優(yōu)秀項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力

發(fā)布日期：2016-03-03來源：編輯：流水

[摘要]

　　 隨著建筑施工企業(yè)體制改革的不斷深入,激烈的市場競爭使施工企業(yè)受“魯布革效應(yīng)”的影響,由試行“項目法施工”向?qū)嵭?ldquo;工程項目管理”轉(zhuǎn)變,形成了施工企業(yè)以項目管理為主線的的施工管理格局。為此,企業(yè)加大了對項目經(jīng)理的培訓(xùn)力度,試圖培養(yǎng)和造就一大批懂法律、會經(jīng)營、善管理、敢負責(zé)、作風(fēng)硬,具備一定專業(yè)知識的項目管理人才隊伍,打造出一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理,以此促進項目的優(yōu)質(zhì)、高效管理?？梢?項目經(jīng)理素質(zhì)的高低,對一個項目的業(yè)績乃至建筑企業(yè)的興衰將起著舉足輕重的作用。那么,一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具備什么能力呢?筆者以為,在建筑工程項目管理中,要成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理,應(yīng)該具備以下五個方面的能力:

　　 一是施工組織能力;

　　 二是經(jīng)營管理能力;

　　 三是決策能力;

　　 四是公關(guān)能力;

　　 五是培育團隊精神的能力。

　　 項目經(jīng)理應(yīng)發(fā)揮好這五個方面的能力,并不斷適應(yīng)新的變化需求,才可以帶領(lǐng)項目走向成功。

　　 一、施工組織和施工管理是項目經(jīng)理的重頭戲

　　 一個項目經(jīng)理的能力如何,首先表現(xiàn)在他的組織和指揮上,組織指揮能力

　　 強的人,往往對方方面面的工作考慮得十分周到,特別是籌備和開工階段的組織,項目經(jīng)理的組織能力如何內(nèi)行的人一眼就可以看出來。因此,施工組織和施工管理是項目經(jīng)理的重頭戲。

　　 項目啟動階段,任務(wù)千頭萬緒,一是管理人員的組織;二是協(xié)作隊伍的選

　　 定和進場;三是組織機構(gòu)的設(shè)置;四是施工技術(shù)措施的編制;五是與業(yè)主監(jiān)理

　　 及地方的協(xié)調(diào)。作為成功的項目經(jīng)理必須把它抓實抓好。

　　 第一、管理人員的組織。項目部成立之后,管理人員的選定和組織極為重

　　 要,它是打開工作局面的關(guān)鍵。因此,項目經(jīng)理必須高度重視。選定的人員中,

　　 一是有一定的經(jīng)驗,技術(shù)精通的專業(yè)技術(shù)人員。負責(zé)施工技術(shù)措施的編制和施

　　 工現(xiàn)場技術(shù)管理;二是質(zhì)量管理人員。創(chuàng)精品工程,為企業(yè)樹立豐碑,是當(dāng)前

　　 企業(yè)對項目管理的要求,因此,質(zhì)量管理人員一定要按要求配備好;三是安監(jiān)

　　 人員。安全責(zé)任重于泰山,許多項目經(jīng)理跌倒在安全問題上,所以選定安監(jiān)人

　　 員,必須選有豐富經(jīng)驗、懂安全規(guī)程,敢于打破情面的人員,這樣才能對項目施工安全起到保證作用;四是經(jīng)營管理人員。經(jīng)營管理人員必須是懂經(jīng)營、會算帳的人選,而且要有一定的公關(guān)能力;五是財務(wù)人員。人數(shù)視工程規(guī)模而確定,其中必須有經(jīng)驗豐富的會計師;六是物資設(shè)備管理人員。物資設(shè)備采購漏洞較多,選擇的物資設(shè)備管理人員必須是清正廉潔、出以公心的人選;七是辦公室人選。負責(zé)辦公事務(wù)管理、輿論宣傳及后勤;八是施工隊長。隊長是工程的安全、質(zhì)量、進度的主要貫徹執(zhí)行者,必須選好;九是各工種的帶班人員。人員選定后,項目團隊基本形成。

　　 第二、協(xié)作隊伍的選定。選擇協(xié)作隊伍,必須做到五看,一看是否有營業(yè)

　　 執(zhí)照且是否在有效期內(nèi);二看是否有雄厚的資金;三看是否有誠信;四看協(xié)作隊伍的設(shè)備實力;五看協(xié)作隊伍的技術(shù)素質(zhì)。每個項目經(jīng)理都應(yīng)該懂得,使用無營業(yè)執(zhí)照的隊伍,安全風(fēng)險是無法規(guī)避的,出了安全事故,只能由項目經(jīng)理自己承擔(dān)。按照當(dāng)今對安全生產(chǎn)的重視程度,不懂得規(guī)避安全風(fēng)險的項目經(jīng)理任職是不長的;其次,選擇有雄厚資金的施工隊伍的目的,主要是當(dāng)前中標(biāo)項目的標(biāo)價低,且相當(dāng)多的項目需要中標(biāo)者首先墊支,有經(jīng)濟實力的協(xié)作隊伍,可以墊支進場費用和進場籌備期間的費用,迅速打開施工局面;其三,協(xié)作隊伍的誠信非常重要,它是保證施工進度,按期完成任務(wù)的關(guān)鍵,是不能忽略的;其四,協(xié)作隊伍必須有自己的設(shè)備,皮包公司的工頭是很難保證施工進度和質(zhì)量的;其五,協(xié)作隊伍的技術(shù)素質(zhì)關(guān)系到施工的安全和質(zhì)量,必須過細的調(diào)查了解。抓好了以上幾點,施工隊伍就選定了。

　　 廣西隆安金雞灘水利樞紐工程土建主體標(biāo)一期工程土石方開挖量共計215萬m3。廣西水電工程局于2003年10月底與業(yè)主簽訂合同,合同要求11月份完成土石方開挖28萬m3;12月份完成土石方開挖58萬m3。隆安金雞灘水利樞紐工程沒有施工前的準(zhǔn)備期,勿庸置疑,這給施工任務(wù)的完成增加了難度。同時,11月份開工,對水電站建設(shè)來說,枯水期已過了兩個月。廣西水電工程局隆安金雞灘水利樞紐工程經(jīng)理部于11月7日組織首批人員進場,11月8日監(jiān)理工程師下達開工令。面對艱巨的開挖任務(wù),經(jīng)理部在工程局各類設(shè)備緊缺,工程局內(nèi)部進不到設(shè)備的情況下,廣招社會各路人馬,組織了六支有實力的開挖隊伍進場,大打開挖翻身仗,在近千米的航道上實行全面開挖。土石方挖掘設(shè)備高峰期時達30多臺,自卸汽車100多輛,實行三班倒作業(yè),每天以完成土石方開挖2萬m3的速度推進。11月份完成土石方開挖27萬m3,12月份創(chuàng)下了土石方開挖61萬m3的工程局新高,得到了業(yè)主和監(jiān)理的高度贊揚。所以,項目經(jīng)理在選擇協(xié)作隊伍時,如果不是選擇有雄厚的資金、有誠信有設(shè)備實力的協(xié)作隊伍,這樣的施工面貌是很難達到的。

　　 第三、組織機構(gòu)的設(shè)置。組織機構(gòu)是整個項目運作的心臟,它關(guān)系到項目經(jīng)理的指令是否暢通,整個項目運作是否正常。作為成功的項目經(jīng)理,往往把它放在重要的位置來把握。組織機構(gòu)的設(shè)置按施工項目的大小來確定,一般來說,中標(biāo)額在億元左右的項目,設(shè)五部一室或六部一室比較合適,其中有技術(shù)(或工程部)、質(zhì)量部、安監(jiān)部、經(jīng)營部(或合同部)、財務(wù)部、物資設(shè)備部、綜合辦公室,專業(yè)隊視情況一般設(shè)兩個以上,如開挖隊、土建隊、機電隊、綜合隊等。技術(shù)部主要負責(zé)施工技術(shù)措施的編制和施工計劃的編制;質(zhì)量部主要負責(zé)施工質(zhì)量的檢驗和施工過程的控制,竣工資料的收集和整理;安監(jiān)部主要負

　　 責(zé)環(huán)境/職業(yè)健康安全工作目標(biāo)計劃的編制和實施過程中的控制;經(jīng)營部主要負責(zé)合同內(nèi)單價分解,分項結(jié)算和標(biāo)外工程的談判等;財務(wù)部主要負責(zé)成本的控制和各項費用開支的控制;物資設(shè)備部主要負責(zé)材料、設(shè)備的采購和管理;辦公室主要負責(zé)對外協(xié)調(diào)、后勤管理和各部之間的溝通;專業(yè)隊作為工程施工的具體實施單位,按照項目經(jīng)理的指令和職能部門的要求開展工作,對工程的安全、質(zhì)量、進度負責(zé)。

　　 廣西隆安金雞灘是一個以發(fā)電、航運為主,兼有防洪、供水、電灌、養(yǎng)殖、旅游等綜合效益的水利樞紐工程,正常蓄水位88.6m,總庫容3.356億m3。水電站廠房系低水頭河床式電站,設(shè)計安裝三臺貫流式機組,單機容量24MW;船閘通航標(biāo)準(zhǔn)為1000t級頂推船隊。廣西水電工程局中標(biāo)土建部分工程金額為9151.6488萬元,工期32個月,合同要求2003年11月8日開工,2006年6月土建工程全部完工。主要工程量:土石方挖填2150140m3,混凝土澆筑382455m3,鋼筋制安12080t,漿砌石29987m3。根據(jù)工程規(guī)模,廣西水電工程局隆安金雞灘水利樞紐經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)置為六部一室兩隊,定員108人。

　　 第四、施工技術(shù)措施的編制。施工技術(shù)措施關(guān)系到施工生產(chǎn)的進度,它是

　　 打好把握之仗的首要條件,也關(guān)系到施工的布置和施工的安全和質(zhì)量。因此,必須選派有實踐經(jīng)驗的工程技術(shù)人員,把它做在前頭,使施工生產(chǎn)有據(jù)可依,項目經(jīng)理對此必須高度重視。

　　 第五,抓好與業(yè)主、監(jiān)理及地方的協(xié)調(diào)。建筑施工項目無論是公路、橋梁,

　　 或是水電、火電、工民建,絕大部分都與地方所在地有關(guān)。因此,作為成功的項目經(jīng)理,抓好與業(yè)主、監(jiān)理及地方政府的協(xié)調(diào)是一項重要的策略。抓好與業(yè)主的協(xié)調(diào)和溝通,可能會給你許多驚奇,如:順利地拿到工程預(yù)付款;順利地開展各項工作。抓好與監(jiān)理的協(xié)調(diào)和溝通,會使你順利地實現(xiàn)你的某項計劃,

　　 或得到合理的工程單價;抓好與當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)和溝通,能使你避免村民的干

　　 擾和糾纏,保證施工現(xiàn)場和生活區(qū)的治安,使施工區(qū)有一個良好的工作環(huán)境。

　　 總之,協(xié)調(diào)和溝通是公共關(guān)系中一門分支學(xué)科,正逐漸被越來越多的項目經(jīng)理所運用,為項目經(jīng)理的成功邁出關(guān)鍵的一步。

　　 二、懂經(jīng)營、善管理,是項目經(jīng)理成功的關(guān)鍵

　　 經(jīng)營管理關(guān)系到整個項目的成敗,很多項目經(jīng)理往往就是失敗在經(jīng)營管理不善上,經(jīng)營管理任何一項都與人民幣有關(guān)系,經(jīng)營管理就是對人民幣的管

　　 理,所以任何企業(yè)都對經(jīng)營管理給予高度重視。

　　 國外的現(xiàn)代建筑施工企業(yè),要求項目經(jīng)理用50%的時間管經(jīng)營,50%的時間管生產(chǎn)。國內(nèi)的建筑施工企業(yè),要求項目經(jīng)理用三分之一的時間抓經(jīng)營,用三分之一的時間抓生產(chǎn),三分之一的時間搞外交。由此看出,在經(jīng)營管理與生產(chǎn)管理之間,經(jīng)營管理是項目經(jīng)理的重頭戲,成功的項目經(jīng)理把它作為項目的重中之重來抓。要抓好經(jīng)營管理,應(yīng)從以下九個方面著手:

　　 第一、圍繞“精細管理,提高效益”的經(jīng)營管理理念,制定相關(guān)的管理辦

　　 法,如:經(jīng)營管理辦法,雇用民工管理辦法,勞務(wù)協(xié)作分包工程管理辦法,計量簽證管理辦法,施工機械或設(shè)備管理辦法,施工材料管理辦法,車輛管理使用辦法,員工請假管理辦法,以及招待費管理辦法等等,通過出臺一系列的管理辦法,使各部門有章可循,按照管理辦法要求開展工作。

　　 第二、抓好內(nèi)部員工工資的控制。根據(jù)工程施工強度要求,合理地編制組

　　 織機構(gòu)、定崗、定員和管理人員的工資。對自營工程人工費,根據(jù)自營工程項目的施工進度要求,確定職工、臨時工、民工進場人數(shù)、退場時間及工資分配標(biāo)準(zhǔn)。

　　 第三、抓好工程材料的控制。一是物資材料采購實行貨比三家,用低成本

　　 獲取優(yōu)質(zhì)的材料;二是所有材料都要辦理進庫和計量簽證手續(xù),確保計量的準(zhǔn)

　　 確性;三是施工所需材料必須充分利用企業(yè)庫存,避免重復(fù)采購造成積壓;四是根據(jù)市場材料信息價定期對材料的采購進行分析;五是及時做好材料消耗的定量分析,施工用量與預(yù)算量相差較大時及時查找原因。

　　 第四、抓好機械費用的控制。一是對租賃本企業(yè)的施工機械設(shè)備,及時做

　　 好機械設(shè)備租賃計劃和進、退場計劃;二是對租賃社會的施工機械設(shè)備,對租賃價格進行洽談后租用;三是充分提高設(shè)備的完好率和利用率。

　　 第五、抓好勞務(wù)協(xié)作分包合同管理。對分包施工隊伍的資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、

　　 施工許可證進行嚴(yán)格審核,合同簽訂代表均有合法的授權(quán)委托書,分包單價要

　　 在成本控制范圍之內(nèi)。

　　 第六、抓好工程計量簽認(rèn)。一是開工前對原設(shè)計進行觀測,核算工程量;二是施工中出現(xiàn)設(shè)計變更,及時報請監(jiān)理工程師簽認(rèn)計量;三是不可抗力及其它原因引起的工作量增加,報請監(jiān)理工程師到現(xiàn)場簽認(rèn)計量;四是設(shè)計要求施工但合同工程量清單沒有的,及時聯(lián)系監(jiān)理工程師做好現(xiàn)場確認(rèn)計量。

　　 第七、抓好工程索賠。施工過程中發(fā)現(xiàn)有符合索賠條件的事項,立即向監(jiān)

　　 理工程師提出索賠聯(lián)系,在合同規(guī)定的時限內(nèi)報送給監(jiān)理工程師,并進行索賠

　　 談判。

　　 第八、抓好成本過程控制。目標(biāo)成本控制經(jīng)濟指標(biāo)管理辦法,是成本控制

　　 措施和過程控制的依據(jù),在實施過程中,項目經(jīng)理必須進行定期檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

　　 第九、抓好竣工結(jié)算。工程項目完工,經(jīng)正式驗收后,編制項目完工(或竣工)資料,項目竣工結(jié)算資料報業(yè)主談判結(jié)算。

　　 三、在項目管理過程中,項目經(jīng)理必須做到優(yōu)良的決策

　　 中國在經(jīng)過多年的市場經(jīng)濟運作后,有人總結(jié)了那么一條經(jīng)驗,這條經(jīng)驗就是:一個經(jīng)理可以搞好一個企業(yè),也可以搞垮一個企業(yè)。這充分說明,經(jīng)理的選擇何等重要。施工項目也是一樣,項目經(jīng)理選對了,單價再低的項目不一定虧本;項目經(jīng)理選錯了,單價再好也不一定盈利。筆者以為,項目的盈虧,除了一些其它原因外,很大一部份就體現(xiàn)在項目經(jīng)理的決策上,決策是項目獲取經(jīng)濟效益的有效途徑之一。成功的項目經(jīng)理在項目管理過程中,作出的決策必須是優(yōu)良的。筆者以為,要做到優(yōu)良的決策,必須遵循以下幾點。

　　 一是實地調(diào)查。對于下屬報來需要作出決策的問題,項目經(jīng)理一定要首先

　　 進行調(diào)查,了解報來的材料與自己的實地調(diào)查是否有區(qū)別,掌握好第一手材料,為決策作準(zhǔn)備;二是認(rèn)真地進行分析。分析是多樣的,首先是量的分析,其次是難度分析,再次是單價分析,最后是其他影響因素分析;三是征求意見。

　　 聽取不同意見非常重要,一些項目經(jīng)理的決策之所以失誤,很大一部分沒有征求意見,或聽不進不同意見。聽不進不同意見是項目經(jīng)理的大忌;四是召開項目部領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門負責(zé)人會議研究(工會領(lǐng)導(dǎo)作為勞方代表,源頭參與,必須參加)。在意見取得較一致的基礎(chǔ)上,項目經(jīng)理拍板定案。

　　 四、現(xiàn)代項目管理,需要項目

　　 經(jīng)理具備靈活多變的公關(guān)能力公共關(guān)系是一門高深學(xué)科,在建筑市場競爭激烈、市場運作尚未規(guī)范的今天尤其重要。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理,需要項目經(jīng)理具備靈活多變的公關(guān)能力,成功的項目經(jīng)理必須具備這一點。本著“搞一個項目,結(jié)一方朋友,實現(xiàn)效益目標(biāo)”的管理理念,筆者以為,項目經(jīng)理的攻關(guān)主要是對業(yè)主、監(jiān)理的攻關(guān)。在吃透工程合同的基礎(chǔ)上,公關(guān)可以從以下幾個方面入手。

　　 第一、完成從認(rèn)識到熟悉的過程。一是經(jīng)常與業(yè)主、監(jiān)理溝通。溝通的方

　　 式是多種多樣的,根據(jù)不同人員的愛好選擇不同的溝通了解方式,從基礎(chǔ)工作

　　 做起,完成從認(rèn)識到熟悉的過程;二是重大節(jié)日、生日登門慰問,進一步拉近與他們的距離;三是創(chuàng)造條件和他們外出旅游,結(jié)成朋友。

　　 第二、根據(jù)擬定的思路開展工作。完成從溝通達到結(jié)友之后,項目經(jīng)理就

　　 可以按自己的思路開展工作了。一是認(rèn)真研究合同內(nèi)容,合同內(nèi)工程單價有潛

　　 力的地方,想辦法挖潛。土石方開挖的土石分界線比例有活動余地的,要進行

　　 交流,想方設(shè)法擴大石方比例;二是就標(biāo)外工程的單價進行談判,單價往高的

　　 方向爭取;三是就總包項目設(shè)法修改設(shè)計,通過優(yōu)化盡可能減少工程量。通過

　　 以上的談判,達到盈利的目的。

　　 第三、建好工程是各方的共同目的,要進行換位思考,站在不同的角度

　　 去看問題。要站在業(yè)主的角度去提合理化建議,為業(yè)主著想,在為業(yè)主少花錢

　　 的情況下施工方多掙錢。要使業(yè)主認(rèn)為施工企業(yè)所得的錢是應(yīng)該的,以此達到

　　 雙贏的目的?？傊?項目經(jīng)理的公關(guān)是靈活多變的,以既能達到自己的目的又合理合法為最終目標(biāo)。

　　 五、在項目施工中,團隊力量是安全、質(zhì)量和進度的保證,項目

　　 經(jīng)理必須高度重視

　　 項目的員工中,來自四面八方,有本企業(yè)的職工,也有招聘人員,還有一

　　 些以項目的某項工期為合同期的臨時用工,這個團隊素質(zhì)的優(yōu)劣,關(guān)系到工程施工的安全、質(zhì)量和進度。因此,項目經(jīng)理必須把它當(dāng)作一向極為重要的工作抓實抓好。筆者認(rèn)為,與團隊進行開放式的溝通,加強對團隊的管理,是項目經(jīng)理獲取團隊成員信任的第一步;真誠、關(guān)心、愛護、激勵,是項目經(jīng)理獲取

　　 團隊力量的第二步。

　　 (一)項目經(jīng)理必須與團隊進行開放式的溝通,獲取團隊成員的信任,在

　　 溝通過程中加強團隊的管理。在建筑施工企業(yè)的項目管理中,由于激烈的市場

　　 競爭,注定項目團隊組合絕大部分是新的組合,因此,項目經(jīng)理必須根據(jù)工程

　　 項目的具體情況考慮人員的搭配。與團隊進行開放式的溝通,獲取團隊成員的

　　 信任,使政令暢通,是項目經(jīng)理必須邁出的第一步。成功的項目經(jīng)理與團隊溝

　　 通,應(yīng)該從以下幾個方面著手。

　　 第一、廣泛聽取團隊的意見,為團隊創(chuàng)造舒適優(yōu)雅的工作環(huán)境。所謂團隊,是為實現(xiàn)共同的特定目標(biāo)而共同合作的一個共同體。這個團隊必須互相依賴,互相合作,同時這個團隊必須是工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化的組織。在其中,以想盡辦法去完成每一項任務(wù),人人快樂工作為目的。要達到這個目標(biāo),團隊成員中互相溝通和了解非常重要,只有互相溝通和了解,才能達到團隊成員之間相互信任、互相依賴和合作。因此,項目經(jīng)理必須廣泛聽取團隊的意見,并根據(jù)他們的意見,開展一系列的活動,比如:文娛活動,聯(lián)誼活動等等,讓他們在這一系列活動中增進了解,增進友誼,達到互相信任的目的。

　　 同時項目經(jīng)理要積極為團隊創(chuàng)造舒適優(yōu)雅的工作、生活環(huán)境。比如:建閱覽室、娛樂場所、影視廳、改進飯菜質(zhì)量等等,使他們在工作中能夠人人快樂地工作,工作之余能夠開開心心地活動,有了那么一個環(huán)境,他們就會想盡一切辦法去完成任務(wù)。

　　 第二、根據(jù)團隊成員的不同構(gòu)成,有針對性的進行談心交心。團隊成員來

　　 自五湖四海,他們的年齡構(gòu)成、文化程度、工作經(jīng)歷、處事能力均有不同,因

　　 此,如何使他們互相配合得默契,共同去完成任務(wù)是一個必須解決的問題。為

　　 此,項目經(jīng)理必須掌握團隊成員的第一手資料,分別對一些水平不高,但有傲

　　 氣的隊員和工作能力強,但一時無法安排到其理想職位的隊員,以及工作責(zé)任

　　 心不強的隊員進行談心交心,在贊揚他們優(yōu)點的基礎(chǔ)上,指出存在的不足,對

　　 他們提出希望和要求。同時,他們稍有進步,立即給予表揚,讓他們知道,他們所做的一切,項目經(jīng)理都記在心上,從而使他們快快樂樂地工作,為團隊出

　　 力。

　　 第三,利用熟悉的團隊成員對項目經(jīng)理能力、誠信進行宣揚,加深團隊成

　　 員對項目經(jīng)理的了解,也是項目經(jīng)理與團隊成員溝通的方法之一。項目經(jīng)理的

　　 政令要在團隊中暢通,項目經(jīng)理的能力、為人、誠信必須讓團隊成員有所了解,而要做到這一點,項目經(jīng)理本身只是自我表述是不夠的,除了自我表述之外,還應(yīng)該利用其他人給予宣揚。這一點,只有與項目經(jīng)理熟悉的人員才能辦到。因此,項目經(jīng)理要把自己的意圖向核心人員授意,一方面,通過他的宣揚使隊員對項目經(jīng)理的情況進一步了解,另一方面,通過項目經(jīng)理本身的決策、為人,使隊員對項目經(jīng)理從了解達到信任。

　　 第四、知人善任,積極為團隊成員的成才成長搭建平臺。常言道,不想當(dāng)

　　 將軍的士兵不是好士兵。現(xiàn)代企業(yè)的員工中,激烈的競爭已經(jīng)使人的思想“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要學(xué)”,“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要干”。特別是九十年代以后工作的年輕人,他們還有著一種“此處不留爺,自有留爺處”的思想,所以,當(dāng)他們才能被發(fā)現(xiàn),并給予施展才華的機會時,他就會為你賣力;反之,就會另謀高就。成功的項目經(jīng)理必須充分認(rèn)識到這一點。本著“建一個工程,培養(yǎng)

　　 一批骨干,提拔一批人才”的管理理念,項目經(jīng)理要積極為團隊成員的成長成

　　 才搭建平臺,一是鼓勵他們接受繼續(xù)教育,自學(xué)成才;二是加大對他們的培訓(xùn)

　　 力度,豐富他們的理論與實踐知識,崗位成才;三是安排他們在不同崗位上鍛

　　 煉,把他們培養(yǎng)成復(fù)合型人才;四是大膽提拔,用其所長。通過給他們這一系

　　 列的學(xué)習(xí)及實踐鍛煉的機會,使他們重新審視項目經(jīng)理的為人、任人、用人,從

　　 而對項目經(jīng)理更加信任,快快樂樂地工作,高高興興地為項目作貢獻。

　　 第五、給職授權(quán),讓團隊成員大膽地施展自己的才華。給職不授權(quán),是項

　　 目經(jīng)理的一忌,因為團隊成員如果有職無權(quán),他們說的話不能算數(shù),做的工作不能得到承認(rèn),他們在團隊中建立不起威信,如此下去,他們不但不發(fā)揮作用,反而會成為工作的障礙,會防礙政令的暢通。只有讓他們有職有權(quán),他們的聰明才智才能施展出來,他們的才華才會被團隊認(rèn)可。因此,作為一名成功的項目經(jīng)理,對下屬必須給職授權(quán),大膽讓他們?nèi)ジ晒ぷ?使他們內(nèi)心得到滿足,把全部精力為你所用。

　　 第六、感恩教育,也是項目經(jīng)理培養(yǎng)團隊力量的一種手段。二十世紀(jì)末,

　　 企業(yè)改革在激烈的市場競爭中,大批職工下崗,而下崗職工并非都是庸者。為

　　 此,有人提出了情商比智商更重要的言論,由此引起了社會大討論。進入二十

　　 一世紀(jì),又有人大膽提出“不懂得人際關(guān)系的人,不是現(xiàn)代的人”的理論,引起了就業(yè)者對人際關(guān)系的高度重視。近幾年,隨著學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建,人們又把感恩教育提到議事日程,高等學(xué)府也給予大力宣揚。由此,現(xiàn)代企業(yè)的員工中,已不是單一的智商群體,而是情商智商兼并,人際關(guān)系在他們的頭腦里已初步形成網(wǎng)絡(luò)。因此,感恩教育,是現(xiàn)代管理中的重要環(huán)節(jié),也是成功的項目經(jīng)理的一種手段。進行感恩教育可以從以下幾個方面著手:一是讓他們知道,在眾多人的競爭中,選定他們,給他們創(chuàng)造了一個就業(yè)的機會,這個機會來之不易;二是知人善任,給職給權(quán),給他們創(chuàng)造一個施展才華的機會;三是和他們和睦相處,平等對待,沒有貴賤之分,使他們體會到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和愛護。在進行感恩教育的同時,結(jié)合“忠誠、敬業(yè)、責(zé)任、服從”等行為理念,引導(dǎo)他們忠誠于事業(yè),熱愛崗位,對上負責(zé),對下盡職,兢兢業(yè)業(yè),開拓進取,任勞任怨,甘于奉獻。進行感恩教育的結(jié)果,會使他們在碰到困難時擰成一股繩,在碰到項目因資金和其他問題,使大家的收入減少時,會使大家體諒到目經(jīng)理的難處,共同度過難關(guān)。

　　 第七,優(yōu)勝劣汰,不斷給團隊增添新的血液。能者上,庸者下是當(dāng)今人才競爭的焦點。項目經(jīng)理在進行團隊管理中必須認(rèn)真把握好這一點,要根據(jù)團隊成員的特點分別管理,對既有能力,辦事的主動性強的成員,要充分信任與授權(quán);對能力強,但辦事總是拖拖拉拉的成員,要緊盯著他完成工作任務(wù);對那些想做事但能力不足的成員,要給予學(xué)習(xí)鍛煉的機會;對那些能力差又缺少責(zé)任心的人,經(jīng)教育確實無法改變的,則應(yīng)給予淘汰,重新添進新的力量?？傊?項目經(jīng)理要在開放式的溝通中對團隊進行有效管理。

　　 (二)真誠、關(guān)心、愛護、激勵,獲取團隊的力量。

　　 真誠對待員工,關(guān)心和愛護員工,是項目經(jīng)理在團隊中樹立威信的一個首要條件。作為一個成功的項目經(jīng)理,要想最大限度的獲取團隊的力量,達到按期完成任務(wù)的目的,必須真誠地對待員工,關(guān)心和愛護員工,當(dāng)員工在工作上受到挫折時,給他們予鼓勵,當(dāng)他們在經(jīng)濟上有困難時,伸出手來幫助他們。其實他們并不在乎項目經(jīng)理的給予,主要能理解他們,真誠地對待他們就夠了,有了項目經(jīng)理的這份心意,他們就會為你賣命,上刀山下火海。其次,項目經(jīng)理要學(xué)會引進激勵機制,這也是項目經(jīng)理必須具備的能力,當(dāng)團隊的努力使工程施工任務(wù)提前或按時達到預(yù)定的計劃目標(biāo)時,給他們以鼓勵和贊揚,并創(chuàng)造條件給予一定的物質(zhì)獎勵。使他們在心里得到滿足,同時也表現(xiàn)出項目經(jīng)理的誠信。當(dāng)他們因某種團隊能力以外的原因使工程進度受影響時,不要嚴(yán)厲批評他們,而要以表揚代替批評來激勵他們,并與他們一起共同查找原因,調(diào)整戰(zhàn)略,把任務(wù)突上去,使團隊成員感到項目經(jīng)理與他們有福共享,有難同當(dāng)。這樣項目經(jīng)理的號召力就會顯示出它的威力,就能做到政令暢通,一呼百應(yīng),一切困難都被踩在腳下。為什么許多項目經(jīng)理得不到員工的擁護呢?重要的一點就是他們沒有真誠對待員工,關(guān)心和愛護員工,言行不一致,這樣的項目經(jīng)理員工是不會擁護的。

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