更為明顯。政策不穩(wěn)定，對建筑業(yè)影響極大。當前，金融危機和宏觀經(jīng)濟尚存不確定性，中央政府的宏觀政策調(diào)整的可能性極大。地方政府因政策目標與政策手段不對稱，“只管花錢不管還債”、“后任不管前任債”幾成常態(tài)，也導致政策搖擺。企業(yè)因此面臨政策風險。

　　二是在外部競爭加劇的大背景下，內(nèi)部同業(yè)競爭的問題越來越突出。由于集團內(nèi)部各子、分公司專業(yè)重合、技術(shù)相差無幾，在外部市場競爭中往往成為對手，以至在生存的高壓下屢屢出現(xiàn)相互拆臺、競標不計成本和效益的現(xiàn)象，這導致中標率和中標質(zhì)量下降，產(chǎn)值利潤率低下，成為整個集團發(fā)展的障礙。

　　強化集團協(xié)同效應和整體效益，增強集團整體抗風險能力。在運營管控上，堅持“大集中、小分散”。基本思路有幾個要點：

　　一是堅持執(zhí)行集團公司“統(tǒng)籌指揮、抱團開發(fā)、抓大放小、減少風險”的開發(fā)方針，子分公司在項目開發(fā)上必須服從集團公司的統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)調(diào)、分配和監(jiān)管，竭力避免不計成本和效益、損害集團整體效益的開發(fā)。

　　二是子、分公司既有權(quán)決定自有資質(zhì)的經(jīng)濟合同簽訂和招投標，也可以以集團公司名義自主開發(fā)項目、聯(lián)系工程及參與工程投標，但涉及金額較大項目的投標，應事前報集團公司批準，項目開發(fā)與管理也必須執(zhí)行公司相關(guān)規(guī)定，接受集團公司監(jiān)控。

　　三是子、分公司發(fā)生同業(yè)競爭矛盾，由集團公司組織內(nèi)部協(xié)商和平衡。平衡采取內(nèi)部招標方式，同時注意適當傾斜：向?qū)I(yè)化水平優(yōu)秀者傾斜，向生存狀況較艱難方傾斜。所有子、分公司應當顧全大局，服從集團公司協(xié)調(diào)，提高中標率和中標質(zhì)量。

　　四是投資數(shù)額和風險較大的BT項目，由集團公司統(tǒng)一開發(fā)和組織。項目部的組建打破子分公司既有的蕃離，在全集團范圍內(nèi)擇優(yōu)選人、統(tǒng)一調(diào)集隊伍和裝備; BT項目實行子、分公司和集團公司雙重管控，子、分公司側(cè)重于施工工期、安全、環(huán)保和質(zhì)量管理，集團公司側(cè)重于資金使用效益和投資回收的督促與監(jiān)管。

　　五是充分發(fā)揮集團資源配置、業(yè)務決策、業(yè)務管理、利潤管理的主導作用，有效實施集團公司專業(yè)整合，堅持走技術(shù)密集型和資金密集型之路，主要依靠專業(yè)分包和勞務分包，提高科技水平、融資能力、勞動生產(chǎn)率來做強、做大、做精。

　　管控，是建筑企業(yè)無可回避的永衡的課題，其效果追求也永無止境。重要的在于，我們認定的管控思路，一定要堅決地推行，高效地執(zhí)行。在這方面，巨能集團無疑需要再加幾把勁，再添幾把火。