怎樣緩解母子公司利益沖突

發(fā)布日期：2014-10-22來源：編輯：龔煒

[摘要]要徹底消滅母子公司利益沖突，辦法只有一個，那就是去除有不同利益訴求的母子公司組織形態(tài)。但這樣做的結(jié)果，必然會抹去建立在母子公司結(jié)構(gòu)之上的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，這無異于將臟水與孩子一起潑掉。

　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，組建企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)之間以資本為紐帶進(jìn)行戰(zhàn)略性重組、加速做大做強(qiáng)、搶占市場競爭制高點(diǎn)、以集約化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)效益最大化的一個途徑。正是這樣的認(rèn)識，使中國建筑業(yè)企業(yè)集團(tuán)近十年間遍地興起、快速發(fā)展。然而，建筑企業(yè)集團(tuán)在組建與發(fā)展過程中面對一個很大的困擾，那就是母子公司之間或隱或顯的利益沖突。出現(xiàn)利益沖突本是正?，F(xiàn)象，根據(jù)利益來決定自己的行為，是人類的共性;集團(tuán)母公司與子公司各有利益訴求，相互之間在利益上發(fā)生沖突不足為怪。問題在于，這類沖突已經(jīng)影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢發(fā)揮，甚至成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展難以回避的風(fēng)險。一個問題由之提出：建筑企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的利益沖突應(yīng)當(dāng)如何協(xié)調(diào)與緩解?

　　充分認(rèn)識利益目標(biāo)差異引起沖突的客觀必然性

　　從理論上講，只要有不同利益群體存在，就會有不同的利益訴求，也就必然出現(xiàn)利益沖突。企業(yè)集團(tuán)作為一種非單體的復(fù)合式企業(yè)組織，其經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。作為集團(tuán)的核心運(yùn)營單位，母公司往往會從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，憑借產(chǎn)權(quán)賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制;但子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，也有自身利益最大化的目標(biāo)，往往會采取一些背離母公司整體利益的舉措，如提高成本、虛報盈利、盲目加大投資力度等，來達(dá)到自身的利潤目標(biāo)。二者的利益沖突因此而生。可以說，利益沖突是母子公司組織結(jié)構(gòu)的一個“副產(chǎn)品”，只不過，在不同集團(tuán)中，利益沖突表現(xiàn)的形式與程度不同而已。

　　要徹底消滅利益沖突，辦法只有一個，那就是去除有不同利益訴求的母子公司組織形態(tài)。但這樣的結(jié)果，必然會抹去建立在母子公司結(jié)構(gòu)之上的企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。這無異于將臟水與孩子一起潑掉。所以，對于母子公司的利益沖突，我們不能企圖消滅它，只能通過努力協(xié)調(diào)它、緩解它。

　　然而，協(xié)調(diào)與緩解企業(yè)集團(tuán)的利益沖突并不容易。相對于其他行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，建筑企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的利益沖突更突出，也更難緩解。

　　建筑企業(yè)集團(tuán)多為行政捏合。建筑行業(yè)企業(yè)集團(tuán)的組建，大體有兩種情況，一種是在國家推進(jìn)建筑業(yè)體制改革時，地方政府為便于統(tǒng)籌管理，增強(qiáng)本地企業(yè)的市場競爭力，采取行政的方法捏合而成;另一種是國家推行總承包背景下，主管單位為了讓所管轄建筑企業(yè)獲取更高資質(zhì)，共同一致對外，著意將這些企業(yè)合并到一起組建而成。這樣“拉郎配”組建的企業(yè)集團(tuán)，眾多子、分公司原本就是競爭對手，長期沒有資本、技術(shù)、財務(wù)和人事上的關(guān)系，在制度對接、文化融合上必然存在障礙，同業(yè)競爭問題突出，在生存的高壓下容易出現(xiàn)互相拆臺、競標(biāo)不計成本和效益的現(xiàn)象，利益分歧與沖突因此更容易被放大。

　　建筑企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險更大。建筑行業(yè)是高度市場競爭行業(yè)，高投資低回報特點(diǎn)明顯;建筑行業(yè)與眾多行業(yè)關(guān)聯(lián)，政策和宏觀環(huán)境等外部因素影響的敏感度更高;建筑行業(yè)的作業(yè)環(huán)境相對較差，更多受自然條件制約;建筑行業(yè)施工分散，人員流動，高強(qiáng)度作業(yè)。再加時下建筑項(xiàng)目承包流行BT、BOT等帶資承包模式，投資動輒幾億幾十億，融資數(shù)額巨大，又涉及了融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列環(huán)節(jié)，風(fēng)險更是非比一般。這更決定了建筑施工企業(yè)面對的風(fēng)險，多于大于一般行業(yè)企業(yè)。風(fēng)險越大，集團(tuán)內(nèi)部控制的力度也必然要求更大，利益沖突也就因此必然越多。建筑企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的利益沖突，因而較之其他行業(yè)企業(yè)集團(tuán)更為突出。

　　建筑企業(yè)集團(tuán)管控基礎(chǔ)有別。從法理上講，集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)的多層次企業(yè)聯(lián)合體，這決定了：第一，母子公司之間不是上下級關(guān)系，而是委托—代理關(guān)系。母子公司管控因此應(yīng)當(dāng)通過法人治理結(jié)構(gòu)，而不是直接的行政干預(yù)方式。第二，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是母子公司定位的必須考慮的重要制約因素。一個全資子公司與一個相對控股子公司，管控權(quán)限的可選擇空間是不相同的。在一個集團(tuán)內(nèi)絕對控股、相對控股、參股子公司乃至分公司并存，采用同一種方式進(jìn)行管控，母子公司之間的利益沖突就難免發(fā)生。建筑企業(yè)集團(tuán)眾多成員因?qū)I(yè)、資質(zhì)、地區(qū)分布和所處環(huán)境不同，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的設(shè)計上存在區(qū)別，而集團(tuán)公司高層管理者的認(rèn)識又總是受到這樣那樣的局限，這就決定了建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的利益沖突尤其突出。

　　找準(zhǔn)母子公司利益沖突的癥結(jié)以便對癥下藥

　　母子公司目標(biāo)差異引起的利益沖突，主要集中反映在5個方面：

　　一是人事任免。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)，母子公司之間實(shí)行公司法人治理。法人治理，一個體現(xiàn)就是董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和“老三會”之間在高層管理者選聘和人事任免上的權(quán)限分配。但由于集團(tuán)是行政捏合組建的，又由國有企業(yè)改制而轉(zhuǎn)身的背景，管理習(xí)慣于沿襲傳統(tǒng)做法，以致在高層選聘和人事權(quán)限上一直扯不清，法人治理結(jié)構(gòu)中的各機(jī)構(gòu)表面上你好我好，實(shí)際上長期打肚皮官司。

　　二是機(jī)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置由誰決定，這雖然沒有扯清過，但好在對母子公司關(guān)系的影響不大。但在子、分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上，究竟應(yīng)該誰說了算，卻是一個問題。子、分公司的法人治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，即董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層機(jī)構(gòu)的設(shè)置，包括黨組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，肯定要由投資人和上級黨組織來決定;但機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)和孫公司機(jī)構(gòu)的設(shè)置，究竟由子公司董事會、黨委會、總經(jīng)理決定，還是上面的集團(tuán)公司決定，在一些單位一直扯不清。扯不清就是利益矛盾。

　　三是資質(zhì)管理。集團(tuán)公司在總承包和專業(yè)承包資質(zhì)，以及員工執(zhí)業(yè)資格證書的使用和管理上，根據(jù)建筑業(yè)管理體制和市場競爭情況，偏重于強(qiáng)調(diào)集中管理，以便增強(qiáng)集團(tuán)的市場競爭力。但子、分公司更多從自身利益考慮，傾向于主張分散管理。這就形成集團(tuán)內(nèi)部母子公司與總分公司之間的矛盾。子、分公司人員到集團(tuán)公司總部辦理資質(zhì)手續(xù)常遇障礙，往往成為母子公司和總分公司之間利益沖突的爆發(fā)點(diǎn)。

　　四是項(xiàng)目開發(fā)。在建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，母子公司乃至總分公司都必須對外實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)的職能，而不能單純依靠母公司或總公司搞開發(fā)。但母子公司和總分公司相互之間專長與業(yè)務(wù)能力又相近，因此在項(xiàng)目開發(fā)中經(jīng)常發(fā)生同業(yè)競爭，互相壓價，自相殘殺。而且，母子公司和總分公司之間，項(xiàng)目開發(fā)成功后的內(nèi)部分包或交付施工，要不要收取中標(biāo)項(xiàng)目管理費(fèi)，如何收取，收取多少，也往往存在分歧。分歧的背后就是利益沖突。

　　五是財務(wù)控制。財務(wù)控制，是企業(yè)集團(tuán)確保資產(chǎn)保值增值的必要手段。但財務(wù)控制，最容易引起子人、分公司的反感和抵觸。比如資金集中，本來有利于減少資金沉淀，加快內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，但資金集中手續(xù)程序繁多，往往會給子、分公司帶來不便。一般而言，集團(tuán)公司出于整體利益考慮，更多強(qiáng)調(diào)集中，而子、分公司從自身利益考慮，更多強(qiáng)調(diào)分散。這就容易生發(fā)矛盾。

　　這些矛盾沖突，集中表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的分歧，其實(shí)質(zhì)就是利益沖突。找準(zhǔn)母子公司的利益沖突，便于對癥下藥，有針對性地采取減少和緩解沖突的措施，努力將利益沖突控制在企業(yè)發(fā)展可承受的范圍之內(nèi)。

　　協(xié)調(diào)與緩解母子公司利益沖突的關(guān)鍵在于有效管控

　　中外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展史證明，有效的管控是企業(yè)集團(tuán)確保資產(chǎn)安全、內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化的關(guān)鍵。在協(xié)調(diào)和緩解母子公司利益沖突上，重慶巨能建筑集團(tuán)近兩年主要著力于三個方面：

　　轉(zhuǎn)變思想觀念，致力強(qiáng)化利益相關(guān)理念

　　企業(yè)集團(tuán)公司治理的核心目標(biāo)，是通過母公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有機(jī)組合、資源的合理分配，達(dá)到整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化。母子公司、總分公司都應(yīng)當(dāng)以此為追求。但是，追求整體經(jīng)濟(jì)利益最大化，不是母公司或子公司中哪一方的利潤最大化。換句話說，整體利益最大化，不能成為否定母公司管控的借口，也不能成為否定子公司或分公司個體利益的借口。

　　但是，我多年觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)母子公司治理和集團(tuán)內(nèi)部管控，最容易出現(xiàn)兩種傾向：一種傾向是母公司以“上級”自居，過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司總部的利益，以致對子、分公司干預(yù)過多，客觀上造成對子公司利益的侵害。另一個傾向是子、分公司將自身利益與集團(tuán)整體利益對立起來，極力擺脫集團(tuán)公司的管控，我行我素，不惜以損害集團(tuán)整體利益或其他子公司的利益，來獲取自己一時的效益。這兩種傾向，源于對集團(tuán)整體利益的誤識。這是過往母子公司利益沖突的一個思想認(rèn)識根源。所以，要協(xié)調(diào)和緩解企業(yè)集團(tuán)母子公司的利益沖突，就必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立母子公司利益相關(guān)理念。

　　所以，近兩年，巨能集團(tuán)高層管理團(tuán)隊帶頭轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立利益相關(guān)者利益共享理念，并反復(fù)向員工宣傳。在事關(guān)集團(tuán)整體利益的問題上，在做好兩級公司高層管理者的疏導(dǎo)工作的同時，敢于堅持正確集權(quán)原則和預(yù)防風(fēng)險管控思路;而在應(yīng)該分散風(fēng)險、向下放權(quán)的問題上，則要求集團(tuán)公司總部機(jī)構(gòu)多作指導(dǎo)、少直接干預(yù)。這為集團(tuán)內(nèi)部的利益協(xié)調(diào)提供了思想基礎(chǔ)，掃除了觀念上的障礙。利益相關(guān)理念，由之成為我們處理母子公司關(guān)系一切問題的基本依循。一些可能引起母子公司和總分公司矛盾沖突的問題，得以很好解決。

　　比如一度時間，我們發(fā)現(xiàn)由于受總部個別高層管理者干預(yù)，一些子、分公司在機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置上片面強(qiáng)調(diào)上下對口，機(jī)構(gòu)設(shè)置追求小而全，機(jī)關(guān)有逐漸膨脹的趨勢。對于這樣的傾向，要不要直接干預(yù)?我們考慮，直接干預(yù)雖然能夠很快見效，卻不符合利益相關(guān)理念，不利于從根子上解決問題，于是責(zé)成總部企管部、人力資源部、黨委工作部組強(qiáng)織聯(lián)合調(diào)研。調(diào)研從利益觀照的角度，對集團(tuán)內(nèi)部子分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置的三種主要模式進(jìn)行分析比較，提出符合企業(yè)實(shí)際情況的機(jī)構(gòu)設(shè)置建議，集團(tuán)董事會和黨委會討論后，采納了調(diào)研組推薦的方案，并以指導(dǎo)的方式下發(fā)通知，結(jié)果沒采取直接干預(yù)的方式，一樣統(tǒng)一了上下的認(rèn)識，解決了機(jī)構(gòu)膨脹問題，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同。

　　對兩級公司之間過去極為敏感、極易發(fā)生利益沖突的其他問題，我們也注意不片面強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部的利益，而是以母子公司利益相關(guān)理念厘清思路，設(shè)計規(guī)范，力求收放有度，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，收到了很好的效果，兩年來先后順利推出資金集中管理、銀行帳戶集中管理、全面預(yù)算管理、資質(zhì)與合同集中管理舉措，有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源整合，在集團(tuán)集約化經(jīng)營上取得明顯成效。2010年與“十一五”之初的2005年相比，營業(yè)收入增長3.7倍，利潤總額卻增長143倍，產(chǎn)值利潤率增加了兩倍以上。

　　實(shí)行多元管控，增強(qiáng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略協(xié)同

　　建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母公司與子公司、總公司與分公司的關(guān)系，因公司投資實(shí)現(xiàn)形式不同、設(shè)置的性質(zhì)不同而有區(qū)別：不具有獨(dú)立法人資格的全資分公司，與總公司為行政隸屬關(guān)系。而具有法人地位的子公司，與母公司是投資和被投資關(guān)系。其中，全資子公司，為母公司擁有子公司100%控股權(quán)的母子公司關(guān)系;控股子公司，為母公司擁有子公司50%以上控股權(quán)的母子公司關(guān)系;參股子公司，為母公司持有子公司50%以下表決權(quán)的母子公司關(guān)系。關(guān)系不同，集權(quán)與分權(quán)的程度就有別，管控的模式也就不盡一樣。

　　流行的集團(tuán)內(nèi)部管控模式，大體有三種：戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運(yùn)營管控。三種模式，集權(quán)程度依次遞增，適合于不同產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)、業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)的集團(tuán)。我們在實(shí)踐中認(rèn)為，三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，不宜單打一地運(yùn)用;對我們這樣的建筑企業(yè)集團(tuán)，三種模式結(jié)合，有所側(cè)重地運(yùn)用，更利于發(fā)揮管控模式的優(yōu)點(diǎn)而抑制其缺點(diǎn)，更利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、共同發(fā)展，集團(tuán)整體利益最大化。所以，近兩年，我們區(qū)別情況，對下屬子、分公司施行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運(yùn)營管控相結(jié)合的多元的有差別的管控模式。

　　對相對控股和絕對控股的子公司，我們側(cè)重于戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控，同時輔之以運(yùn)營管控。即以產(chǎn)權(quán)安排為依據(jù)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、分解、執(zhí)行、監(jiān)督，將戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行納入子公司績效考核，促使子公司與集團(tuán)公司保持戰(zhàn)略一致，獲取最大戰(zhàn)略發(fā)展效益;通過全面預(yù)算、統(tǒng)一資金結(jié)算，以及財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，有效控制投融資，實(shí)現(xiàn)資源合理配置;集團(tuán)公司通過法人治理結(jié)構(gòu)行使產(chǎn)權(quán)，參與子公司經(jīng)營決策、利潤分配和監(jiān)督，實(shí)行間接的管控。在一些事關(guān)整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標(biāo)，投融資數(shù)額較大的BT項(xiàng)目，集團(tuán)公司資質(zhì)的有效利用等等，實(shí)行必要的權(quán)利集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負(fù)面效應(yīng)，減少外部競爭阻力，有效地控制風(fēng)險。

　　對全資分公司，則偏重于強(qiáng)化財務(wù)管控和運(yùn)營管控，同時輔以戰(zhàn)略管控。比如高層管理團(tuán)隊成員由集團(tuán)公司選派和任免;機(jī)構(gòu)設(shè)置由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn);資金和銀行賬戶實(shí)行集中管理;項(xiàng)目開發(fā)與管理執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)定，使用集團(tuán)公司資質(zhì)進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時必須事前報集團(tuán)公司經(jīng)營開發(fā)部;按照集團(tuán)公司財會制度進(jìn)行資產(chǎn)管理及會計核算，編制財務(wù)報告，接受集團(tuán)公司資產(chǎn)財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督;按照集團(tuán)用工管理辦法招用工人，制定員工收入分配辦法，同時接受集團(tuán)公司工資日常管理和工資總額宏觀調(diào)控。等等。

　　對原為獨(dú)立法人子公司，后因種種原因改為分公司的單位，出于承認(rèn)歷史和有效管控兼顧的目的，嘗試實(shí)行模擬法人運(yùn)行。主要做法是：在關(guān)系集團(tuán)核心利益的問題(主要是產(chǎn)權(quán)管理)上，按照分公司管理模式進(jìn)行管控，同時參照子公司管控模式，模擬設(shè)立分公司高層管理機(jī)構(gòu)，以制度確保機(jī)構(gòu)之間的相互制衡;模擬實(shí)收資本，集團(tuán)公司以申辦二級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需最低注冊資本額度為分公司的模擬實(shí)收資本，以固定資產(chǎn)投資方式注入，確定一個時點(diǎn)由集團(tuán)公司撥付分公司運(yùn)作，不足模擬實(shí)收資本部分的投入，則以內(nèi)部流動資金借款方式注入;集團(tuán)公司授予預(yù)算編制和在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)自行審批生產(chǎn)經(jīng)營性付款的權(quán)利、按照集團(tuán)公司的規(guī)定制定本公司用工管理辦法，根據(jù)法律法規(guī)對勞動者進(jìn)行招聘、終止、解聘、獎懲和全員合同管理的權(quán)利。

　　實(shí)行多元管控，對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)的子、分公司采取不同的管控模式，有效地維護(hù)了集團(tuán)公司的整體利益，也減少了管控模式“一刀切”必致的越權(quán)越位、對子分公司的利益侵害，更大程度減少了母子公司、總分公司之間的利益沖突。

　　健全制度體系，完善利益共享保障機(jī)制

　　利益共享機(jī)制，是避免和減輕母子公司利益沖突的根本保障。然而，利益共享機(jī)制需要通過制度體系建設(shè)來構(gòu)建。

　　去年，巨能建設(shè)集團(tuán)以“制度建設(shè)年”為載體，對集團(tuán)組建以來出臺的所有制度、辦法進(jìn)行了清理，完成制度匯編。重點(diǎn)針對集團(tuán)內(nèi)部母子公司利益沖突的突出問題，在公司治理制度和專業(yè)管理制度上大下功夫。其中，修訂公司治理制度13個，包括公司章程、董事會工作條例、監(jiān)事會工作條例、總經(jīng)理工作條例、黨委會工作條例、職工代表大會工作條例，重點(diǎn)在理順集團(tuán)公司“新三會”與“老三會”的關(guān)系，增強(qiáng)集團(tuán)公司各機(jī)構(gòu)的相互制衡，明確劃分事權(quán);修訂完善專業(yè)管理制度51個，重點(diǎn)在財務(wù)資產(chǎn)管理、人力資源管理、開發(fā)經(jīng)營管理、工程質(zhì)量和安全管理、法律風(fēng)險管理。還引進(jìn)專業(yè)管理咨詢公司，用半年時間初步完成內(nèi)部控制體系建設(shè)方案。

　　我們的設(shè)想，就是通過制度建設(shè)來明確兩級公司的產(chǎn)權(quán)邊界，來實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的匹配，規(guī)避利益沖突帶來的集團(tuán)發(fā)展風(fēng)險。

　　這突出體現(xiàn)在針對母子公司利益沖突的幾個重點(diǎn)問題的制度建設(shè)上。

　　針對人事權(quán)限沖突：制度建設(shè)著眼于從三個角度加以協(xié)調(diào)。一是從公司治理的角度，通過制度建設(shè)，清晰劃分集團(tuán)總部三大機(jī)構(gòu)的人事權(quán)限。二是從母子公司管理的角度，通過制度建設(shè)明確母子公司和總分公司人事權(quán)限;三是從黨管干部的角度，明確黨委在人事管理中的權(quán)限。這些人事權(quán)限的劃分，在去年制度建設(shè)年修訂的公司章程、董事會工作條例、總經(jīng)理工作條例、黨委工作條例、職代會工作條例、人力資源管理辦法、勞動用工管理辦法、領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用辦法等制度中都有明確的規(guī)定和表述，有利于化解過往人事權(quán)限界定不清引起的矛盾沖突。

　　針對項(xiàng)目開發(fā)沖突：專門出臺了集團(tuán)公司《項(xiàng)目開發(fā)管理若干規(guī)定》。制定過程采取先調(diào)研，后起草，拿出辦法后機(jī)關(guān)總部幾個相關(guān)部門一起討論、分別征求子分公司意見的方法，最后由集團(tuán)高層討論審定出臺，充分體現(xiàn)了對子分公司利益的尊重。這個制度共十二條，其中明確集團(tuán)公司和下屬子公司、模擬法人分公司可以獨(dú)立行使對外實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)的職能。但同時規(guī)定，當(dāng)某一項(xiàng)目只有一個子公司參加投標(biāo)時，其決策權(quán)由子公司自行決定;當(dāng)集團(tuán)公司與一個以上子公司同時參與一個項(xiàng)目的投標(biāo)，而這一項(xiàng)目又屬于集團(tuán)公司劃定的過度競爭專業(yè)的項(xiàng)目，則投標(biāo)決策權(quán)由集團(tuán)公司經(jīng)營開發(fā)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并根據(jù)工程類別情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排，各子公司服從集團(tuán)公司統(tǒng)一指揮。這就有利于防止集團(tuán)公司內(nèi)部爭奪帶來的負(fù)面效應(yīng)，維護(hù)集團(tuán)整體利益。

　　針對資質(zhì)管理沖突：在相關(guān)制度中明確規(guī)定，集團(tuán)公司營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證由集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公室集中管理，子公司、模擬法人分公司和區(qū)域性分公司可以經(jīng)總經(jīng)理同意后持有副本，使用時，子公司必須經(jīng)分管副總經(jīng)理審批，分公司必須經(jīng)經(jīng)理或經(jīng)授權(quán)的副經(jīng)理審查批準(zhǔn)。建造師、注冊造價工程師、注冊會計師、安全工程師、職稱證、上崗證、安全考核證等專業(yè)人員證件，由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集中管理，子公司和分公司可以按照審批程序借用，但不得轉(zhuǎn)借給集團(tuán)以外的企業(yè)。這就既保證了子分公司獨(dú)立開發(fā)項(xiàng)目的需要，又避免了資質(zhì)管理的各行其是造成的資源分散與集團(tuán)整體競爭力下降。

　　針對財務(wù)控制沖突：企業(yè)管理必須以財務(wù)管理為中心，企業(yè)集團(tuán)的管控必須以財務(wù)管控為核心手段。但財務(wù)管控又最關(guān)涉利益，最容易引起兩級公司沖突。在堅持財務(wù)管控的前提下，如何協(xié)調(diào)和緩解母子公司和總分公司間的利益沖突，成為我們制度建設(shè)致力解決的一個重點(diǎn)。去年，我們修訂的《財務(wù)會計核算管理辦法》，在涉及利益的內(nèi)部資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、資金集中、投資、成本費(fèi)用、營業(yè)收入、利潤及利潤分配、會計電算化、財務(wù)報告、內(nèi)控流程等方面，作出明確的規(guī)定。并配套出臺了財務(wù)預(yù)決算管理辦法、內(nèi)部業(yè)務(wù)清算及資金管理辦法、國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法、資本經(jīng)營管理制度、子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理辦法、會計電算化考核辦法，對兩級公司的責(zé)權(quán)利作出明確的界定。實(shí)踐證明，這些制度的出臺，有利于規(guī)范兩級公司的行為，維護(hù)各自的合法利益，避免責(zé)權(quán)利不清導(dǎo)致的扯皮、推諉、沖突。

　　通過制度建設(shè)，我們已初步建立起激勵與約束相結(jié)合的利益保障機(jī)制，母子公司、總分公司之間通過資產(chǎn)、人事、財務(wù)、行政四條紐帶結(jié)成了利益共同體，重慶巨能建設(shè)集團(tuán)由此進(jìn)入了快速發(fā)展的通道。(作者：重慶巨能建設(shè)(集團(tuán))有限公司 母元林)

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