改革開放以來，我國的工程建設(shè)類企業(yè)快速發(fā)展。在美國《財(cái)富》雜志2010年世界五百強(qiáng)企業(yè)中，工程建設(shè)類企業(yè)共16家，其中中國企業(yè)達(dá)到5家(分別為中國鐵建、中國中鐵、中國建筑工程、中國交通建設(shè)、中國冶金科工)，占到1/3;這5家大型國有建筑企業(yè)也分別入選美國《工程新聞紀(jì)錄》(ENR)雜志2010年最大225家全球承包商名錄，并位列前十強(qiáng)。大型國有建筑企業(yè)不僅代表了我國工程建設(shè)類企業(yè)的最高水平，而且從經(jīng)營(yíng)規(guī)模上講在世界建設(shè)行業(yè)也處于領(lǐng)先地位。但我國大型國有建筑企業(yè)在發(fā)展中也存在著諸多問題，面臨著一系列發(fā)展瓶頸。本文擬對(duì)有關(guān)問題作一粗略梳理，并嘗試給出一些破解的基本思路。

　　大型國有建筑企業(yè)存在的突出問題

　　產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力弱。建筑企業(yè)的發(fā)展直接受制于國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，為抗御由經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，世界各大建筑企業(yè)多采用產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化的策略。如法國萬喜公司有特許經(jīng)營(yíng)、建筑、能源、路橋四大業(yè)務(wù)板塊，其中，特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以公司1/6左右的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)了公司1/2左右的利潤(rùn);又如西班牙ACS公司的主要業(yè)務(wù)涉及建筑、特許經(jīng)營(yíng)、環(huán)保與物流、工業(yè)服務(wù)和能源五大領(lǐng)域，公司60%左右的營(yíng)業(yè)收入和65%左右的利潤(rùn)是由后四個(gè)非建筑業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造的。

　　反觀我國大型國有建筑企業(yè)，近年來雖然都先后啟動(dòng)了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但幾乎所有企業(yè)80%以上的營(yíng)業(yè)收入都還來自于建設(shè)主業(yè)，除個(gè)別企業(yè)依靠房地產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)較大份額的利潤(rùn)外，絕大部分企業(yè)利潤(rùn)的60～80%是靠建設(shè)主業(yè)支撐的。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有穩(wěn)定可靠的收入和利潤(rùn)來源，企業(yè)只能靠天吃飯，年新簽合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)只能隨“天時(shí)”忽高忽低，很難實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

　　集約化程度低，管理質(zhì)量和效益水平差。經(jīng)營(yíng)管理的集約化水平直接決定企業(yè)的強(qiáng)弱優(yōu)劣，對(duì)照集約化經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)表征，我國大型國有建筑企業(yè)均有不小差距。從管理質(zhì)量上看，一方面是我國各大型國有建筑企業(yè)都是多重法人結(jié)構(gòu)，各級(jí)法人重床疊屋，并且同業(yè)子公司眾多，公司總部(母公司)統(tǒng)籌管控乏力，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)協(xié)同互補(bǔ)程度差、各同業(yè)子公司惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象突出;另一方面是各大型國有建筑企業(yè)還遠(yuǎn)未走上技術(shù)密集型、資本密集型企業(yè)的發(fā)展道路，基本都還是勞務(wù)密集型企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都管控著數(shù)以百萬計(jì)的員工和作業(yè)人員，加上項(xiàng)目高度分散，在鞭長(zhǎng)莫及下，不可避免地存在作業(yè)管理粗放現(xiàn)象，確保工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)缺乏牢固的基礎(chǔ)。

　　從資產(chǎn)質(zhì)量和效益水平看，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，各大型國有建筑企業(yè)都存在應(yīng)收款與應(yīng)付款雙增現(xiàn)象，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，有的高達(dá)80%以上;從利潤(rùn)情況看，我國大型國有建筑企業(yè)的贏利水平長(zhǎng)期在極低位徘徊，以各類企業(yè)2009年的平均產(chǎn)值利潤(rùn)率為例，中國建筑業(yè)企業(yè)為3.51%，中國工業(yè)企業(yè)為5.28%，世界500強(qiáng)之中國建企為1.96%，世界500強(qiáng)之非中國建企為3.44%，大型國有建筑企業(yè)不論與國內(nèi)外的同行業(yè)企業(yè)比，還是與國內(nèi)第二產(chǎn)業(yè)中的其它工業(yè)企業(yè)比，利潤(rùn)水平都是最低的。

　　國際商務(wù)人才不足，國際化水平不高。2001年初，我國某中企派員前往墨西哥，就某標(biāo)的約2億美元的總承包招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)可行性考察。墨方非常希望此次中方能參與競(jìng)爭(zhēng)，中方通過口語翻譯人員，將公司的技術(shù)實(shí)力和業(yè)績(jī)?nèi)鐚?shí)介紹后，墨方答復(fù)：“從你們的介紹情況看，貴公司其實(shí)已中了技術(shù)標(biāo)!”。接下來的商務(wù)標(biāo)，中方憑借勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該說競(jìng)爭(zhēng)力是十分強(qiáng)勁的。但因?yàn)檎也坏轿靼嘌勒Z的專業(yè)翻譯人才，中方面對(duì)200多頁的標(biāo)書文件一籌莫展，最終與該項(xiàng)目失之交臂。這樣的故事并非個(gè)案，在中國建筑業(yè)企業(yè)“走出去”的過程中不時(shí)上演。

　　國際化，是除多元化之外，建筑企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的又一有效途徑，也是企業(yè)提高自身的必由之路，但由于外語專業(yè)人才、國際商務(wù)人才不足，直接制約了包括大型國有建筑企業(yè)在內(nèi)的中國建筑承包商的國際化步伐。近年來，我國大型國有建筑企業(yè)雖然在國際化方面實(shí)現(xiàn)了巨大進(jìn)步，但受人才不足、經(jīng)營(yíng)管理水平不高等多種因素制約，國際化水平與世界先進(jìn)的國際承包商相比還有較大差距。目前我國大型國有建筑企業(yè)雖然在ENR最大225家全球承包商中排名領(lǐng)先，但無一家進(jìn)入ENR最大225家國際承包商前十強(qiáng)即為明證(ENR有兩個(gè)排名：一為全球承包商排名，以企業(yè)營(yíng)業(yè)收入排名;二為國際承包商排名，以企業(yè)國外營(yíng)業(yè)收入排名)。

　　制約大型國有建筑企業(yè)健康發(fā)展的主要瓶頸

　　產(chǎn)業(yè)管理體制不科學(xué)。在國家統(tǒng)計(jì)局頒布的國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類中，建筑業(yè)屬第二產(chǎn)業(yè)，而工程管理服務(wù)、工程勘察設(shè)計(jì)、規(guī)劃管理等則列在屬于第三產(chǎn)業(yè)的“科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)和地質(zhì)勘察業(yè)”中，這樣劃分的目的是為了便于統(tǒng)計(jì)，而不是為了產(chǎn)業(yè)管理。事實(shí)上，建筑業(yè)涵蓋了建筑產(chǎn)品以及與建筑業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)的所有活動(dòng)，特別是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)往往是建筑生產(chǎn)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、經(jīng)濟(jì)化運(yùn)轉(zhuǎn)最為核心的部分，設(shè)計(jì)施工一體化也是國際上的通行做法。但我國多年來在建筑產(chǎn)業(yè)管理上實(shí)行設(shè)計(jì)、施工相分離的體制。

　　這種體制造成三方面的惡果：一是阻礙了建筑技術(shù)創(chuàng)新和施工組織管理創(chuàng)新，施工單位只有按圖施工的責(zé)任，那怕是合理化建議也須經(jīng)設(shè)計(jì)方同意方可實(shí)施;而設(shè)計(jì)單位考慮更多的是設(shè)計(jì)產(chǎn)值的最大化(加大設(shè)計(jì)產(chǎn)值，才能多取設(shè)計(jì)費(fèi)用)，設(shè)計(jì)、施工“兩張皮”使許多新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝等的采用推廣失去了最根本的原動(dòng)力。二是加大了建筑業(yè)企業(yè)降低成本的難度，國際國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)都表明，設(shè)計(jì)、施工以及采購一體化有利于降低成本，是最經(jīng)濟(jì)的一種管理模式，相互分離給建筑業(yè)企業(yè)降低本來可以降低的成本設(shè)置了障礙。三是造成了大型國有建筑企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)所屬各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同經(jīng)營(yíng)，大型國有建筑企業(yè)一般都具有包括科研、規(guī)劃、勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購以及運(yùn)營(yíng)管理等在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，但因?yàn)閲耶a(chǎn)業(yè)管理及市場(chǎng)運(yùn)作實(shí)行相互分割的體制，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)只能各自為戰(zhàn)，無從形成真正互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。

　　工程管理模式不經(jīng)濟(jì)。受產(chǎn)業(yè)管理體制影響，也因?yàn)橥顿Y管理體制使然，工程建設(shè)管理中的各種利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，建設(shè)單位(業(yè)主)往往從小團(tuán)體利益出發(fā)，不惜增加管理協(xié)調(diào)難度及建設(shè)管理成本，寧愿管得越多越好、越碎越好，不僅設(shè)計(jì)、施工、物資供應(yīng)要分開招標(biāo)，而且施工標(biāo)段劃分也普遍較小。由此造成的后果：一是工程建設(shè)管理本身不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)闆]有真正意義上的總承包方，建設(shè)方(業(yè)主)承擔(dān)了本該由總承包方承擔(dān)的大量職責(zé)，建設(shè)管理機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹、費(fèi)用驚人成為不可避免。二是建筑業(yè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益，面對(duì)真正意義上的總承包項(xiàng)目鳳毛麟角的市場(chǎng)環(huán)境，大型國有建筑企業(yè)只能通過集腋成裘謀求發(fā)展。以中國鐵建2010年的情況為例，在國內(nèi)新簽合同額6523億元總計(jì)有2218個(gè)項(xiàng)目，從最小僅數(shù)十萬元的項(xiàng)目到最大數(shù)十億元的項(xiàng)目，要一項(xiàng)一項(xiàng)地?cái)?，一?xiàng)一項(xiàng)地干，無從規(guī)模經(jīng)營(yíng)，單個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模效益更加談不上。

　　建筑法律體系不健全。我國目前尚無一部全面規(guī)范工程建設(shè)活動(dòng)的法律，《建筑法》所規(guī)范的是各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套的線路、管道、設(shè)備的安裝活動(dòng)，對(duì)于交通、能源等其它工程建設(shè)活動(dòng)而言，《建筑法》僅是一部參照法規(guī)。規(guī)范交通、能源等工程建設(shè)活動(dòng)的法規(guī)散見于一些專門法規(guī)、部門規(guī)章和地方性法規(guī)，遠(yuǎn)未構(gòu)成一個(gè)完善統(tǒng)一的體系。分散、模糊甚至自相矛盾的法規(guī)條文，造成各行業(yè)、各地方建設(shè)管理隨意，也使建筑企業(yè)特別是大型國有建筑企業(yè)無所適從。如《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定：“投標(biāo)人不得相互串通投標(biāo)報(bào)價(jià)”，而面對(duì)一個(gè)投標(biāo)項(xiàng)目，一個(gè)大型國有建筑企業(yè)旗下往往有多個(gè)子公司進(jìn)行投標(biāo)，作為母公司是放任各自為戰(zhàn)，還是加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，不論如何選擇都會(huì)出現(xiàn)問題。

　　又如工程轉(zhuǎn)包及非法分包問題，科學(xué)合理的工程承包結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型，最頂尖的是工程總承包企業(yè)，第二層是施工總承包企業(yè)，第三層是專業(yè)承包企業(yè)，最下層是勞務(wù)分包企業(yè)，《建筑法》也規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位”，但同時(shí)又規(guī)定：工程分包“除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”由于沒有法規(guī)明確界定總承包企業(yè)與專業(yè)分包、勞務(wù)分包企業(yè)的不同責(zé)任，加之目前國內(nèi)勞務(wù)分包企業(yè)不發(fā)達(dá)、管理也遠(yuǎn)未規(guī)范，特別是有建筑工程主體結(jié)構(gòu)不得分包施工的明文法規(guī)，使得絕大多數(shù)建設(shè)單位都因噎廢食，對(duì)專業(yè)分包和勞務(wù)分包嚴(yán)格控制，要求總承包單位對(duì)專業(yè)施工和勞務(wù)作業(yè)實(shí)施一體化管理，金字塔型的工程承包結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中難以真正形成?？偝邪鼏挝徊坏貌灰桓妥硬宓降祝池?fù)本不應(yīng)該背負(fù)的沉重包袱，無從輕裝前進(jìn)。業(yè)內(nèi)總是詬病大型國有建筑企業(yè)貪大求全、耽于低端，殊不知乃是現(xiàn)行法規(guī)、行規(guī)使其不得不然。

　　建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分。與工程建設(shè)法規(guī)政出多門相對(duì)應(yīng)，工程建設(shè)管理在實(shí)踐中也是條塊分割，鐵路、公路、水利、能源、房建等均分別自成體系，各地更是分別自成一家。因歷史淵源或各種利益關(guān)系，在建設(shè)市場(chǎng)上的部門及地方保護(hù)主義長(zhǎng)期難以根絕，各行業(yè)建設(shè)市場(chǎng)基本均由國家相應(yīng)部委原所轄企業(yè)“唱主角”或壟斷，在各地建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)中也往往是“過江龍”難敵“地頭蛇”。這種不充分的行業(yè)、地方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)大型國有建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的多元化形成了制約。如中國鐵建這樣原屬鐵道部的建筑企業(yè)，雖然在勘察設(shè)計(jì)、施工承包、工程監(jiān)理等方面具有相應(yīng)能力及資質(zhì)，但長(zhǎng)期以來在港口與航道工程、水利工程、電力工程、通信工程、礦山工程以及市政工程等領(lǐng)域只能占據(jù)很小乃至微不足道的市場(chǎng)份額;鐵路基建發(fā)展則企業(yè)發(fā)展，鐵路基建遲滯則企業(yè)發(fā)展遲滯。不要說跨產(chǎn)業(yè)多元化，即使在工程建設(shè)行業(yè)之內(nèi)也很難形成真正多元化的產(chǎn)品格局。

　　政策合同條件不公平。在業(yè)內(nèi)，很多人把建筑企業(yè)利潤(rùn)微薄歸咎于最低價(jià)中標(biāo)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，但最低價(jià)中標(biāo)是國際上的通行做法，惡性競(jìng)爭(zhēng)也是產(chǎn)業(yè)整合的必經(jīng)階段，問題的關(guān)鍵并不在此，而在于我國建筑市場(chǎng)管理政策與合同條件的不公平性。

　　一是建筑市場(chǎng)是買方市場(chǎng)，而國內(nèi)的買方多為政府或政府直屬的企事業(yè)單位，建筑企業(yè)在政策待遇上先天處于弱勢(shì)地位，如在處理拖欠農(nóng)民工工資的問題上，根子在建設(shè)方資金不到位，但板子卻打在了建筑企業(yè)身上即為典型的例證。

　　二是合同條件不公平，工程中標(biāo)后進(jìn)行反復(fù)的合同談判本是國際建設(shè)市場(chǎng)的通行做法，但我國的工程合同條款基本都是業(yè)主說了算，甚至根本沒有合同談判一說，由此造成“霸王合同”、“霸王條款”大量存在，建筑企業(yè)除了忍氣吞聲別無選擇。

　　三是合同執(zhí)行不公正，其中最為核心的問題是建設(shè)方對(duì)施工索賠的抵制和漠視，中間結(jié)算與索賠本為建筑市場(chǎng)交易不可或缺的法定環(huán)節(jié)，但我國建筑業(yè)界普遍存在不按合同辦事，從心理和行為上抵制索賠的現(xiàn)象，由此造成建筑企業(yè)的合法利益得不到維護(hù)，面對(duì)項(xiàng)目損失而無可奈何。由于政策合同條件的不公平，建筑企業(yè)特別是大型國有建筑企業(yè)長(zhǎng)期處于被上下多方擠壓的地位，不僅利潤(rùn)微薄，而且“三角債”如影隨形，資金緊張、資產(chǎn)質(zhì)量差成為一種常態(tài)。

　　企業(yè)管理水平不先進(jìn)。大型國有建筑企業(yè)發(fā)展中面臨的瓶頸主要來自于外部環(huán)境，但這并不是說企業(yè)自身就不存在問題。與先進(jìn)的國際承包商相比，我國大型國有建筑企業(yè)在管理上的落后勿庸諱言。

　　主要表現(xiàn)為：一是戰(zhàn)略管理不力，沒有把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)作為管理重點(diǎn)，制訂中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃只是虛應(yīng)故事，更多的管理精力集中于完成當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，短期行為突出;二是管理創(chuàng)新不夠，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理、工程項(xiàng)目管理、物資設(shè)備管理、施工技術(shù)管理等方面習(xí)慣于老經(jīng)驗(yàn)、老作法，理性思考不夠，對(duì)一些好的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)歸納不夠、提高創(chuàng)新不夠、推廣運(yùn)用不夠，特別是對(duì)信息化管理手段應(yīng)用不足，信息化管理水平普遍不高，還沒有完全走出“點(diǎn)多線長(zhǎng)、難以管控”的困局;三是用人視野不寬，歷經(jīng)二三十年的用人制度改革，我國國有企業(yè)的用人制度已發(fā)生了根本性的改變，但作為大型國有建筑企業(yè)，受多種因素影響，還沒有真正實(shí)現(xiàn)“員工能進(jìn)能出、干部能上能下”，特別是在國際商務(wù)人才的引進(jìn)上存在很大的差距;等等。要實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，大型國有建筑企業(yè)自身有很多管理問題需要解決。

　　推動(dòng)大型國有建筑企業(yè)科學(xué)發(fā)展的基本思路

　　必須首先從市場(chǎng)需求而不是首先從企業(yè)入手推進(jìn)產(chǎn)業(yè)管理體制的變革。變革現(xiàn)有建筑產(chǎn)業(yè)管理體制，大力推進(jìn)設(shè)計(jì)施工一體化的工程總承包模式，是破解大型國有建筑企業(yè)發(fā)展瓶頸的一把金鑰匙。唯其如此，才能從根本上解決工程管理模式不經(jīng)濟(jì)的問題;才能真正促進(jìn)企業(yè)整合自身產(chǎn)業(yè)鏈條，加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，化解各板塊各單位各項(xiàng)目各自為戰(zhàn)、無從集約經(jīng)營(yíng)的難題，才能真正促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新科技、創(chuàng)新管理、提高效益、提升國際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　目前國家有關(guān)部委正在從企業(yè)資質(zhì)入手，為設(shè)計(jì)施工一體化創(chuàng)造條件，但更為重要的應(yīng)該是首先對(duì)建設(shè)方的工程發(fā)包模式提出強(qiáng)制性要求，首先發(fā)育市場(chǎng)對(duì)設(shè)計(jì)施工一體化承包模式的需求。在現(xiàn)體制下，大型國有建筑企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)之一是子公司眾多、資質(zhì)眾多，可以形成群蟻食象之勢(shì);而不先解決市場(chǎng)需求問題而先解決企業(yè)資質(zhì)問題，企業(yè)將不得不為迎合總承包資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)而調(diào)整內(nèi)部既有的組織結(jié)構(gòu)，最終企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與總承包資質(zhì)已新，萬一產(chǎn)業(yè)管理體制及市場(chǎng)發(fā)包模式卻依舊，企業(yè)將陷于“群蟻”優(yōu)勢(shì)已失而空懷“屠龍之術(shù)”的尷尬境地，這是最令人擔(dān)心的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式從來都是針對(duì)市場(chǎng)需求構(gòu)建的，只要產(chǎn)業(yè)管理體制和工程發(fā)包模式實(shí)現(xiàn)了根本性的變革，大型國有建筑企業(yè)調(diào)整既有資源的配置組織方式、滿足國家總承包資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)要求并不是一件十分困難的事。

　　必須完善法規(guī)并首先規(guī)范建設(shè)單位的行為。只有根據(jù)工程建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律盡快完善法規(guī)，才能切實(shí)推動(dòng)設(shè)計(jì)施工一體化總承包市場(chǎng)的發(fā)展，才能真正形成全國統(tǒng)一開放的市場(chǎng)，才能逐步化解企業(yè)在市場(chǎng)中頻頻遭遇的不公待遇。這勿庸贅言，但必須強(qiáng)調(diào)依法辦事、違法必究應(yīng)首先從建設(shè)單位抓起。在一份工程承包合同中，買方與賣方、甲方與乙方看似是平等的法律地位，有關(guān)經(jīng)濟(jì)糾紛看似完全可以通過平等協(xié)商或法律途徑來解決，但如前所述，我國建設(shè)市場(chǎng)中的買方、甲方多為政府及政府直屬的企事業(yè)單位，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的政府及政府直屬機(jī)構(gòu)，即使是大型國有建筑企業(yè)，在“縣官不如現(xiàn)管”的現(xiàn)實(shí)面前，也很難得到公平合理的待遇。

　　因此，規(guī)范市場(chǎng)行為，必須首先規(guī)范建設(shè)單位的行為。如各類執(zhí)法檢查應(yīng)首先檢查工程合同是否存在“霸王合同”、“霸王條款”現(xiàn)象，不能只要甲乙雙方簽過字就視合同條款為當(dāng)然;審計(jì)工程項(xiàng)目應(yīng)首先看有無應(yīng)計(jì)未計(jì)的工程量和應(yīng)撥未撥的工程款，不能只盯著建設(shè)資金的流失問題而視“應(yīng)流未流”問題于不見;等等。其中一個(gè)重要的指導(dǎo)思想是要藏富于企，而不是一味地“壓低價(jià)格”。只有企業(yè)的合法利益得到維護(hù)，企業(yè)才能積聚財(cái)力，才能擺脫資金緊張、利潤(rùn)微薄的局面，才有實(shí)力、有基礎(chǔ)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升業(yè)務(wù)層次，才有可能實(shí)現(xiàn)多元化、國際化、集約化的發(fā)展目標(biāo)，也才能承擔(dān)央企應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

　　必須把維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)貫徹于企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。大型國有建筑企業(yè)在管理上的核心問題是短期行為突出、企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)得不到有力維護(hù)，這也是所有國企管理的重中之重、難中之難。要解決這一問題，根本對(duì)策是從思想建設(shè)和制度建設(shè)兩方面入手，加強(qiáng)國有企業(yè)管理者隊(duì)伍的建設(shè)。關(guān)于思想建設(shè)問題，在此不贅。關(guān)于制度建設(shè)，有三個(gè)重要環(huán)節(jié)：

　　一是企業(yè)考核制度。當(dāng)前針對(duì)國有企業(yè)的考核制度，更多地貫徹了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心”的原則，考核指標(biāo)以量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為主，對(duì)管理創(chuàng)新、機(jī)制完善、人才隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等“軟件”指標(biāo)缺乏有效的考核。必須完善考核辦法，使“軟件”指標(biāo)在企業(yè)考核體系中占據(jù)更加突出的地位，特別是央企對(duì)所屬二級(jí)企業(yè)的考核，不能全部沿用國資委對(duì)央企的考核辦法，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，有所創(chuàng)新。

　　二是戰(zhàn)略管理制度。戰(zhàn)略管理應(yīng)是大型企業(yè)發(fā)展的龍頭，特別是對(duì)于直接受宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期制約的大型國有建筑企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理的重要性應(yīng)更加突出。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃更重要;如果沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略執(zhí)行制度，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)是不可想象的。近年來，國資委加強(qiáng)了對(duì)央企戰(zhàn)略管理的監(jiān)督管理，但企業(yè)要真正形成戰(zhàn)略管理能力還需要付出艱辛的努力。

　　三是基礎(chǔ)管理制度。基礎(chǔ)管理難以短期見效，是一件吃力不討好的事，因此在企業(yè)管理中常常被邊緣化，必須突出基礎(chǔ)管理的重要性，持之以恒地加強(qiáng)各種管理制度辦法的建立完善、升華提高和落實(shí)執(zhí)行，加強(qiáng)各類人才的引進(jìn)、培訓(xùn)和培養(yǎng)，加強(qiáng)信息化建設(shè)、改善遠(yuǎn)程管理手段，等等，為企業(yè)提升管理層次、增強(qiáng)發(fā)展后勁提供有力的基礎(chǔ)支撐。

　　總之，大型國有建筑企業(yè)對(duì)內(nèi)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)總量龐大，引領(lǐng)著我國建筑業(yè)的發(fā)展方向;對(duì)外“走出去”員工最眾、對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)生活直接影響最大，代表著中國的國家形象。我們應(yīng)高度重視大型國有建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，要給予大型國有建筑企業(yè)良好的產(chǎn)業(yè)政策、合理的管理體制、公正的市場(chǎng)條件;要通過政府與企業(yè)的共同努力，沖破瓶頸，推動(dòng)大型國有建筑企業(yè)科學(xué)發(fā)展。