企業(yè)內訓的“三個轉變”

發(fā)布日期：2014-06-09來源：未知編輯：龔煒

[摘要]● 從“工作為中心”到“以人為中心”的轉變； ● 從“企業(yè)福利”到“競爭之本”的轉變； ● 從注重“投資”到注重“效益”的轉變。

當前，企業(yè)內訓大多是以工作中心，培訓內容以崗位業(yè)務需要的知識、技能、規(guī)范為主，著眼于解決當下具體工作面臨的問題。企業(yè)內訓的作用大多是醫(yī)療而缺乏保健功效，即所謂頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，為培訓而培訓。企業(yè)中不同的崗位職責需要不同的專業(yè)人才來完成，對相關人員進行一些專業(yè)課程的培訓是必要的，比如：市場營銷、品牌推廣、新聞公關等。但這種以工作為中心導向著眼于解決崗位任務的內訓，忽視了員工的個性化需求；只注意員工的當前狀況，忽視了他們的可持續(xù)發(fā)展；沒有考慮員工的自身發(fā)展因素，或者是只注重企業(yè)近期發(fā)展對人才的需要，忽視了企業(yè)長期發(fā)展對人才的需要；把員工當作客體，當作整個企業(yè)體系的一個零部件，一個被管理的環(huán)節(jié)，忽視了對員工個人作為主體的關注、尊重和發(fā)展。

以工作為中心導向的內訓，會導致讓員工感到自身僅僅是崗位上的一顆螺絲釘，較少關心自己崗位之外的事情，事不關己，高高掛起。員工只要做好崗位之內的事情，完成交辦的任務，就認為萬事大吉了，可能會把余下的時間多半花在生活中的瑣碎之事上，而不是自覺學習，更新知識結構，提高綜合素質，關注企業(yè)長遠發(fā)展。久而久之，易于養(yǎng)成得過且過的習慣，并且形成固化的思維方式及知識結構，在企業(yè)“混”日子。

這種現(xiàn)象的出現(xiàn)對于處于激烈競爭中的企業(yè)，特別是大型企業(yè)、跨國企業(yè)不僅是一種發(fā)展制約，甚至是致命的，因為這種狀況會使員工安于現(xiàn)狀，不思進取，沒有積極向上的精神狀態(tài)，缺乏對企業(yè)的熱愛與忠誠，缺少創(chuàng)新的動力與激情，總體會使企業(yè)活力不強，凝聚力不足，難以適應處部市場的變化，最終喪失競爭力。

破解之道在于把內訓導向由工作為中心轉變?yōu)橐匀藶橹行?。把員工培訓工作從一般性知識培訓轉變到整體人力資源開發(fā)的思想上來, 把員工培訓工作當作人力資源開發(fā)的一個重要組成部分。在企業(yè)中人是最重要的資源，而這種資源能否得以充分開發(fā)和利用，并不是自發(fā)的，取決于企業(yè)文化、戰(zhàn)略、團隊精神、個人意愿及內生動力等等多種因素。

海爾集團是內訓以人為中心成功的典范。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直以人為本，將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供充分的培訓機會。海爾集團通過建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，構筑企業(yè)文化，培訓團隊精神，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

作為學習和交流、溝通與協(xié)作重要手段的企業(yè)內訓只有堅持以人為本，才能全面提高員工的業(yè)務水平、素養(yǎng)、強化團隊精神、灌輸企業(yè)文化，提高員工的創(chuàng)新意識，使員工逐步理解并接受企業(yè)文化，確保組織戰(zhàn)略意圖貫徹有效性，打造卓越的學習型團隊。這樣，內訓既解決了企業(yè)崗位工作需要的知識技能等具體問題，也能激發(fā)員工熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)、獻身企業(yè)的熱情，培養(yǎng)正確的價值觀，形成自動自發(fā)的積極態(tài)度，樹立終身學習的理念，使員工與企業(yè)融為一體，共同生存和發(fā)展，從而提升企業(yè)整體的軟實力，能夠使企業(yè)在競爭中不斷做大做強，這是企業(yè)內訓的要求，也是企業(yè)內訓的價值所在。

從“企業(yè)福利”到“競爭之本”的轉變

國外企業(yè)很重視對員工的教育培訓，外資企業(yè)在招聘廣告中，幾乎千篇一律地寫著：一經錄用，即提供良好的教育培訓機會和極具競爭力的薪酬。國內很多企業(yè)在招聘員工時一般也會承諾對員工進行培訓。在實踐中，很多企業(yè)也確實對員工進行過多種形式的培訓，但對員工培訓大多沒有嚴格的要求，當作一種企業(yè)福利了。

培訓為員工成長發(fā)展創(chuàng)造條件和機會，的確是員工的福利中很重要的一部分。但從企業(yè)來看，決不能把內訓僅僅當作福利發(fā)“發(fā)放”給員工。否則，從企業(yè)來講，為了眼前的市場目標和利潤，會輕視甚至放棄內訓，既不愿意做大量投資，也不會花過多的時間組織內訓，從而削弱對人力資源這一最大企業(yè)要素的開發(fā)和利用，使企業(yè)喪失核心競爭力；從員工來講，認為內訓是福利，思想上就沒有緊迫感，由于工作忙或課程沒有吸引力等因素，想去就去，不想去就不參加了，參訓時斷時續(xù)。可想而知，這樣的內訓效果必然大打折扣，很難達到培養(yǎng)人才的目的。

21世紀，全球經濟正在加速融入市場化、知識化、信息化和一體化的進程，企業(yè)正面臨著越來越激烈的市場競爭。如何在這種白熱化的競爭較量中立于不敗之地，是每個企業(yè)的管理層時刻所夢縈魂牽的首要問題。新時期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭，是如何開發(fā)并有效調動人力資源的潛能，以適應日新月異快速變化的社會、經濟和技術等環(huán)境，并能動性地為企業(yè)創(chuàng)造效益的競爭。一個企業(yè)的興衰強弱、生死存亡根本上取決于是否擁有足夠數量的高素質人才，人力資源在企業(yè)發(fā)展中具有核心作用，有則生之，無則亡之。任何企業(yè)的創(chuàng)新、變革和發(fā)展，都是源于企業(yè)員工的不斷學習和進步，員工的學習力，員工素質將最終決定著企業(yè)在競爭中的興衰成敗。

企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，上海財智公司大學研究中心對國內眾多企業(yè)所做的調查顯示，50%的企業(yè)認為高素質的員工是促成企業(yè)成功的最重要因素。企業(yè)之本在人才，人才的獲得有兩種途徑：一是招聘引進，一是培養(yǎng)開發(fā)。既使引進的人才亦需要企業(yè)培訓、磨合，認同企業(yè)文化，融入企業(yè)戰(zhàn)略。人才的培養(yǎng)更離不開培訓。松下公司有一句廣為企業(yè)界所推崇的名言，叫做：“出產品之前先出人才”。其創(chuàng)始人松下幸之助更是強調：“一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對職員的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。教育是現(xiàn)代經濟社會大背景下的‘撒手锏’，誰擁有它誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人才會對教育置若罔聞。”

培訓是一種戰(zhàn)略投資，企業(yè)通過教學、問題研討、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態(tài)度和行為模式，培訓是企業(yè)持續(xù)競爭力的“發(fā)動機”，目的是使企業(yè)擁有一支與時俱進，掌握現(xiàn)代知識技術的高素質隊伍。員工培訓應該隨著企業(yè)的成長而發(fā)展，員工培訓是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的根本。“百年大計，樹人為本”，所以對員工的培訓，是企業(yè)的根本工作。為了使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發(fā)展計劃，使員工能夠與企業(yè)共同發(fā)展進步。

世界領先企業(yè)往往都把內部培訓放到事關企業(yè)成敗的戰(zhàn)略高度。這樣的例不勝枚舉，如摩托羅拉公司之所以能在競爭激烈的高科技電子產業(yè)中出類拔萃，其中一個重要因素就是把員工培訓作為企業(yè)競爭之本。摩托羅拉公司一貫認為：“人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業(yè)務需求”。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有40小時接受教育訓練，內容包括：介紹最新科技、新員工入職培訓、企業(yè)文化培訓、專業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，為此每年在這方面的花費高達1.5億美元。

一般而言,跨國公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%～3%,最高可達7%,平均為1.5%；這種高比例的培訓投資也從另一個側面說明了領先企業(yè)是把企業(yè)內訓看作是增強競爭力的根本。

綜上所述，企業(yè)只有把內訓提到“競爭之本”的高度，把內訓作為吸引人才、留住人才、培訓人才，增強企業(yè)整體核心競爭力的一把利器，加強人力資源培訓，最大限度地發(fā)揮人力資源的效用，讓每一個員工都感覺參訓不僅是權利，也是義務，不僅關系到個人的發(fā)展，更關系到企業(yè)的命運，形成員工與企業(yè)“同呼吸，共命運”的局面，企業(yè)才能具備持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，才能在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

從注重“投資”到注重“效益”的轉變

企業(yè)內訓為企業(yè)帶來突出的附加價值，具有不可估量的效果。對于企業(yè)培訓，國外的專業(yè)機構曾做過這樣的實驗:企業(yè)在培訓中每投入1元錢將獲25元的回報。美國福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投1元培訓費用，將為企業(yè)帶來6元的回報。據統(tǒng)計，美國企業(yè)每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自已的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，前董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。

可見，培訓對企業(yè)帶來的回報是很大的，但我們的企業(yè)卻常常抱怨看不到培訓的效果。前程無憂關于“企業(yè)人才培訓現(xiàn)狀”調查顯示，45.01%的人認為聽課時有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。

究其根源，在于培訓效果評價功能嚴重缺乏。重“投資”輕“效益”，認為培訓一定有效果，無需再進行評估，從而限制了企業(yè)培訓效能的發(fā)揮。當前大多數企業(yè)雖然重視內訓，投入巨資，也花費不少時間，但實施過程往往是“掐頭去尾做中間”，將主要精力放在組織學員受訓上，完成培訓項目之后，就認為萬事大吉。更多地關注“投入”（內訓），而對很少對“產出”（效果）進行“盤點”。

培訓效果評估是企業(yè)培訓必修課，也是培訓工作重要環(huán)節(jié)。規(guī)范的培訓管理流程包括需求分析、規(guī)劃設計、組織實施和成效評估等四個環(huán)節(jié)。培訓評估是監(jiān)督和檢查培訓效果不可缺少的一個環(huán)節(jié)，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果。因為培訓評估不僅關系到培訓工作本身是否做到位, 更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。如果只培訓不評估，對培訓質量的優(yōu)劣，帶來的影響，產生的效果，培訓后到底與培訓前相比較究竟有什么重大變化就無法判斷。沒有了評價就很難說明培訓的效果，也難以對培訓進行針對性的改進，也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環(huán)，必將嚴重制約培訓工作的改進和提高。

因此，培訓要形成以參訓學員評估、培訓教師評估、培訓環(huán)境評估和培訓效果評估四個方面為主要內容的評估體系，對培訓質量進行跟蹤評估，使培訓的效果不斷提高。這樣不僅有利于我們及時發(fā)現(xiàn)培訓中存在的問題，及時改進和完善， 還便于為下一次培訓取得預期的效果提供參照企業(yè)必須采取相應的措施，建立科學的員工培訓機制?？茖W的培訓將不斷提高企業(yè)員工的個人技能和綜合素質，促進他們適應技術和經濟環(huán)境的飛速變革，提高處理挑戰(zhàn)性任務的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。

企業(yè)內訓的目的在于根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，摸清員工內在需求，通過對癥下藥進行培訓，加強培訓科學評估，培養(yǎng)人才，增強企業(yè)競爭力。企業(yè)通過對員工進行培訓，員工的素質、技能都會有相應的提高，這可以通過企業(yè)的工作質量表現(xiàn)出來，企業(yè)的工作質量包括生產效率、服務質量、產品質量等，最終會體現(xiàn)在企業(yè)的經濟效益和競爭優(yōu)勢上來。如果只重“投資”，不重效果評估，不重培訓“效益”，企業(yè)內訓效果就會大大降低，甚至失去應有的價值，偏離預期目標，成為“無果之花”。非但不能助推企業(yè)發(fā)展，反而會因耗費員工工作時間等因素，甚至給企業(yè)造成額外負擔。因此，搞好企業(yè)內訓，必需實現(xiàn)從重“投資”到重“效益”的轉變。（作者：中國電力建設集團  聶俊華）

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