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集團(tuán)總部的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)功能

發(fā)布日期:2015-04-07來(lái)源:網(wǎng)絡(luò)來(lái)源編輯:張瑞晨

[摘要]在信息化時(shí)代、顛覆性創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境下,大型企業(yè)總部還要具備驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的功能。

   大型企業(yè)的總部一般不面向顧客,不對(duì)下屬公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé),但是增加成本的管理層級(jí)。因此,總部創(chuàng)造價(jià)值的前提和關(guān)鍵是合理的功能定位。公司總部有制定公司戰(zhàn)略、分配資源和控制不同經(jīng)營(yíng)單位活動(dòng)的功能。進(jìn)一步講,公司總部的功能可以上升到企業(yè)家的(Entrepreneurial)功能或價(jià)值創(chuàng)造功能及行政性的(Administrative)或防止價(jià)值破壞功能。

  集團(tuán)總部職能需要新思維

  集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵是進(jìn)行合理的功能定位。形成過(guò)程、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格對(duì)總部的功能定位有至關(guān)重要的影響,進(jìn)而影響公司整體價(jià)值。企業(yè)總部的形成過(guò)程會(huì)對(duì)其功能定位產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響,其功能定位必須適應(yīng)轉(zhuǎn)型期的中國(guó)市場(chǎng)。

  通過(guò)對(duì)央企的實(shí)例研究發(fā)現(xiàn),總部功能定位分成要素管理、業(yè)務(wù)管理、考核監(jiān)督等三個(gè)方面。要素管理是公司總部最重要的功能,發(fā)揮總部投融資決策中心、資源配置中心的作用;業(yè)務(wù)管理是指公司總部對(duì)公司各業(yè)務(wù)板塊重大事項(xiàng)的戰(zhàn)略決策以及有效協(xié)調(diào),指導(dǎo)子公司創(chuàng)造更大的價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),發(fā)揮戰(zhàn)略控制中心、價(jià)值服務(wù)中心的作用;考核監(jiān)督主要包括公司總部對(duì)子公司的各項(xiàng)工作及業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰,發(fā)揮財(cái)務(wù)管理中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心的作用。

  然而,在信息化時(shí)代、顛覆性創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境下,大型企業(yè)總部的功能定位必然要加入新的元素,對(duì)總部引入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的需求也提出新的要求,尤其是總部在發(fā)揮戰(zhàn)略控制作用時(shí),如何激發(fā)創(chuàng)新成為時(shí)代的必然要求。大型企業(yè)總部還要具備驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的功能。當(dāng)總部的戰(zhàn)略決策功能與驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新功能相背離時(shí),市場(chǎng)給出的答案往往并不樂(lè)觀。

  中國(guó)移動(dòng)成功皆因“創(chuàng)新”

  中國(guó)移動(dòng)曾因總部的戰(zhàn)略決策在一段時(shí)間內(nèi)以創(chuàng)新的要素領(lǐng)先市場(chǎng)。

  2000年初,在信息技術(shù)的推動(dòng)下,中國(guó)移動(dòng)進(jìn)行了一系列的商業(yè)模式創(chuàng)新探索,其中與SP合作共贏的開(kāi)放產(chǎn)業(yè)鏈模式極大地推動(dòng)了中國(guó)移動(dòng)的發(fā)展。在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新,開(kāi)放產(chǎn)業(yè)鏈,吸引上下游合作企業(yè)。

  中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)層面提出了“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”模式。對(duì)企業(yè)的這一戰(zhàn)略定位,落實(shí)到具體操作層面,最大的貢獻(xiàn)是打開(kāi)了傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商的封閉產(chǎn)業(yè)鏈,在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商中率先開(kāi)放引入合作伙伴和合作分成模式,使各種社會(huì)資源通過(guò)中移動(dòng)的平臺(tái)和通道,為用戶提供豐富多彩的增值業(yè)務(wù),從而增強(qiáng)了中移動(dòng)的品牌溢價(jià)能力和網(wǎng)絡(luò)黏性。

  2006年中國(guó)移動(dòng)推出了“產(chǎn)品創(chuàng)新基地”模式,即由一個(gè)省公司承擔(dān)某項(xiàng)產(chǎn)品的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、試點(diǎn)、試商用、運(yùn)營(yíng)支撐等相關(guān)工作。產(chǎn)品創(chuàng)新基地統(tǒng)一負(fù)責(zé)移動(dòng)的專項(xiàng)業(yè)務(wù)集中化運(yùn)營(yíng)與發(fā)展,極大提升了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與優(yōu)化的效率。

  在開(kāi)放價(jià)值鏈的過(guò)程中,中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一系列商業(yè)模式創(chuàng)新聚集了上下游一大批合作資源。從中獲益的也絕不僅僅是中國(guó)移動(dòng),SP和CP在這場(chǎng)與移動(dòng)的合作中取得了巨大的收益。中國(guó)移動(dòng)作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,其開(kāi)放產(chǎn)業(yè)鏈的策略引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的紛紛效仿跟進(jìn),從而引導(dǎo)了整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)放。

  可以說(shuō),集團(tuán)總部的戰(zhàn)略定位將中國(guó)移動(dòng)帶入了最好的時(shí)代。但也恰恰是因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整,讓中國(guó)移動(dòng)的兩大對(duì)手迅速成長(zhǎng),趕超了自己。

  2008年12月,中國(guó)聯(lián)通與中國(guó)網(wǎng)通合并,成立“新聯(lián)通”,采用一家移動(dòng)營(yíng)運(yùn)商同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩張(G網(wǎng)與C網(wǎng))移動(dòng)網(wǎng)的戰(zhàn)略,并得到3G牌照。而在此前,2008年3月,中國(guó)電信連同母公司中國(guó)電信集團(tuán),收購(gòu)了中國(guó)聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)和業(yè)務(wù),組成“新電信”,并由此獲得了移動(dòng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)牌照。三大運(yùn)營(yíng)商共同開(kāi)展“移動(dòng)+固網(wǎng)”業(yè)務(wù),打破壟斷,開(kāi)展公平競(jìng)爭(zhēng)。

  與此同時(shí),中國(guó)移動(dòng)卻在對(duì)原有增值業(yè)務(wù)策略上做出了一些令人費(fèi)解的調(diào)整。

  中國(guó)移動(dòng)將原本15比85的單一分成模式,轉(zhuǎn)而采用三級(jí)分成模式:一是普通型,分成比例與單一分成模式相同;二是半緊密型,采取三七分成,主要是針對(duì)欠缺用戶服務(wù)能力的SP,中國(guó)移動(dòng)將提供客服支持;三是緊密型,采取對(duì)半分成,SP只提供內(nèi)容,中國(guó)移動(dòng)負(fù)責(zé)計(jì)費(fèi)收費(fèi)、售后服務(wù)和營(yíng)銷推廣等。

  2010年,中國(guó)移動(dòng)對(duì)其控股60%的子公司卓望信息開(kāi)刀,棄用原本的收入分成方式,改為按固定勞務(wù)支撐費(fèi)的模式。在此次調(diào)整之后卓望業(yè)務(wù)的收入就只有這部分勞動(dòng)力成本,費(fèi)用基本固定,與業(yè)績(jī)收入無(wú)關(guān)。

  核心外延業(yè)務(wù)收歸集團(tuán),對(duì)外合作模式由“分成”變?yōu)?ldquo;固定承包”付費(fèi),顛覆了電信增值行業(yè)運(yùn)行多年的行業(yè)規(guī)則。原本只是戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整卻大大挫傷了合作伙伴的創(chuàng)新性。

  六大功能下的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

  從以上的案例可以看出,中國(guó)移動(dòng)因創(chuàng)新動(dòng)力不足影響集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。所以在2010年5月,中移動(dòng)前董事長(zhǎng)王建宙創(chuàng)新了電信運(yùn)營(yíng)商的商業(yè)模式,他強(qiáng)調(diào)要激發(fā)商業(yè)模式上的創(chuàng)新能力。

  中國(guó)移動(dòng)只是大型央企集團(tuán)的縮影,在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)開(kāi)放和共贏的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,尋求創(chuàng)新之路是發(fā)展的硬道理。在大型央企集團(tuán),創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力往往來(lái)自于集團(tuán)總部。因而驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新應(yīng)納入集團(tuán)總部的功能定位之一,并與原有的總部六大功能起到相互促進(jìn)的作用。例如,集團(tuán)總部具有資源優(yōu)化配置的功能,在資源配置上要考量對(duì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的作用;集團(tuán)總部的戰(zhàn)略控制功能更要將創(chuàng)新思維納入其中,中國(guó)移動(dòng)因戰(zhàn)略導(dǎo)致創(chuàng)新落后已是最好的例子;集團(tuán)總部的考核監(jiān)督職能理應(yīng)以如何驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新力為制定標(biāo)準(zhǔn)之一……

  創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的原動(dòng)力,沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)一定會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中落后,沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)也會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。處于現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)均已意識(shí)到這一點(diǎn),對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言,創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力更要貫穿于原有的總部六大功能定位之中,創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)與總部投融資決策中心、資源配置中心、戰(zhàn)略控制中心、價(jià)值服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心緊密聯(lián)系在一起。有驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的思維,總部的功能價(jià)值也將更好體現(xiàn)。當(dāng)創(chuàng)新貫穿于總部六大功能定位后,則更有利于六大功能的發(fā)揮,在企業(yè)內(nèi)搭建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

  (作者系北京大學(xué)工商管理研究所所長(zhǎng)助理,北京大學(xué)軟件學(xué)院金融管理系副教授,北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士)

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